彭劍鋒

要保企業(yè)，首先必須復(fù)工復(fù)產(chǎn)。毫無(wú)疑問(wèn)，復(fù)工復(fù)產(chǎn)將成為大疫后期的重心與主戰(zhàn)場(chǎng)。對(duì)于中小企業(yè)而言，大疫后期才是中小企業(yè)的“生死劫”。復(fù)工復(fù)產(chǎn)對(duì)于華為、阿里、美的等行業(yè)巨無(wú)霸企業(yè)而言，并不是一個(gè)難以跨越的障礙。而對(duì)于眾多中小企業(yè)而言，熬到現(xiàn)在，已經(jīng)是身心疲憊，“免疫力”低下，還要參與一場(chǎng)疫情的最終淘汰賽。確實(shí)，一切都不重要，活下來(lái)，才是最高追求，盡快順利復(fù)工復(fù)產(chǎn)才是活的唯一出路。

一、科學(xué)有序復(fù)工，死守現(xiàn)金不斷

復(fù)工復(fù)產(chǎn)不是一句口號(hào)，而是要將它視為一場(chǎng)科學(xué)管理行動(dòng)。要做到科學(xué)有序復(fù)工，應(yīng)做好以下幾件事。

1.首先要主動(dòng)創(chuàng)造條件盡快復(fù)工，不復(fù)工是等死。

要主動(dòng)尋求當(dāng)?shù)卣斫夂椭С?，盡快獲得復(fù)工批準(zhǔn)；動(dòng)員各方資源與力量，提前完成口罩、一次性手套、消毒液、醫(yī)用酒精、手持測(cè)溫儀等防疫物資的采購(gòu)準(zhǔn)備；摸清員工準(zhǔn)確位置狀態(tài)，地毯式摸排風(fēng)險(xiǎn)員工與非風(fēng)險(xiǎn)員工，讓非風(fēng)險(xiǎn)員工盡快到位到崗。

2.科學(xué)復(fù)工，意味著回歸科學(xué)管理。

要將科學(xué)復(fù)工與防控作為科學(xué)管理的回歸與補(bǔ)課，園區(qū)與工廠(chǎng)防疫不能搞形式主義，走過(guò)場(chǎng)，要立標(biāo)準(zhǔn)、建流程、清單化、嚴(yán)執(zhí)行。在科學(xué)精準(zhǔn)防疫這一點(diǎn)上，中小企業(yè)真的應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)參考華為等領(lǐng)先企業(yè)的復(fù)工復(fù)產(chǎn)科學(xué)防控的標(biāo)準(zhǔn)與流程，來(lái)制定本企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)操作指南。如華為防疫復(fù)工指南《春風(fēng)行動(dòng)》，從無(wú)差別、全覆蓋、隔斷、隔離防控到差異化、分區(qū)分級(jí)、精準(zhǔn)化防控，精準(zhǔn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，精準(zhǔn)管理風(fēng)險(xiǎn)，讓園區(qū)與工作場(chǎng)所比家更安全。不帶風(fēng)險(xiǎn)來(lái)，不讓風(fēng)險(xiǎn)傳播，不帶風(fēng)險(xiǎn)走。

3.精準(zhǔn)有效防控，不過(guò)度防控。

提高防控的精準(zhǔn)有效性，降低復(fù)工與防控成本。不惜成本搞防控不適合中小企業(yè)。現(xiàn)金流不斷，是生存的底線(xiàn)。只要現(xiàn)金流不斷，企業(yè)短期死不了，要力保現(xiàn)金流不斷，企業(yè)要做好以下六個(gè)方面：

（1）盡快復(fù)工復(fù)產(chǎn)與全員營(yíng)銷(xiāo)。只有恢復(fù)正常生產(chǎn)和銷(xiāo)售，才有正常持續(xù)現(xiàn)金收入。

（2）抓住核心客戶(hù)和立即能帶來(lái)現(xiàn)金收入的客戶(hù)，圍繞剛性需求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，展開(kāi)線(xiàn)上線(xiàn)下社群營(yíng)銷(xiāo)，全員營(yíng)銷(xiāo)。

