曹仰鋒

1995年，比爾·蓋茨在《未來之路》中這樣寫道：

“未來也許是物聯(lián)網(wǎng)的世界，有人說它是繼第三次科技革命后又一次革命，盡管我并不是很喜歡這種說法，但我敢預(yù)測它必將掀起一場全新的風(fēng)暴?！睍r隔25年，蓋茨的預(yù)言是否成真，沒有人能夠斷言。但一個客觀的事實是，太平洋彼岸的中國市場，物聯(lián)網(wǎng)和它所帶來的全新模式正在日漸顯露威力。

2019年10月25日，海爾生物醫(yī)療正式在上海證券交易所科創(chuàng)板掛牌上市，它被視為科創(chuàng)板第一支物聯(lián)網(wǎng)科技生態(tài)概念股，上市首日大漲96%。對海爾集團(tuán)而言，海爾生物的成功上市是海爾集團(tuán)在物聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型的一個重要成果。從2013年開始，海爾集團(tuán)在“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”的指引下，利用“人單合一”管理模式，加快了向“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的步伐，其戰(zhàn)略目標(biāo)是從“產(chǎn)品型企業(yè)”轉(zhuǎn)型為“平臺型企業(yè)”，圍繞著“智慧生活”構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)時代的“星際生態(tài)”。

海爾生物在其《招股說明書》中指出它的主營業(yè)務(wù)始于生物醫(yī)療低溫存儲設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，目前是基于物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的“生物科技綜合解決方案服務(wù)商”。這表明，海爾生物正在從一家傳統(tǒng)的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)逐步轉(zhuǎn)型為平臺企業(yè)，從為用戶提供低溫存儲設(shè)備轉(zhuǎn)型為提供生物科技綜合解決方案。目前，海爾生物的核心業(yè)務(wù)聚焦于生物樣本庫、血液安全、疫苗安全等多個領(lǐng)域。比如，從2018年以來，海爾生物將物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與生物醫(yī)療低溫存儲技術(shù)融合創(chuàng)新，開創(chuàng)性地推出物聯(lián)網(wǎng)智慧血液安全解決方案和物聯(lián)網(wǎng)智慧疫苗接種解決方案，推動了中國臨床用血技術(shù)規(guī)范升級和疫苗管理升級，成為物聯(lián)網(wǎng)生物科技綜合解決方案的引領(lǐng)者。

這一決定著海爾生物從角逐激烈的市場脫穎而出的深層關(guān)鍵，便是物聯(lián)網(wǎng)思維。

綜合此次海爾生物發(fā)布的財報，宏觀來看，是物聯(lián)網(wǎng)思維下的全新業(yè)態(tài)鑄就了海爾生物先于行業(yè)的優(yōu)勢，而從微觀來看，這一顆變革的種子在與海爾生物多維度的融合之中，同樣也綻放出了不同的花朵。

毋庸置疑，在這個信息爆炸的時代，客戶端的需求正在變得愈加繁復(fù)多樣，細(xì)分維度下用戶體驗也正在日漸變得匱乏。另一邊，單一商品所起到的效用正在逐漸弱化。這或許是一個不太令人舒服的負(fù)循環(huán)，然而長期來看，場景革新下的“體驗升級”仍然是身處這一負(fù)循環(huán)中企業(yè)為數(shù)不多的破局思路。面向未來，正如海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏所闡述的那樣：“產(chǎn)品將被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋。”這是市場不變的趨勢，也是行業(yè)冉冉升起的新機(jī)遇。而面對這一機(jī)遇，海爾生物成熟的物聯(lián)網(wǎng)思維，隨即成為了他們發(fā)揮自身優(yōu)勢組建場景生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，從而為用戶升級體驗的核心所在。

源自海爾生物年報中的數(shù)據(jù)，同樣證實了這一點：在生物樣本庫、疫苗安全、血液安全和藥品及試劑安全四大應(yīng)用場景，海爾生物銷售營收增速分別高達(dá)25.23%、25.06%、19.71%、28.89%。

那么，海爾生物的競爭戰(zhàn)略是什么？它如何利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重塑商業(yè)模式，又如何從產(chǎn)品企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺企業(yè)？

一、發(fā)現(xiàn)痛點與價值創(chuàng)新

鞏燚是海爾的一名技術(shù)開發(fā)人員，偶爾一次帶孩子去打疫苗，發(fā)現(xiàn)疫苗接種門診的冷鏈設(shè)備落后，存在很大的安全隱患。經(jīng)過多次現(xiàn)場調(diào)研以及與多名家長、醫(yī)療監(jiān)管機(jī)構(gòu)管理者的溝通和交流，鞏燚發(fā)現(xiàn)在傳統(tǒng)的疫苗接種模式中，家長、接種點和監(jiān)管機(jī)構(gòu)都有各自的痛點。比如，家長們對疫苗的信息幾乎一無所知，是否安全也不確定；基層預(yù)防接種門診冷鏈設(shè)備普遍落后、接種環(huán)節(jié)人工操作強(qiáng)度大易疲勞、出入庫未實現(xiàn)信息化，醫(yī)務(wù)人員每天接種工作完成后需要對接種數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)等進(jìn)行人工統(tǒng)計、核對，效率低、易出錯，且信息不能及時上傳疾控中心等監(jiān)管部門。

