田斌

（中國鐵路武漢局集團(tuán)有限公司武漢橋工段，湖北武漢 430060）

工務(wù)段安全生產(chǎn)指揮中心標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)建體系是根據(jù)中國鐵路武漢局集團(tuán)有限公司（簡稱武漢局集團(tuán)公司）工務(wù)部關(guān)于《創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化工務(wù)安全生產(chǎn)指揮中心指導(dǎo)意見》的要求，堅(jiān)持每一層級圍繞管理、設(shè)備、作業(yè)、環(huán)境4個(gè)方面進(jìn)行“立標(biāo)”“學(xué)標(biāo)”“貫標(biāo)”“達(dá)標(biāo)”，是集“安全、生產(chǎn)、管理”為一體的綜合管理系統(tǒng)，是武漢局集團(tuán)公司“高標(biāo)定位、創(chuàng)新發(fā)展、奮勇?lián)?dāng)、爭創(chuàng)一流”的工作思路。

1 管理現(xiàn)狀

工務(wù)段安全生產(chǎn)指揮中心的職能作用發(fā)揮對數(shù)據(jù)的依賴十分明顯，只有做到各類數(shù)據(jù)收集完備、分析準(zhǔn)確，才能為安全生產(chǎn)決策形成有價(jià)值的指導(dǎo)性意見［1］。在實(shí)際應(yīng)用中，因各類數(shù)據(jù)量大、分析不準(zhǔn)確、針對性不強(qiáng)，造成對現(xiàn)場指導(dǎo)性作用發(fā)揮不明顯等問題。針對這些情況，結(jié)合數(shù)據(jù)管理手段，發(fā)現(xiàn)管理主要存在如下問題：

（1）數(shù)據(jù)“時(shí)效性”不強(qiáng)。各類技術(shù)資料、基礎(chǔ)臺賬更新維護(hù)不及時(shí)，收集匯總各專業(yè)管理問題周期長，造成數(shù)據(jù)不能第一時(shí)間指導(dǎo)現(xiàn)場安全生產(chǎn)，數(shù)據(jù)價(jià)值體現(xiàn)不明顯。

（2）數(shù)據(jù)“整體性”不強(qiáng)。各類設(shè)備動(dòng)靜態(tài)分析、作業(yè)監(jiān)控、專業(yè)管理問題碎片化、點(diǎn)狀化，未系統(tǒng)性分析整合。

（3）數(shù)據(jù)“關(guān)聯(lián)性”不夠。不同類型的數(shù)據(jù)相互影響情況未研究，如2019年6月21日某線路因司機(jī)報(bào)晃車，現(xiàn)場檢查路基沉降引起封鎖線路，未能將數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析。主要原因?yàn)椋簞?dòng)態(tài)添乘反映不及時(shí)，添乘人員因暴雨漏乘；降雨影響，看守巡查不到位；立交施工，后期驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不高；外單位施工監(jiān)管不到位。

（4）數(shù)據(jù)深度分析有差距。趨勢性分析質(zhì)量較差，分析預(yù)警功能作用發(fā)揮不好，未能將各類數(shù)據(jù)的分析結(jié)果進(jìn)行利用。如何通過數(shù)據(jù)分析提出建議整治計(jì)劃，控制設(shè)備質(zhì)量峰值、均值，結(jié)合監(jiān)控及專業(yè)管理數(shù)據(jù)分析，查找不可靠安全行為，整體提升安全管理水平尤為關(guān)鍵。

基于以上情況，依照站段為“作業(yè)中心”的定位［2］，段安全生產(chǎn)指揮中心依托安全、線路、橋隧、材料等專業(yè)科室，成立“聯(lián)合辦公室”進(jìn)行合署辦公。領(lǐng)導(dǎo)小組組長是主管安全副段長，副組長是安全生產(chǎn)調(diào)度指揮中心主任，組員是安全科、線路科、橋梁科、材料科科長，聯(lián)合辦公室設(shè)在安全生產(chǎn)指揮中心。

