孫振耀

“管理”是件老生常談的事，但它到底有多重要？怎么能高效地管理？或許還有很多人沒真正理解。這片永遠(yuǎn)的藍(lán)海，如果脫離了方法論，80%是在浪費(fèi)資源，在此，我將為大家提供可復(fù)制的管理力訓(xùn)練方法，希望能對你有所幫助。

一、管理可以訓(xùn)練

一旦創(chuàng)業(yè)，這一輩子就永遠(yuǎn)都在為生存跟發(fā)展問題焦慮。今天企業(yè)要窮則變，變則通。要想不斷地生存，不斷地發(fā)展，想滿足欲望，就要做得比別人更好；進(jìn)而自然就會去想是從商業(yè)模式著手，在戰(zhàn)略上著手，還是在管理上面著手。

在一兩年前，答案大部分是圍繞著商業(yè)模式跟戰(zhàn)略，絕少老板提到管理。但模式和戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)從永恒的角度生存發(fā)展嗎？

商業(yè)模式是我們做生意的邏輯，是從價(jià)值到盈利。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，常聽的一句話是“羊毛出在豬身上，狗來買單”。我們創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值，這個(gè)價(jià)值消費(fèi)者愿意買單，愿意付出金錢或時(shí)間來用我們的東西，這是商業(yè)模式。一旦做到一個(gè)程度，可以通過改變商業(yè)模式來求生存求發(fā)展，但商業(yè)模式的變化其實(shí)是非常難的。那么，什么是戰(zhàn)略呢？從實(shí)踐的角度而言，戰(zhàn)略是聚焦，把所有的資源放在幾個(gè)點(diǎn)上面，做突破性的改變。從一個(gè)組織來講，戰(zhàn)略談的是核心能力。在什么樣的時(shí)間點(diǎn)打造什么樣的核心能力，本身是有階段性的，要追上別人，可能需要一種新的核心能力。戰(zhàn)略是有階段性的，它也不是永恒的。

要?jiǎng)?chuàng)業(yè)成為企業(yè)家，一個(gè)非常重要、不可改變的東西，就是身體。企業(yè)也一樣，企業(yè)的身體就是所謂第三層——管理能力。管理才是永恒不變的，這是一套方法論。不管用什么商業(yè)模式，用什么樣的戰(zhàn)略，只有靠管理能力才能夠把做的事情實(shí)現(xiàn)。管理是永遠(yuǎn)的藍(lán)海，是持續(xù)競爭力的來源，是一種不可復(fù)制的力量，可復(fù)制的是方法論。方法論只有落地、只有實(shí)踐才會產(chǎn)生力量，需要毅力和堅(jiān)持，但管理是可以訓(xùn)練的。

二、精準(zhǔn)選擇要聚焦的核心能力

戰(zhàn)略本身的形成固然有方法論，但最終還是一念之間。戰(zhàn)略是種直覺性的管理，同樣的信息、同樣的數(shù)據(jù)，老板做出的決定都不一樣。戰(zhàn)略最重要是選擇聚焦的核心能力。沒有一家企業(yè)是什么都行的，每一段時(shí)間，我們都根據(jù)外面的環(huán)境選擇要聚焦的核心能力。背后打造知識核心能力的，是整個(gè)組。企業(yè)是個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)因?yàn)槟愦蛟斓暮诵哪芰Χ劢古Α?/p>

要凸顯出與眾不同，要從這幾個(gè)維度去著手：品牌、客戶、人才、文化、知識、運(yùn)營、學(xué)習(xí)。這幾大核心競爭力有它的層次關(guān)系，品牌是最外形的一種核心能力，是別人很難取代的，最內(nèi)涵、最隱性的文化。

每個(gè)國家、每一家企業(yè)、每個(gè)地區(qū)、每一個(gè)家庭都有不同的文化，精神層面的東西是最難被取代的，是最用情的東西，也是最難被打造的核心競爭力。要打造戰(zhàn)略，想要與眾不同，想要跟競爭對手不一樣，想要在消費(fèi)者心智里面留下一個(gè)非常鮮明的印象，需要組織能力。

三、管理如同航海

戰(zhàn)略是需要洞察力的。洞察力非常非常難培養(yǎng)，而經(jīng)歷對洞察力是有幫助的。千金難買早知道。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要看未來。

