董林

摘 要：當(dāng)前，石油銷售企業(yè)中的成品油成為關(guān)鍵能源類型和產(chǎn)品，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有重要的地位。石油銷售企業(yè)中，以加油站企業(yè)居多，而其相應(yīng)的零售網(wǎng)絡(luò)體系也趨于完善。但是，當(dāng)前市場競爭日益激烈，特別是油價下跌，利潤下降，因此，石油銷售企業(yè)采取合理的經(jīng)營管理方法十分重要。而阿米巴經(jīng)營模式能夠提升企業(yè)管理質(zhì)量，充分發(fā)揮員工能力和團(tuán)隊力量，為企業(yè)的經(jīng)營活動提供人力支持，進(jìn)行資源優(yōu)化，從而提升企業(yè)經(jīng)營的整體經(jīng)濟(jì)效益。本文主要從阿米巴經(jīng)營模式概述、石油銷售企業(yè)經(jīng)營存在的問題、企業(yè)阿米巴經(jīng)營模式引入以及實踐后的啟示等方面進(jìn)行論述，從而為石油銷售企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供實踐經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：加油站;阿米巴;銷售企業(yè);經(jīng)營模式

石油是我國的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略支柱，隨著我國石油企業(yè)不斷增加，很多石油銷售企業(yè)正在選取合理的零售運營方式，其中，以加油站企業(yè)需求比較明顯。在石油價格競爭激烈的環(huán)境下，就要不斷調(diào)整石油銷售企業(yè)的經(jīng)營方式，提升企業(yè)的競爭實力，從而獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益。阿米巴經(jīng)營模式作為全新的經(jīng)營方式受到極大重視，這種經(jīng)營模式是根據(jù)實際情況進(jìn)行管理和分割，并要求員工全員參與其中，注重工作效率，并提倡合作，共同提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這種發(fā)展模式與石油銷售企業(yè)結(jié)合起來，就能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部個體與整體作用的發(fā)揮，讓團(tuán)隊和個人能力得到釋放，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提升。為此，我們對阿米巴經(jīng)營模式理論進(jìn)行了深入分析和研究，并結(jié)合石油銷售企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀引入阿米巴經(jīng)營模式，進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營活動具體的設(shè)計與實施，從而提升石油銷售企業(yè)的經(jīng)營效率，促進(jìn)石油銷售企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的增長。

一、阿米巴經(jīng)營模式概述

阿米巴經(jīng)營是一種企業(yè)經(jīng)營模式，其最早是由日本稻盛和夫創(chuàng)建，該種經(jīng)營模式是將企業(yè)根據(jù)工作的形式進(jìn)行重新劃分，形成很多小型的組織，并命名為阿米巴。各個組織在實際運營與發(fā)展中屬于獨立的利潤中心，促進(jìn)員工全員參與，充分信任員工，并賦予員工相應(yīng)的權(quán)利，從而讓員工工作具有信心，并促進(jìn)員工之間的合作與創(chuàng)新。因此，企業(yè)在應(yīng)用該經(jīng)營模式時，就能對員工的工作信心和合作能力進(jìn)行強(qiáng)化，促進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提升。通過“銷售額最大化和成本最小化原則”的指引，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)企業(yè)競爭及發(fā)展需要不斷調(diào)整組織人員，人員發(fā)生變化，工作方法也隨之發(fā)生變化，阿米巴也就不斷進(jìn)化，實現(xiàn)自我調(diào)整和修復(fù)。

二、石油銷售企業(yè)經(jīng)營存在的問題

石油銷售企業(yè)在實際發(fā)展的過程中，其自身體系在不斷完善，也具有了自身的經(jīng)驗管理模式，企業(yè)規(guī)模和實力都在擴(kuò)大。但是，就實際發(fā)展來看，我國石油銷售企業(yè)仍然存在發(fā)展不足的地方，通過整理和分析，筆者認(rèn)為以加油站企業(yè)為代表的石油銷售企業(yè)存在經(jīng)營管理方面的三個問題。首先，市場運行中，短期性效益比較明顯。其次，應(yīng)用高效網(wǎng)點、市場份額等模塊存在不足。再次，客戶信息管理體系需要進(jìn)一步完善，并缺乏該項工作的主動性。最后，各個分加油站應(yīng)用的過程中，其運行效益的差異性大。例如，有的加油站的銷售量達(dá)到人均600噸，而在較小的加油站中，銷售人均量不到100噸。但是，我們會發(fā)現(xiàn)雖然勞動強(qiáng)度不同，但是工資區(qū)別不大，就算有的加油站有獎金部分，但份額較少，而工作效益的差別，導(dǎo)致了人力資源的浪費，不利于企業(yè)進(jìn)行成本控制。