2 標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)思路

利用工務(wù)安全生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，對已有模塊功能進(jìn)行完善，同時(shí)在段辦公網(wǎng)搭建“五個(gè)中心”建設(shè)網(wǎng)絡(luò)平臺。各科室根據(jù)“五個(gè)中心”項(xiàng)點(diǎn)及流程要求，梳理專業(yè)管理流程，對數(shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新及維護(hù)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)管理深度融合，讓管理行為可視化，落實(shí)專業(yè)管理責(zé)任。通過數(shù)據(jù)收集、分析（維護(hù)、共享）、發(fā)布指導(dǎo)現(xiàn)場安全生產(chǎn)，輔助領(lǐng)導(dǎo)及專業(yè)科室決策，實(shí)現(xiàn)循“數(shù)”管理。安全生產(chǎn)指揮中心標(biāo)準(zhǔn)化體系見圖1。

圖1 安全生產(chǎn)指揮中心標(biāo)準(zhǔn)化體系

3 “五大中心”建設(shè)

堅(jiān)持“強(qiáng)基達(dá)標(biāo)、提質(zhì)增效”工作主題，建立和完善以“技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)”為主要內(nèi)容的安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化體系，全面開展武漢橋工段標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)建工作，實(shí)現(xiàn)“管理規(guī)范、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備優(yōu)良、環(huán)境美好”的目標(biāo)，確保橋工段安全持續(xù)穩(wěn)定。

3.1 概念

依托段安全生產(chǎn)指揮中心，線路、橋隧、安全、材料、設(shè)備等專業(yè)信息共享，創(chuàng)建“五大中心”，即：設(shè)備狀態(tài)中心、質(zhì)量評價(jià)中心、安全控制中心、計(jì)劃管理中心、應(yīng)急指揮中心［3］。

3.1.1 設(shè)備狀態(tài)中心

（1）設(shè)備資料齊全。按照工務(wù)管理設(shè)備種類（包括固定設(shè)備、移動(dòng)裝備、安防設(shè)施等），準(zhǔn)確核定本單位管轄設(shè)備的范圍、種類、數(shù)量及分布，形成完整的履歷和檔案［4］。

（2）技術(shù)狀態(tài)清晰。依據(jù)設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)［5］，按照設(shè)備類型、規(guī)格分別建立設(shè)備狀態(tài)評價(jià)系統(tǒng)，周期性掌握設(shè)備技術(shù)狀態(tài)變化情況，保證設(shè)備狀態(tài)清晰可見。專業(yè)科室應(yīng)建立設(shè)備技術(shù)狀態(tài)的動(dòng)態(tài)評價(jià)體系（如道口、軌道車、橋隧、線路單元、路基單元等），定期評價(jià)并及時(shí)公布設(shè)備狀態(tài)；指揮中心通過生產(chǎn)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)掌握，并按規(guī)定對重點(diǎn)設(shè)備進(jìn)行管控。

（3）數(shù)據(jù)收集精準(zhǔn)。嚴(yán)格按照數(shù)據(jù)收集標(biāo)準(zhǔn)及要求，按照安全是否可靠、質(zhì)量是否合格、變化趨勢是否可控進(jìn)行精準(zhǔn)分析，評價(jià)結(jié)果自動(dòng)生成《建議生產(chǎn)計(jì)劃》。指揮中心及專業(yè)科室定期通過動(dòng)態(tài)添乘以及現(xiàn)場檢查方式復(fù)核分析評價(jià)結(jié)果，及時(shí)掌握設(shè)備問題并修正評價(jià)結(jié)果。

3.1.2 質(zhì)量評價(jià)中心

（1）作業(yè)質(zhì)量達(dá)標(biāo)。強(qiáng)化作業(yè)過程中的標(biāo)準(zhǔn)化；打造標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備，實(shí)現(xiàn)設(shè)備過硬無缺陷；實(shí)行作業(yè)質(zhì)量追蹤管理，建立質(zhì)保周期。專業(yè)科室制定不同作業(yè)項(xiàng)目的質(zhì)保周期，現(xiàn)場檢查評估作業(yè)質(zhì)量；指揮中心通過生產(chǎn)信息系統(tǒng)跟蹤作業(yè)質(zhì)量，每月以車間為單位對作業(yè)有效性進(jìn)行分析評價(jià)。