而對監(jiān)管結(jié)構(gòu)而言，因為缺乏全流程的監(jiān)管體系，導(dǎo)致疫苗事故追責(zé)難。近年來，全國各地發(fā)生了多起疫苗接種安全事件，例如某地145名兒童接種了過期脊灰疫苗，另一地區(qū)發(fā)生醫(yī)務(wù)人員為牟取私利對29名兒童使用b型流感嗜血桿菌疫苗替代五聯(lián)疫苗接種，引發(fā)了公眾對疫苗安全的信任危機(jī)，這令監(jiān)管部門也非常頭痛。

痛點就是需求，需求就是機(jī)會。鞏燚敏銳地意識到可以利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重塑傳統(tǒng)的疫苗產(chǎn)業(yè)，于是他迅速在海爾生物的創(chuàng)業(yè)平臺上“搶單”成立了“海樂苗”（最初的名字是“疫苗網(wǎng)”）小微企業(yè)。鞏燚和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊以天津市大王莊社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心為案例，利用三個月的時間，通過與用戶的持續(xù)交互，設(shè)計出疫苗智慧接種成套解決方案。這套解決方案的核心出發(fā)點以“智能疫苗倉儲箱”等智能網(wǎng)絡(luò)器具做為互聯(lián)互通的智能終端設(shè)備，連接各自資源方創(chuàng)造“場景價值”，最終的目的是構(gòu)建以“用戶最佳體驗”為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。

二、從產(chǎn)品價值到場景價值

競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是為用戶持續(xù)創(chuàng)造價值，傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略主要聚焦于利用產(chǎn)品為用戶創(chuàng)造價值，即產(chǎn)品是價值的載體，價值的核心是“性價比”。而海爾生物這一案例讓我們看到一種新的競爭戰(zhàn)略正在涌現(xiàn)出來，這種戰(zhàn)略的核心是通過提供場景解決方案為用戶創(chuàng)造價值，即場景是價值的載體，價值的核心是“用戶體驗”。

事實上，從產(chǎn)品競爭向場景競爭是海爾集團(tuán)近幾年在商業(yè)模式上提出的轉(zhuǎn)型方向。2019年11月21日，我到奧地利維也納參加第11屆彼得·德魯克全球論壇，本屆論壇的主題是“生態(tài)系統(tǒng)的力量”。在“網(wǎng)絡(luò)與平臺：價值創(chuàng)造新方式”的分論壇上，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏在發(fā)言中指出，未來企業(yè)必須向生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型，否則就無法繼續(xù)生存。僅僅依靠單一的產(chǎn)品未來并不能為用戶創(chuàng)造終身價值，最有價值的是場景生態(tài)。將來不再會有完美的產(chǎn)品，只有追求完美迭代的場景體驗。

海爾生物的競爭戰(zhàn)略很好地詮釋了張瑞敏的這一思想，海爾生物的轉(zhuǎn)型方向和競爭戰(zhàn)略也是海爾集團(tuán)整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個縮影。海爾生物以用戶的場景生態(tài)為入口，先后設(shè)計出血液網(wǎng)、疫苗網(wǎng)、生物樣本庫網(wǎng)等多個物聯(lián)網(wǎng)解決方案，將用戶、設(shè)備和產(chǎn)品互聯(lián)互通，實現(xiàn)了“端云網(wǎng)一體化”的價值創(chuàng)造新模式。海爾集團(tuán)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就是要把全球最大的白電制造商轉(zhuǎn)化為全球最具有活力的生態(tài)系統(tǒng)。海爾的“價值創(chuàng)造新方式”就是利用由小微企業(yè)組成的鏈群創(chuàng)造場景生態(tài)價值，將創(chuàng)造價值和分享價值融為一體，最終實現(xiàn)“人的價值第一”。

不僅僅是海爾，從華為、小米、蘇寧、阿里巴巴等企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略來看，在萬物互聯(lián)時代，場景將成為企業(yè)之間競爭的焦點，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略需要從產(chǎn)品價值升級為場景競爭，否則，很難在物聯(lián)網(wǎng)時代獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品戰(zhàn)略和場景戰(zhàn)略的背后是不同的競爭戰(zhàn)略邏輯，企業(yè)要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型可遵循四個主要步驟。

第一，識別用戶的角色與價值訴求點。制定競爭戰(zhàn)略首先需要明確企業(yè)的用戶到底是誰，采用產(chǎn)品戰(zhàn)略的企業(yè)往往聚焦于某一類用戶，滿足他們的價值需求，而采取場景戰(zhàn)略的企業(yè)則不同，它關(guān)注的不是單一用戶，而是用戶群。任何一個場景都包含不同的角色，這些角色之間形成了復(fù)雜的關(guān)系。企業(yè)需要識別出每一類用戶的痛點，找到價值訴求點，最終形成滿足“用戶群”的“價值組合”。