三、石油銷售企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營模式的策略

（一）建立業(yè)績考核指標(biāo)體系

石油銷售企業(yè)發(fā)展的過程中要注重整體的發(fā)展，這樣才能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，其最關(guān)鍵的還是要對內(nèi)部的管理體系進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。石油銷售企業(yè)中引入阿米巴經(jīng)營模式，首先要考慮結(jié)合當(dāng)前石油銷售企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與市場情況，制定考核目標(biāo)。對企業(yè)進(jìn)行考核的過程中，需要從銷售量、費用管理、利潤指標(biāo)以及管理服務(wù)等方面入手。并且，在實際發(fā)展中，要合理考量工作，為后面的工作展示出員工之間的公平性，為企業(yè)的整體發(fā)展提供動力。在企業(yè)運營階段，要保持工作環(huán)境的公平性和競爭性，從而促進(jìn)工作實效。石油銷售企業(yè)的銷售量不僅是銷售的問題，還包含人均銷售、發(fā)卡數(shù)及其非油品等方面的評價，要對員工的實際工作進(jìn)行精準(zhǔn)的評價;費用管理要從可控制費用、噸油可控、盈虧比率等方面入手，讓企業(yè)的整體發(fā)展和營銷更為高效;在利潤數(shù)值與管理服務(wù)等方面，要做到詳細(xì)的規(guī)劃，制定合理的細(xì)則。

（二）權(quán)限落實到各個環(huán)節(jié)

對于阿米巴模式的應(yīng)用，在后期發(fā)展中要全面執(zhí)行其指標(biāo)和模式。加油站企業(yè)總部要給予各個小型加油站以用人、價格建議等方面的權(quán)利。首先，在用人方面，領(lǐng)導(dǎo)要對內(nèi)部員工的能力和工作情況進(jìn)行最大限度的了解，并授予其用人權(quán)限，形成分化的阿米巴合理的人才體現(xiàn)，讓企業(yè)整體運營得到健康發(fā)展。其次，在價格管理方面也需要充分考慮企業(yè)的市場競爭力，賦予分區(qū)經(jīng)理短期調(diào)整價格的權(quán)利，如以±0.05元/升的價格為標(biāo)準(zhǔn)，但在具體的執(zhí)行中，只有經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的同意才能實施，以實現(xiàn)最大程度的促銷模式。

（三）建立三核定管理模式

阿米巴模式中的三核定管理模式，需要企業(yè)認(rèn)真研究，并全面實施。首先，石油銷售企業(yè)應(yīng)將成本費用、核定的加油站的銷售數(shù)量以及最終利潤等作為發(fā)展的路線，并結(jié)合考核結(jié)果、薪酬激勵等制度，實現(xiàn)應(yīng)用制度的整體完善。其次，要按照要求對員工進(jìn)行針對性的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，讓員工工作的積極性得到提升，以人力資源支持資源規(guī)范化管理，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。最后，進(jìn)行三核指標(biāo)的設(shè)定。三核指標(biāo)包含了銷售、利潤及費用三個指標(biāo)。阿米巴模式的優(yōu)點是能夠讓企業(yè)的經(jīng)營模式和方式不斷完善，讓企業(yè)的銷售量和人才技能標(biāo)準(zhǔn)不斷提升，從而使企業(yè)發(fā)展階段的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢凸顯出來。