（2）管理職責(zé)到位。建立干部履職質(zhì)量回溯倒查機(jī)制，按照崗位負(fù)責(zé)、專業(yè)負(fù)責(zé)、逐級負(fù)責(zé)、包保負(fù)責(zé)原則，分析考核干部履責(zé)情況。安全科根據(jù)安全及質(zhì)量問題，與干部安全生產(chǎn)責(zé)任制掛鉤，每月量化考核全體干部履責(zé)情況，實(shí)行排頭抓尾。

（3）生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)范。按照預(yù)算管理規(guī)定，嚴(yán)格落實(shí)各類項(xiàng)目的計(jì)劃下達(dá)、預(yù)算審查和工程實(shí)施環(huán)節(jié)；遵守營業(yè)線施工管理規(guī)定，規(guī)范施工作業(yè)過程管理［6］。專業(yè)科室要依托段管工程平臺規(guī)范施工項(xiàng)目管理，在實(shí)施中負(fù)責(zé)嚴(yán)肅方案審查、安全協(xié)議簽訂；主管科室及施工主體車間牽頭落實(shí)施工配合通知、點(diǎn)前協(xié)調(diào)會(huì)等工作。

3.1.3 安全控制中心

（1）關(guān)口前移抓源頭。要建立作業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)評估體系，通過對作業(yè)項(xiàng)目、人員、天窗條件及外部環(huán)境進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)綜合評估，確定作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等級，對高風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)及時(shí)采取干預(yù)措施。安全科牽頭每季度公布本單位靜態(tài)安全風(fēng)險(xiǎn)，每月結(jié)合季節(jié)性工作特點(diǎn)動(dòng)態(tài)研判風(fēng)險(xiǎn)，督促管控措施落實(shí)；車間組織作業(yè)班組每日開展安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練（KYT）；指揮中心每天確定重點(diǎn)監(jiān)控作業(yè)項(xiàng)目及項(xiàng)點(diǎn)。

（2）突出關(guān)鍵管過程。以節(jié)假日、夜間、點(diǎn)外作業(yè)項(xiàng)目為重點(diǎn)，緊盯工班長、防護(hù)員及單崗人員，抓住高鐵和客車徑路、道口、自輪運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)備，通過視頻、軌跡、錄音等手段對作業(yè)過程實(shí)行監(jiān)控，同時(shí)強(qiáng)化安全問題的實(shí)時(shí)糾正、阻斷以及處理工作。專業(yè)科室根據(jù)不同行車設(shè)備及作業(yè)項(xiàng)目分別制定安全監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)過程監(jiān)控；兩級（段及車間）指揮中心嚴(yán)格按照分工及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過程控制，發(fā)現(xiàn)問題按規(guī)定處置；安全科加強(qiáng)現(xiàn)場檢查，每日召開交班會(huì)，對發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行追蹤分析。

（3）抓小防大控苗頭。發(fā)揮大數(shù)據(jù)分析作用，找出薄弱設(shè)備及關(guān)鍵班組（人員），及時(shí)開展預(yù)警并采取措施；緊盯安全信息的分析與處置，查明原因并舉一反三，及時(shí)采取防范措施。安全科每日把關(guān)安全信息的調(diào)查分析結(jié)果，通報(bào)全段，警示全體職工；指揮中心每月根據(jù)檢查監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，向安委會(huì)辦公室報(bào)告具有潛在風(fēng)險(xiǎn)的設(shè)備、班組，并提出建議措施。