大部分的管理，像航海一樣。船如果停下就沒有價(jià)值，船只有在海上才有價(jià)值。為什么？因?yàn)榇挥性诤Ｉ?、離開港口，才能夠把一港口的貨運(yùn)到另一個(gè)港口去，它如果停在港口，它是沒價(jià)值的，天天燒錢。流動才能創(chuàng)造價(jià)值，而一旦移動起來就有很多不確定性。航海是有方法論的，水手是可以訓(xùn)練的，但是，方向、海圖、星相這些事情還是船長要做的決定，而且是重要決定。船長看海圖，看星相，看羅盤，決定走哪一條路是最好的，可以讓大家都活著到下一個(gè)港口，那是不確定性的不確定性。

戰(zhàn)略就是彈頭，其他都是組織能力。這個(gè)彈頭打得準(zhǔn)、打得遠(yuǎn)，靠的就不僅是這個(gè)炮——我們講真實(shí)的東西，還靠周圍這些炮兵班的兄弟們。他們把這門炮操作得好，在最短時(shí)間內(nèi)讓炮就位，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定仰角，設(shè)定方向，把炮裝上去然后射擊，等過幾秒鐘，聽到前線傳回來的炮聲，聽到前線的被支援的步兵們用無線電說命中目標(biāo)，這多大的喜悅。最怕沒有看到炮彈打到哪兒去了，那就很危險(xiǎn)了。但是在組織里面，常有炮打出去沒看到炮彈在哪兒落地，也沒聽到炮聲。

四、80%的管理是浪費(fèi)

80%的管理是浪費(fèi)。沒有系統(tǒng)的觀念，干很多樣的事，是消耗資源。沒有方法論讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生合力，就不行。管理的首要任務(wù)是模塊化、找出各部分之間的關(guān)系。把這兩個(gè)搞定了，在應(yīng)用上面就揮灑自如了。

管理分為管事和管人、管結(jié)果和管過程。我認(rèn)為，結(jié)果是管不了的，結(jié)果只能期待，真正可以管的是過程。從事的角度，圍繞著戰(zhàn)略有五個(gè)模塊：目標(biāo)、人力分析、關(guān)鍵舉措、過程管理、持續(xù)改進(jìn)。

首先要把目標(biāo)定好。目標(biāo)本身是處理不確定性。定目標(biāo)，定的是期望。只有不斷設(shè)定期望，才會讓大部隊(duì)有激情、有動力往前走。制定目標(biāo)本身就是個(gè)很大的學(xué)問，前提是要有戰(zhàn)略，要跟核心能力有關(guān)系。

第二個(gè)叫人力分析。把現(xiàn)在的人力跟目標(biāo)所需要的人力要作對比，找出缺口，然后決定在這個(gè)時(shí)候先聚焦什么樣的核心能力。

第三個(gè)叫關(guān)鍵舉措。提高人才結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、工具等等，都是關(guān)鍵舉措的一部分，組合在一起會產(chǎn)生不同的情況。

最平衡的舉措是在熟悉的領(lǐng)域，短期投入一些舉措，在不熟悉領(lǐng)域看中期、長期。更大膽創(chuàng)新的可能放在更長期，更熟悉的可能放在更短期。目標(biāo)、人力分析跟舉措都是計(jì)劃階段，都是紙上談兵，可能得到的結(jié)論是“邁開腿、管好嘴”，真的把腿邁開、管好嘴，是過程管理。發(fā)現(xiàn)每天走10000步還不夠，可能要每天走15000步，要繼續(xù)改進(jìn)。

這個(gè)過程合在一起就是模塊跟他們之間的關(guān)系：先有目標(biāo)，然后知道期望跟現(xiàn)狀的差距，確認(rèn)要補(bǔ)哪個(gè)人力缺口，有關(guān)鍵的舉措，去執(zhí)行，然后持續(xù)改進(jìn)。戰(zhàn)略定了，剩下就是執(zhí)行。

五、帶兵就是帶心，文化才是核心

老板或者管理者，要關(guān)注到系統(tǒng)背后的心——文化?！秾O子兵法》講道天時(shí)將法。法是制度，將是人才，天時(shí)是天時(shí)地利。道擺在第一位。帶兵帶心，必須有使命、有愿景、有故事、有價(jià)值觀，有影響力。把它變成一個(gè)系統(tǒng)，把這幾個(gè)模塊組織在一起，才會產(chǎn)生作用。談使命愿景，必須用一種虛的東西、幾個(gè)簡單的白話講清楚，讓公司團(tuán)隊(duì)們在努力的時(shí)候有一種動力，能夠?qū)ι鐣?、顧客、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體有影響。