（3）企業(yè)家一定要看政策和文件。從被動(dòng)等待、呼吁救濟(jì)政策到主動(dòng)爭(zhēng)取救助政策落地，成立危機(jī)公共關(guān)系小組，主要職能是向政府及銀行獲取理解與支持，力爭(zhēng)政府減負(fù)落地，銀行利息緩還續(xù)貸，供應(yīng)商不斷貨。同時(shí)爭(zhēng)取疫期員工薪酬支付企業(yè)自主安排，而非強(qiáng)制性工資福利。

（4）減少現(xiàn)金支出，卡好現(xiàn)金流。減少長(zhǎng)期投入，砍掉三個(gè)月內(nèi)不能產(chǎn)生現(xiàn)金流的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。

（5）控制并減少人工成本現(xiàn)金支出。高管及核心骨干減薪，推出核心人才中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，增加未來(lái)預(yù)期收入；一般員工只發(fā)基薪，實(shí)在發(fā)不出工資、扛不住的企業(yè)可裁員、減薪。后疫時(shí)期，當(dāng)公司熬過(guò)了倒閉，熬過(guò)了裁員，在現(xiàn)金收入不足的狀況下，降薪將成為眾多企業(yè)控制現(xiàn)金支出的必然選擇。

（6）股權(quán)融資獲取資金支持。

二、重塑奮斗激情，防止工作懈怠

宅家久了，許多員工奮斗激情衰減，工作進(jìn)入不了緊張狀態(tài)，上班無(wú)力，工作懈怠。為此企業(yè)要運(yùn)用文化價(jià)值觀(guān)與機(jī)制創(chuàng)新的力量，重塑奮斗激情與工作緊張感，企業(yè)要做好以下幾方面。

1.回歸文化與價(jià)值觀(guān)，重塑員工的使命感、責(zé)任感與事業(yè)激情。

員工收心，首先收到企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)這個(gè)圓心上來(lái)，喚醒員工對(duì)公司使命和價(jià)值觀(guān)的認(rèn)同，堅(jiān)定信念。文化是一種信念，越是危難時(shí)刻，企業(yè)家更要堅(jiān)定企業(yè)活下去的信念。為此，復(fù)工之際，企業(yè)家要起草一份告員工書(shū)，陳述企業(yè)面臨的危機(jī)與挑戰(zhàn)，堅(jiān)定信念與信心，為員工描繪未來(lái)發(fā)展的愿景，將企業(yè)家的事業(yè)激情與抗疫求生的決心與意志傳遞并感染到每一位員工。只有讓員工做事有信念、有激情，找到工作中的價(jià)值感、意義感和存在感，才能真正與企業(yè)共克時(shí)艱，奮力前行。

如廣聯(lián)達(dá)在開(kāi)工之際，首先發(fā)出一封面向全體干部的電子郵件《給干部開(kāi)工的一封信》，信中對(duì)干部在開(kāi)工中的使命與責(zé)任提出了明確要求，同時(shí)召開(kāi)干部開(kāi)工大會(huì)，旨在：

（1）喚醒每一位干部對(duì)公司使命的認(rèn)同，堅(jiān)定信仰、抱團(tuán)取暖、磨礪前行。

（2）重申企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及關(guān)鍵任務(wù)，激發(fā)起干部們的危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感。

（3）傳達(dá)公司的社會(huì)責(zé)任和人文關(guān)懷，提升干部隊(duì)伍的士氣和信心，感受到高層愿與大家一起風(fēng)雨同舟、榮辱與共的決心。

（4）因疫情可能帶來(lái)新的協(xié)作方式，讓大家對(duì)新的協(xié)作及組織方式有總體認(rèn)識(shí)，明確新協(xié)作下要對(duì)任務(wù)及目標(biāo)管理策略大膽創(chuàng)新。

大疫當(dāng)前，文化傳播與管理所激發(fā)的力量就是生命力。企業(yè)在大疫后期，越要回歸文化價(jià)值觀(guān)的管理。如華夏基石提出在大疫期要將看似虛的文化做實(shí)，要推進(jìn)文化的整合與落地工程，包括：一本文化理念表達(dá)體系、一套價(jià)值觀(guān)行為標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)系統(tǒng)、一本企業(yè)文化故事與案例集、一系列文化主題日活動(dòng)、一套榮譽(yù)體系、企業(yè)文化與機(jī)制制度落地、企業(yè)文化與品牌傳播等等。