第二，設(shè)計用戶沉浸式參與模式，創(chuàng)造個性化體驗。在一個場景中，有兩種互動關(guān)系，首先是人與人之間的互動，其次是人與環(huán)境的互動。在互動中產(chǎn)生情感體驗，從而讓用戶沉浸在場景之中，這就需要企業(yè)提高場景中的“連接能力”。

張瑞敏認(rèn)為，物聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是“人聯(lián)網(wǎng)”，如果不能把人的情感連接起來，物聯(lián)網(wǎng)便是無的放矢的。海爾生物商業(yè)模式的創(chuàng)新指出就是以場景為落腳點的“人聯(lián)網(wǎng)”，它從用戶群的需求端出發(fā)，始終強(qiáng)調(diào)用戶需求與情感交互，它把醫(yī)護(hù)人員、兒童、父母等場景中的用戶緊密地連接在一起，從而產(chǎn)生出了一種有溫度的感知交互體驗。

第三，構(gòu)建價值生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，為用戶持續(xù)創(chuàng)造價值。在一個場景中，用戶群的價值需求是多元的，任何一個企業(yè)單獨都很難滿足用戶群的價值訴求。海爾生物利用“小微鏈群”去滿足“用戶群”的價值，而小微鏈群的背后連接的是更多的生態(tài)伙伴，從而形成了基于用戶群價值的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

第四，設(shè)計價值分享機(jī)制。商業(yè)模式的核心除了價值創(chuàng)造之外，另一個核心就是價值的分享。企業(yè)需要立足于價值生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，設(shè)計價值生態(tài)伙伴之間的契約機(jī)制。海爾生物的做法是利用“增值分享”機(jī)制，形成“鏈群共贏進(jìn)化生態(tài)”。

在《第四次管理革命》這本書中，我把“價值共生”視為在物聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)轉(zhuǎn)型的“指南針”，這也是世界級企業(yè)競爭戰(zhàn)略的共性，它們在構(gòu)建管理新模式的過程中始終不背離“人的價值第一”這一基本原則，盡管每家企業(yè)的表述方式各有不同?！叭说膬r值第一”原則是企業(yè)在不確定環(huán)境中轉(zhuǎn)型的方向，也是企業(yè)的轉(zhuǎn)型“秘方”。這里的“人”既包括員工，也包括用戶和生態(tài)圈的其他合作伙伴。

總之，海爾生物顛覆了傳統(tǒng)的疫苗、血液等價值鏈模式，創(chuàng)造出了不同的場景解決方案，這一案例給我們的啟發(fā)是，“場景競爭戰(zhàn)略”將是企業(yè)應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展所做出的戰(zhàn)略選擇。彼得·德魯克就非常前瞻性地預(yù)見了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)成長模式的影響，他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它對社會、產(chǎn)業(yè)和企業(yè)最大的影響。尤其是進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時代，萬物互聯(lián)、人人互聯(lián)、人物互聯(lián)成為可能，全連接的智能化時代即將來臨，這將重塑企業(yè)的商業(yè)模式和管理模式。

在海爾生物，每一名面對用戶需求的員工，背后均同時有著創(chuàng)單鏈群與體驗鏈群的支持，創(chuàng)單鏈群負(fù)責(zé)用戶方案迭代，體驗鏈群負(fù)責(zé)用戶體驗迭代，滿足用戶全場景個性化需求。而在那之外，海爾生物還將依托于人單合一理念，打造物聯(lián)網(wǎng)時代的全新生態(tài)品牌。并更進(jìn)一步，加快血液、疫苗、生物樣本庫等物聯(lián)網(wǎng)解決方案在全國的推廣速度。

回顧此次新冠肺炎疫情，全球范圍內(nèi)，各環(huán)節(jié)之間聯(lián)通效率的低下令人感慨，而在新一輪的生物安全建設(shè)加速到來之際，一家生物安全的整體解決方案的供應(yīng)商，仍顯得尤為重要。

與此同時，伴隨著當(dāng)前生物安全相關(guān)法律基礎(chǔ)的逐步完善，系統(tǒng)性的產(chǎn)業(yè)變革已然開啟。推出在即的生物安全法，勢必將在行業(yè)內(nèi)掀起一陣全新的產(chǎn)業(yè)風(fēng)口，并在一定程度統(tǒng)籌我國未來生物安全的發(fā)展方向。伴隨信息技術(shù)的發(fā)展，該范疇會衍生、發(fā)展出更為廣闊和豐富的內(nèi)涵，也或孕育出更多的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資機(jī)會。而在此基礎(chǔ)上，2019年登陸資本市場，并在今年交出出色答卷的海爾生物，無疑具備著更多的先發(fā)優(yōu)勢，也存在著更大的變革空間。

萬物互聯(lián)的時代正在到來，場景價值正成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心議題，面對新的機(jī)會與挑戰(zhàn)，我們每一個管理者都需要問問自己：我們準(zhǔn)備好了嗎？