四、石油銷售企業(yè)“阿米巴”經(jīng)營管理帶來的啟示

（一）樹立經(jīng)營意識，實現(xiàn)全員參與

說起經(jīng)營意識，很多企業(yè)都認(rèn)為這應(yīng)該是企業(yè)管理者和營銷部門的事情，但在阿米巴經(jīng)驗?zāi)Ｊ较?，就需要人人具有?jīng)營意識，人人參與到企業(yè)管理中，只要員工提出的建議有價值，企業(yè)就應(yīng)考慮采取，企業(yè)獲利，員工也能獲取相應(yīng)的報酬。而要讓全體員工都樹立經(jīng)營意識、人人參與企業(yè)管理，就需要做好兩方面工作，首先，要重視企業(yè)文化的建設(shè)，建立“以人為本”的企業(yè)文化，公司各個方面要達(dá)到公開、透明，在這個環(huán)境中，企業(yè)的管理者要帶頭，先具有這種公正、無私的品質(zhì)，做好各種協(xié)調(diào)工作，調(diào)整部門之間的關(guān)系、部門與整體的利益等，讓員工的目標(biāo)都契合企業(yè)的整體目標(biāo)。其次，要調(diào)動員工參與企業(yè)經(jīng)營管理的積極性。在實現(xiàn)公司整體目標(biāo)的前提下，員工要結(jié)合企業(yè)整體目標(biāo)制定自己的目標(biāo)，在工作崗位上為組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，這樣就會感受到自己工作的價值。在企業(yè)中，員工的精神需求和物質(zhì)需求都能得到滿足時，員工就會在工作中找到樂趣和價值，那么員工就會積極投入到企業(yè)的經(jīng)營管理中，提升工作效率，積極進(jìn)行創(chuàng)新。

（二）打造管理平臺，做好服務(wù)支撐

阿米巴經(jīng)營模式本質(zhì)是整體統(tǒng)籌管理下的責(zé)任制區(qū)塊劃分經(jīng)營，企業(yè)中成立“阿米巴”組織并不難，關(guān)鍵是要實現(xiàn)職責(zé)明確、權(quán)限適當(dāng)、統(tǒng)分高效優(yōu)勢，讓員工樂意去工作，恰當(dāng)?shù)厝Q策和執(zhí)行，從而實現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)管理和行為管理相結(jié)合，讓企業(yè)競爭力和凝聚力得到提升。阿米巴經(jīng)營的基礎(chǔ)是要有人才、制度、信息供應(yīng)鏈、物流等方面的大力支持與監(jiān)督。石油銷售企業(yè)的發(fā)展，也需要過渡到扁平化管理，對企業(yè)發(fā)展中不合適的環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整，實現(xiàn)權(quán)力集中，形成經(jīng)營管理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。石油銷售企業(yè)要打造供應(yīng)鏈、物流、管理制度、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)應(yīng)用等一體化的服務(wù)平臺，進(jìn)而提升企業(yè)經(jīng)營模式的系統(tǒng)化和科學(xué)化，促進(jìn)企業(yè)競爭實力提升。

（三）培養(yǎng)選拔人才，建立“阿米巴”組織

石油銷售企業(yè)的發(fā)展需要精細(xì)化運營，以提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，而“阿米巴”模式正好符合這樣的要求?？蓪ζ髽I(yè)發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)制定，將考核評價透明化，調(diào)動員工參與管理的積極性，釋放員工的潛能，使其愿意為企業(yè)獻(xiàn)身，并注重合作，選拔、培養(yǎng)和使用具有經(jīng)營意識的人才，這樣“阿米巴”組織的作用才能真正發(fā)揮，促進(jìn)石油銷售企業(yè)經(jīng)營效益提升。

總之，阿米巴經(jīng)營模式具有一定的優(yōu)勢，讓企業(yè)管理質(zhì)量得到了提升，人才的潛能得到了釋放，也促進(jìn)了企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提升。為此，石油銷售企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營模式具有重要的意義。在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，要實現(xiàn)職責(zé)明確、權(quán)限適當(dāng)、統(tǒng)分高效，這樣的管理才是合理的、科學(xué)的，才能最終促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。阿米巴經(jīng)營模式在石油銷售企業(yè)中的應(yīng)用，為我國石油銷售企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展注入了活力。

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