3.1.4 計(jì)劃管理中心

（1）計(jì)劃安排科學(xué)。對照評價(jià)結(jié)果，綜合考慮生產(chǎn)人員、設(shè)備、材料以及作業(yè)條件、外部環(huán)境等因素，按照狀態(tài)修和周期修、預(yù)防修相結(jié)合的養(yǎng)修體系，形成科學(xué)的作業(yè)計(jì)劃。專業(yè)科室要兼顧年度生產(chǎn)任務(wù)（包括大維修）的安排，按照勞動(dòng)定額合理下達(dá)正式月度生產(chǎn)計(jì)劃；各車間要開好周計(jì)劃平衡會(huì)并詳細(xì)制定日作業(yè)計(jì)劃，原則上生產(chǎn)計(jì)劃一經(jīng)下達(dá)不得隨意調(diào)整。

（2）執(zhí)行程序嚴(yán)謹(jǐn)。生產(chǎn)計(jì)劃管理必須嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定程序，充分體現(xiàn)段或車間組織生產(chǎn)原則；在計(jì)劃提報(bào)上履行工區(qū)提報(bào)、車間審核、段專業(yè)科室審批流程，杜絕無計(jì)劃作業(yè)、減少臨時(shí)作業(yè)，對計(jì)劃兌現(xiàn)率建立考核制度。專業(yè)科室每月15日向鐵路局集團(tuán)公司施工辦提報(bào)次月施工計(jì)劃，各車間每周四前向車務(wù)站段提報(bào)維修天窗計(jì)劃（一體化或全天窗作業(yè)按相關(guān)辦法執(zhí)行）；指揮中心做好日計(jì)劃的管理工作，對于臨時(shí)變更作業(yè)計(jì)劃必須由專人審批。

（3）作業(yè)組織高效。在作業(yè)組織上要根據(jù)作業(yè)項(xiàng)目和現(xiàn)場條件，優(yōu)化作業(yè)流程和人員分工，實(shí)行精準(zhǔn)修、集中修、機(jī)械修，大力推行全天窗和綜合維修一體化，提升勞動(dòng)效率。專業(yè)科室負(fù)責(zé)施工組織方案的制定和優(yōu)化，指導(dǎo)車間維修組織設(shè)計(jì)；指揮中心監(jiān)督檢查現(xiàn)場作業(yè)組織情況，每月形成勞效綜合分析及排名，提出考核建議。

3.1.5 應(yīng)急指揮中心

（1）信息傳遞迅速。樹立危機(jī)意識，發(fā)生安全信息立即啟動(dòng)預(yù)案，信息傳遞及時(shí)客觀，主動(dòng)掌握現(xiàn)場情況并與相關(guān)部門及單位保持緊密聯(lián)系與溝通。指揮中心要建立各類安全信息基本處置流程，明確信息聯(lián)動(dòng)部門，及時(shí)啟動(dòng)響應(yīng)；專業(yè)科室收到信息立即趕赴現(xiàn)場，保持與指揮中心聯(lián)系暢通。

（2）應(yīng)急指揮高效。應(yīng)急指揮過程科學(xué)有序，各項(xiàng)準(zhǔn)備工作充分，按時(shí)組織到位；現(xiàn)場搶險(xiǎn)過程分工明確、配合到位，按規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成應(yīng)急處置。指揮中心要建立應(yīng)急響應(yīng)可視化圖表，應(yīng)急方案、人員儲(chǔ)備、備料及運(yùn)輸方式清晰明確；專業(yè)科室能正確應(yīng)對處理搶險(xiǎn)過程中各類突發(fā)情況。

（3）處置流程規(guī)范。指揮中心各崗位人員業(yè)務(wù)熟練，嚴(yán)格遵守各類應(yīng)急處置流程規(guī)定，杜絕冒險(xiǎn)作業(yè)或盲目放行列車，在確保安全的情況下盡可能減少對運(yùn)輸秩序的影響。

3.2 建設(shè)目標(biāo)

（1）大數(shù)據(jù)分析利用。在搭建的網(wǎng)絡(luò)平臺建立問題庫，各科室分專業(yè)對問題庫進(jìn)行反饋，指揮中心進(jìn)行問題庫維護(hù)，每月、季、年對問題庫進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)，查找傾向性問題，形成建議指導(dǎo)安全生產(chǎn)［7］。