2.確立與分解新的挑戰(zhàn)性績(jī)效目標(biāo)。

員工復(fù)工后能不能全身心投入工作并緊張起來(lái)，關(guān)鍵在于清晰的目標(biāo)激勵(lì)與挑戰(zhàn)性績(jī)效目標(biāo)責(zé)任的承諾與承擔(dān)。大疫當(dāng)頭，企業(yè)制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃全部被打亂了，這時(shí)干部與員工會(huì)陷入方向迷失與目標(biāo)錯(cuò)亂之中。為此，企業(yè)應(yīng)依據(jù)疫情影響程度及內(nèi)外環(huán)境變化狀況，洞察商機(jī)，對(duì)企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，迅速制定疫后的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，為企業(yè)走出疫情困境，指明方向。同時(shí)，將調(diào)整后的目標(biāo)進(jìn)行分解，責(zé)任到人，使企業(yè)和員工上下對(duì)齊于目標(biāo)，同心同欲；建立以目標(biāo)績(jī)效為核心的考核體系與激勵(lì)體系，通過(guò)PDCA循環(huán)不斷進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)與提升。

3.創(chuàng)新機(jī)制，使員工進(jìn)入新的持續(xù)奮斗的激活狀態(tài)。

從人力資源機(jī)制角度看，人才機(jī)制創(chuàng)新的核心是激活人才、激發(fā)組織創(chuàng)新與人才價(jià)值創(chuàng)造活力，核心是責(zé)、權(quán)、利、能機(jī)制，主要包括：

（1）績(jī)效承諾與責(zé)任擔(dān)當(dāng)機(jī)制。

（2）授權(quán)賦能機(jī)制。

（3）價(jià)值評(píng)價(jià)與約束機(jī)制。

（4）價(jià)值分配與激勵(lì)機(jī)制。

（5）競(jìng)爭(zhēng)淘汰與退出機(jī)制、持續(xù)奮斗者機(jī)制。

（6）能力發(fā)展與自我批判機(jī)制。

大疫之中，要激活人才，還要在價(jià)值分配與激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新上去激活人才，尤其是在現(xiàn)金流緊張的情況下，加大長(zhǎng)期激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)?；诖?，華夏基石提出了危機(jī)期事業(yè)合伙制與非物質(zhì)激勵(lì)的八種武器。非物質(zhì)激勵(lì)八大武器主要包括：

（1）愿景目標(biāo)激勵(lì)：讓工作有方向、有樂(lè)趣。

（2）關(guān)愛(ài)激勵(lì)：以物質(zhì)關(guān)懷和精神關(guān)愛(ài)雙重激勵(lì)讓員工感受來(lái)自組織的溫暖。

（3）文化激勵(lì)：讓員工找到工作的意義和價(jià)值。

（4）全面認(rèn)可激勵(lì)：讓員工做出的任何有利于企業(yè)、客戶(hù)、個(gè)人發(fā)展的行為及時(shí)得到組織的關(guān)注與認(rèn)可。

（5）游戲化激勵(lì)：游戲化激勵(lì)設(shè)計(jì)讓工作任務(wù)化、任務(wù)行為化、行為積分化、積分游戲化、游戲激勵(lì)化、激勵(lì)日?；尮ぷ鞲挥袠?lè)趣和成效。

（6）榜樣榮譽(yù)激勵(lì)：樹(shù)典型、立標(biāo)桿，多樣化榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)，讓大疫中的英雄人物受到褒獎(jiǎng)，敢于擔(dān)責(zé)、能打勝仗的干部破格使用，英雄和榜樣的力量在危機(jī)關(guān)頭是無(wú)窮的。

（7）發(fā)展激勵(lì)：創(chuàng)造更多事業(yè)發(fā)展與能力提升機(jī)會(huì)與平臺(tái)。

（8）信任授權(quán)激勵(lì)：越是危機(jī)關(guān)頭，越要充分信任員工，對(duì)一線(xiàn)員工加大授權(quán)賦能，讓每個(gè)人都承擔(dān)起責(zé)任，是共克時(shí)艱的機(jī)制保障。

三、務(wù)實(shí)創(chuàng)新求變，活著就是戰(zhàn)略

大疫后期，求活是根本，不要急著創(chuàng)新，盲目折騰。大疫后期，許多企業(yè)已耗盡了所有資源和能量，唯一的戰(zhàn)略就是要想盡辦法撐過(guò)去、活下來(lái)，這時(shí)面子不重要，保存活下來(lái)的里子最要緊。