我認(rèn)為，至今為止，符合這五個(gè)條件而且最簡單的一句話，就是馬云的“讓天下沒有難做的生意”。這句話非常激動人心，對顧客、對社會、對個(gè)體、對團(tuán)隊(duì)、對績效，都指出了一個(gè)可以努力奮斗的方向。不少公司有很多故事，但是從來沒有像這句話這么簡單，所以阿里巴巴能干到今天的地位確實(shí)是還有很多方法可以學(xué)習(xí)。

只有思想是不夠的，只有價(jià)值觀是不夠的，要有影響力，必須把它變成一條一條的行為，只有這樣，才能夠把隱性變成顯性的影響力，才有辦法影響他人。心不是說出來的，是帶出來的。以身作則是關(guān)鍵。就如愛因斯坦說的，以身作則不是影響他人的主要方法，而是唯一的方法。

知行合一、以身作則、言行一致，才能夠把你的思想變成影響他人的力量。只有這樣，才可以撼動我們員工的心。中國人說思想決定行為，行為變成習(xí)慣，習(xí)慣決定命運(yùn)。思想改變行為就改變，行為跟思想的兩面性，是一個(gè)銅板的兩面，是捆綁在一起的，很多行為的背后就是思想的問題。從管理上面來講，我更相信顯性的東西?！袄习?，我非常努力”，這句話能夠代表一切嗎？不能。努力是個(gè)主觀的東西。價(jià)值觀必須要有配套的行為，要有一致性。

六、養(yǎng)成規(guī)律，避免公司“打地鼠”

行為非常重要，行為定出來以后，就是養(yǎng)成規(guī)律的習(xí)慣。規(guī)律的習(xí)慣最常體現(xiàn)的是什么？實(shí)踐的決心和毅力。沒有規(guī)律，公司就是機(jī)會驅(qū)動和事件管理。如今企業(yè)如果不能養(yǎng)成規(guī)律，對于我們規(guī)劃出管事的幾個(gè)能力、幾個(gè)舉措，從心上規(guī)劃出的幾個(gè)行為，不堅(jiān)持有毅力地推動它，那就還是機(jī)會驅(qū)動，是事件管理。

如果變了方向就要努力，要堅(jiān)持?？渴裁磥斫鉀Q呢？靠例會——固定時(shí)間、固定議程、固定人員叫例會。固定議程非常重要。只有天天關(guān)注，員工才知道老板在關(guān)注進(jìn)展。哪怕沒事兒也要拿出來談，改變這個(gè)習(xí)慣以后發(fā)現(xiàn)一堆事可做，堅(jiān)持幾次以后，員工就沒辦法忽悠了，他知道老板是玩真的，他知道老板是要看到結(jié)果的，就不會再“大事化小，小事化了”般的不作為。

實(shí)現(xiàn)“最佳運(yùn)營”也要求對表現(xiàn)最好的全球競爭對手進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)分析——而不是拿自己與自己進(jìn)行對比。這就意味著必須有一個(gè)全球競爭計(jì)劃來部署我們將要采取的行動。這就需要將公司的目標(biāo)廣而告之，從而使所有員工都了解這些目標(biāo)以及他們在幫助實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)時(shí)所要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧Ｗ詈?，?shí)現(xiàn)最佳運(yùn)營還要求我們有效地管理資產(chǎn)，以確保他們在長時(shí)間內(nèi)能具有生產(chǎn)力。

管理過程的最后一個(gè)要素是領(lǐng)導(dǎo)能力，我們將領(lǐng)導(dǎo)能力定義為“創(chuàng)造一個(gè)組織環(huán)境，使人人都能真正發(fā)揮自己的才能”。領(lǐng)導(dǎo)能力是一個(gè)主觀的東西，對于“什么會造就一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者”這一問題，并不存在唯一正確的看法。

要相信，管理是永遠(yuǎn)的藍(lán)海。風(fēng)口在變，唯有訓(xùn)練好自己的管理能力，方能贏得更長遠(yuǎn)的未來。