（2）專業(yè)管理流程更清晰。為了讓專業(yè)管理更專業(yè)，督促各科室各專業(yè)主管對管理一二級流程進(jìn)行梳理，目前已完成113項(xiàng)專業(yè)管理流程的梳理。

（3）專業(yè)管理人員更專業(yè)。按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)不同，由主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，指揮中心負(fù)責(zé)，按專業(yè)流程節(jié)點(diǎn)召集安全、線路、橋梁、材料科召開聯(lián)合辦公會(huì)議，對生產(chǎn)計(jì)劃落實(shí)、設(shè)備狀態(tài)、作業(yè)管控、安全信息、軌道車、道口、安全環(huán)境等進(jìn)行分析。將問題梳理分類到科室，形成專題通報(bào)發(fā)布，讓專業(yè)管理人員知道如何管、管什么［8］。

（4）切實(shí)為車間減負(fù)。通過數(shù)據(jù)收集、分析、錄入，搭建網(wǎng)絡(luò)平臺，共享數(shù)據(jù)，分專業(yè)管理項(xiàng)點(diǎn)融合，減少車間資料上報(bào)，實(shí)現(xiàn)車間減負(fù)［9］。

4 結(jié)束語

隨著鐵路局集團(tuán)公司全面推行維修體制改革的深入，實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)倒逼機(jī)制調(diào)整常態(tài)化，鐵路企業(yè)的專業(yè)管理工作必將迎來新的挑戰(zhàn)。因此，只有通過在專業(yè)管理上積極探索、大膽實(shí)踐的工作作風(fēng)，鐵路企業(yè)才能在“硬件”和“軟件”上發(fā)生質(zhì)的變化，才能促使企業(yè)的安全、質(zhì)量、效益和文明建設(shè)等跨入一個(gè)新的階段，從而真正提高企業(yè)專業(yè)管理水平［10］。

鐵路工務(wù)段安全生產(chǎn)指揮中心標(biāo)準(zhǔn)化體系是對鐵路局集團(tuán)公司既有安全管理模式的一次革命性創(chuàng)新。武漢橋工段經(jīng)過一年的建設(shè)，目前已全面實(shí)施，在全段各部門各業(yè)務(wù)處加強(qiáng)運(yùn)輸安全生產(chǎn)管理、優(yōu)化管理體系、提高工作效率方面起到了積極促進(jìn)作用。

（1）專業(yè)管理主線清晰。自開展安全生產(chǎn)指揮中心標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)以來，各項(xiàng)專業(yè)管理達(dá)到一定水平，如防洪管理工作主線清晰、過程可控［11-12］。

（2）數(shù)據(jù)分析有效管用。通過車載、便攜、動(dòng)/軌檢車掌握設(shè)備質(zhì)量不良地點(diǎn)，下達(dá)通報(bào)控制峰值；通過數(shù)據(jù)分析查找病害，下達(dá)整治計(jì)劃降低均值；通過周設(shè)備質(zhì)量分析報(bào)告，指揮現(xiàn)場生產(chǎn)。截至2019年8月，下達(dá)建議整治計(jì)劃277條，現(xiàn)場設(shè)備質(zhì)量大幅提升。

（3）定期通報(bào)，厘清責(zé)任。根據(jù)融合項(xiàng)點(diǎn)更新及各專業(yè)管理執(zhí)行情況，每周定期通報(bào)，2019年7月至今，下發(fā)專題通報(bào)17期，考核專業(yè)管理干部22人。

（4）預(yù)警機(jī)制，提升管理水平。通過融合的54個(gè)項(xiàng)點(diǎn)，收集數(shù)據(jù)，定期分析。充分利用大數(shù)據(jù)查找設(shè)備質(zhì)量薄弱地段，控峰值、降均值，提升設(shè)備質(zhì)量。通過作業(yè)監(jiān)控及檢查問題收集分析，查找作業(yè)行為不規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)不高問題，下發(fā)專項(xiàng)預(yù)警，督促相關(guān)責(zé)任車間定期整改。