1.要堅(jiān)定活下來(lái)的信心與信念。

企業(yè)家要給員工信心與承諾，老鄉(xiāng)雞的董事長(zhǎng)束總在大疫危難之時(shí)，在鏡頭前，手撕?jiǎn)T工聯(lián)名降薪請(qǐng)求并稱(chēng)員工糊涂，“哪怕賣(mài)房子、賣(mài)車(chē)子，我們也會(huì)千方百計(jì)確保你們有飯吃，有班上”。這擲地有聲的信心與承諾，給企業(yè)員工注入無(wú)窮的正能量和凝聚力。

同時(shí)企業(yè)家及高層團(tuán)隊(duì)要靜下心來(lái)思考企業(yè)的未來(lái)，集體反思大疫中所暴露的經(jīng)營(yíng)與管理問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，集思廣益探尋活下去的策略和舉措。要?jiǎng)?wù)實(shí)、主動(dòng)求活創(chuàng)新，在力所能及范圍內(nèi)進(jìn)行微創(chuàng)新和管理改進(jìn)、提升。

2.活下來(lái)才是硬道理。

要圍繞疫中、疫后剛需創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，想盡辦法創(chuàng)造新的收入點(diǎn)。通過(guò)對(duì)消費(fèi)者圈層化、社群化的理解，用新的工具，在疫情后期重建消費(fèi)者關(guān)系。眾多中小企業(yè)不怨天尤人，不坐以待斃，而是要洞察剛性需求與新需求，進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新，以增加收入求活。

（1）深圳普渡推出智能小護(hù)士“歡樂(lè)送”智能配送機(jī)器人，除了送餐送藥，它們還能在服務(wù)臺(tái)擔(dān)當(dāng)問(wèn)詢(xún)、導(dǎo)診的任務(wù)，還能陪病人唱個(gè)歌、嘮個(gè)嗑兒。

（2）大疆出動(dòng)多架無(wú)人機(jī)，對(duì)深圳龍崗工業(yè)園區(qū)進(jìn)行消殺，覆蓋面積超300萬(wàn)平方米。

（3）蔚藍(lán)生物、影兒時(shí)尚等企業(yè)利用技術(shù)與生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩、消毒液、防疫服等抗疫所需要的緊缺產(chǎn)品。

（4）步步高商業(yè)連鎖集團(tuán)在疫中及時(shí)推出“小步到家”商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售收入的逆勢(shì)增長(zhǎng)。

（5）面部護(hù)理品牌樊文花線(xiàn)下有4000門(mén)店，16000名護(hù)理師。大疫一來(lái)，生意驟停，老板想到的是，在家沒(méi)事做的時(shí)候，也是臉部護(hù)理最佳時(shí)機(jī)，自己有16000名護(hù)理師，客戶(hù)都在他們微信里。于是就發(fā)動(dòng)這16000人，拍了很多小視頻，輸送到老客戶(hù)手里，在線(xiàn)指導(dǎo)顧客在家做護(hù)理，也產(chǎn)生了大量產(chǎn)品需求。

（6）山茶花潤(rùn)膚品牌林清軒，發(fā)現(xiàn)湖北地區(qū)醫(yī)護(hù)人員一直戴口罩，氣體軟化皮膚，容易長(zhǎng)成暗瘡，就出現(xiàn)了“口罩紋”和“口罩臉”。林清軒迅速開(kāi)發(fā)出了針對(duì)性解決問(wèn)題的新產(chǎn)品，他們湖北店的銷(xiāo)量做到了全國(guó)店的第一名。

（7）飛鶴奶粉在大疫之中，面對(duì)孕婦媽媽不出來(lái)買(mǎi)奶粉，線(xiàn)下地推也不能做，但奶粉是剛性需求的狀況，迅速組織一線(xiàn)人員，團(tuán)結(jié)起來(lái)，在全國(guó)推出無(wú)接觸送貨上門(mén)服務(wù)，把奶粉送到媽媽們手中。

（8）眉州東坡發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，打通“餐飲+零售”線(xiàn)上線(xiàn)下渠道，在自救中，除了提供外賣(mài)、堂食之外，眉州東坡還啟動(dòng)了“便民平價(jià)菜站”。

3.適應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)。

找準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)生態(tài)協(xié)同體系中的定位，推動(dòng)線(xiàn)上業(yè)務(wù)，加速實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下融合。為了求生，許多以線(xiàn)下勞動(dòng)集中或消費(fèi)集中的企業(yè)，開(kāi)始在不同層面、以不同方式轉(zhuǎn)戰(zhàn)線(xiàn)上，試水直播賣(mài)貨，強(qiáng)化社群營(yíng)銷(xiāo)，內(nèi)容在線(xiàn)化，全員營(yíng)銷(xiāo)、無(wú)接觸營(yíng)銷(xiāo)，擁抱平臺(tái)，驅(qū)動(dòng)線(xiàn)上獲客，構(gòu)建用戶(hù)池。以此獲取現(xiàn)金流，降低損失，維持生存。如：

（1）母嬰品牌孩兒王，基于本地門(mén)店商品的極速配送到家服務(wù)“孩兒王到家”服務(wù)升級(jí)上線(xiàn)。通過(guò)將每家門(mén)店的商品、庫(kù)存等實(shí)時(shí)在線(xiàn)化，用戶(hù)可以實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上選購(gòu)門(mén)店商品，下單后第一時(shí)間由門(mén)店配送到家，使消費(fèi)者更便捷、更安全購(gòu)買(mǎi)到所需要的、有品質(zhì)保障的產(chǎn)品。孩兒王既推動(dòng)了企業(yè)基于數(shù)字化的線(xiàn)上線(xiàn)下融合的轉(zhuǎn)型升級(jí)，也實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)之下的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

（2）大疫之中，百果園用心挖掘銷(xiāo)售潛力，在充分做好防護(hù)后，堅(jiān)持為顧客配送水果，維系經(jīng)營(yíng)。同時(shí)加速推進(jìn)線(xiàn)上線(xiàn)下一體化、店倉(cāng)一體化、貼近社區(qū)的水果專(zhuān)賣(mài)模式。

（3）同程國(guó)旅疫情期間全面轉(zhuǎn)型ALLIN線(xiàn)上咪店，將3000名旅游顧問(wèn)轉(zhuǎn)型為咪店店主。咪店嘗試用“私域+無(wú)界”的方式連接客戶(hù)，當(dāng)日即達(dá)成流水破千萬(wàn)。銷(xiāo)售額最高的咪店店主達(dá)33萬(wàn)，當(dāng)日傭金最高2.7萬(wàn)。

（4）壹點(diǎn)壹滴幼兒教育機(jī)構(gòu)推出教育在線(xiàn)三大行動(dòng)：“在家上學(xué)計(jì)劃” “幼師學(xué)院計(jì)劃”“園長(zhǎng)商學(xué)院計(jì)劃”，實(shí)現(xiàn)園長(zhǎng)、老師、家長(zhǎng)、學(xué)生、內(nèi)容全面在線(xiàn)，贏(yíng)得了市場(chǎng)的增長(zhǎng)。

（5）眾多餐飲企業(yè)加大外賣(mài)來(lái)對(duì)沖危機(jī)，全面轉(zhuǎn)向“線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)下單+無(wú)接觸配送模式”。

4.回歸企業(yè)的硬核與免疫力。

大疫后期，企業(yè)能否存活，最終拼的是硬核，拼的是組織能力，拼的是系統(tǒng)免疫力。什么是硬核？就是你的主營(yíng)業(yè)務(wù)強(qiáng)不強(qiáng)，你的核心產(chǎn)品硬不硬，你的服務(wù)好不好。沒(méi)有產(chǎn)品力、組織力、免疫力的企業(yè)即使僥幸度過(guò)了大疫危機(jī)，最終也會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

正如雙童吸管的樓仲平所言：“企業(yè)利用疫情這個(gè)難得的安靜時(shí)刻，一是要重新思考雙童的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式；二是要解決企業(yè)組織變革遺留下來(lái)的問(wèn)題”。電動(dòng)車(chē)品牌雅迪的董事長(zhǎng)董經(jīng)貴提出：“因?yàn)橐咔榈耐蝗槐l(fā)，也因?yàn)橐粋€(gè)超長(zhǎng)假期，許多企業(yè)都亂了陣腳，但這正是企業(yè)審視自我、提升產(chǎn)品力的時(shí)刻”。