趙艷豐

銷售顧問是最直接面對客戶需求的4S店員工，是最先向客戶展示企業(yè)全貌的關鍵崗位。尤其在當前復雜多變、競爭激烈的大環(huán)境下，銷售顧問的主觀能動性直接影響企業(yè)的效益。因此，銷售顧問的培養(yǎng)和管理是4S店企業(yè)的重要課題，建立一套科學、合理、有效的績效管理體系，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效手段。本文以案例的形式，來談談4S店銷售顧問的績效管理優(yōu)化方案，希望給業(yè)內(nèi)讀者帶來啟示。

—、銷售顧問績效管理存在的問題

浩辰4S店（化名）是上汽通用集團在遼寧地區(qū)首批授權的銷售服務中心及特約售后服務中心。經(jīng)營多年來，浩辰4S店不斷調(diào)整銷售顧問的績效管理方法，但效果并不理想，績效管理各個環(huán)節(jié)都存在問題亟待解決。

1.績效計劃環(huán)節(jié)

績效計劃作為績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是對企業(yè)績效管理工作的整體規(guī)劃，直接決定績效管理的效果。就浩辰4S店績效管理現(xiàn)狀來看，績效計劃環(huán)節(jié)存在以下2方面問題。

（1）績效指標設計不完備

通過對銷售經(jīng)理的訪談了解到，浩辰4S店只把財務維度的企業(yè)戰(zhàn)略分解到績效指標上?？蛻艟S度、內(nèi)部流程維度、學習與發(fā)展維度的績效指標設計不完備，導致員工在這些維度做出的工作結果不被企業(yè)所認同。不僅會影響員工工作積極性，還會降低員工對企業(yè)的忠誠度。

從客戶維度上講，對客服部經(jīng)理訪談得知，潔辰4S店并沒有把提升客戶滿意度作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略，而僅是為通過廠家對客戶滿意度的考核制定了一系列流程。銷售顧問通過在服務過程中與客戶的接觸判斷，篩選一些更愿意給企業(yè)好評的客戶提交客服部門?？头块T通過電話回訪再次篩選，把愿意給企業(yè)服務打滿分的客戶提交給廠家，由廠家回訪審核，以此來保證廠家對企業(yè)客戶滿意率指標的達成。由此可見，浩辰4S店對客戶這個“衣食父母”群體并沒有足夠重視，也沒有設定銷售顧問在客戶服務維度上的具體績效指標。

從內(nèi)部流程維度上講，通過對銷售顧問的訪談得知，浩辰4S店多年來—直沒有一套成體系的客戶服務流程和規(guī)章制度供各部門參照執(zhí)行，一線銷售顧問在實際操作中最能發(fā)現(xiàn)問題，也容易產(chǎn)生一些有利于企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新想法，但由于沒有順暢的溝通渠道和相關績效指標的設計，這些想法并沒能得到有效利用。

從學習與成長維度上講，銷售顧問是直接為企業(yè)創(chuàng)造價值的群體，屬于企業(yè)核心生產(chǎn)力。但浩辰4S店銷售人員流動性很大，可見對這一群體的重視程度并不高。如果能將健全的企業(yè)文化融入4S店的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并將績效目標分解至銷售顧問個人，既能避免員工在工作中出現(xiàn)不利于企業(yè)的短視行為，還能提升員工滿意度。

（2）缺乏被考核對象的參與

從訪談了解到，浩辰4S店績效指標的設定由領導層單方面完成，并沒有與下級溝通和協(xié)商。沒有員工參與的績效目標制定，很容易使指標的設計流于形式。

績效合同事實上是領導層和被考核對象在雙方明確權責、明確利益劃分的基礎上簽訂的一份內(nèi)部協(xié)議。浩辰4S店在績效目標設定后，沒有與員工簽訂正式的績效合同，沒有體現(xiàn)出績效目標應有的嚴肅性，這在很大程度影響績效管理實施的效果。

2.績效監(jiān)控與輔導環(huán)節(jié)

績效監(jiān)控與輔導貫穿于績效管理的整個過程，持續(xù)過程最久，是連接績效計劃和績效考核的橋梁。浩辰4S店績效監(jiān)控與輔導環(huán)節(jié)存在的問題有2方面：一是缺乏健全的溝通機制：二是監(jiān)控和輔導的責任主體技能缺失。

（1）缺乏健全的溝通機制

健全的溝通機制是績效監(jiān)控與輔導高效完成的重要保障?？冃ПO(jiān)控與輔導主要有2項具體工作：一是記錄考核期間員工的表現(xiàn)，作為下階段績效考核的依據(jù)：二是領導層對員工在執(zhí)行績效計劃過程中的偏差予以及時糾正，協(xié)商績效改進的方案。而當前機制下，浩辰4S店領導層與員工之間的溝通，是領導層下發(fā)工作任務和工作要求，員工遇到工作中的問題向領導層進行請示，并沒有針對績效計劃的調(diào)整與改進，使得績效監(jiān)控與輔導機制形同虛設。

從一線銷售員工的角度看，領導層對企業(yè)戰(zhàn)略目標的下發(fā)屬于強制性任務分派，激化了上下級的矛盾。員工掌握到的市場環(huán)境變化信息，也無法第一時間傳遞至領導層，使其對相應管理決策進行調(diào)整。領導層無法第一時間掌握員工的想法，這在人員流動性較強的汽車銷售行業(yè)里，造成了企業(yè)人事管理的被動。

（2）監(jiān)控和輔導的責任缺失

浩辰4S店對銷售顧問的績效監(jiān)控與輔導責任主體是銷售經(jīng)理。但銷售經(jīng)理對科學績效管理的認識不足，也從未接受過包括領導風格、溝通技巧等在內(nèi)的專業(yè)培訓。而且銷售經(jīng)理的工作面很廣，包括信息計劃、衍生品、銷售展廳、金融業(yè)務、內(nèi)部培訓和電話營銷等，業(yè)績壓力重且精力有限。在這樣的情況下，根本無法保證銷售經(jīng)理對銷售顧問績效輔導的效果質量。

3.績效考核環(huán)節(jié)

績效考核的結果關乎員工切身利益，浩辰4S店在績效考核環(huán)節(jié)中存在以下問題。

（1）沒有明確的考核主體

考核主體就是對員工績效執(zhí)行考核的人，基于績效考核的公正性、客觀性要求，考核主體應該從不同崗位和不同級別的人員中選取。浩辰4S店當前的績效指標在設計時，將工作結果和工作過程全部量化，很容易得出考核結果，多年來—直遵循這樣的內(nèi)部默認規(guī)則?？冃Э己斯ぷ鞯膯栴}很多，卻仍然持續(xù)進展多年，員工雖然感受到問題的存在，但是在量化的考核結果公示時卻沒有提出異議。

（2）沒有科學的評價體系

由于行業(yè)流動性偏高，浩辰4S店對銷售顧問的管理也存在一個短視的問題。從訪談得知，多年來，企業(yè)甚至沒有對銷售顧問做過評優(yōu)評先的工作，也沒有年度考核。在員工看來，自己在企業(yè)所付出的一切，只為薪酬。在市場環(huán)境好的時候，員工獲得的薪酬較高，科學評價體系缺乏的矛盾不明顯?？稍诋斍碍h(huán)境下，員工拿不到較高的薪酬水平，也得不到企業(yè)對自己其他方面的認可，使得管理矛盾凸顯。

（3）考核周期不合理

浩辰4S店目前績效考核周期只有月度考核一種形式，隨著月末績效考核結果的公示，薪酬兌現(xiàn)后員工積分立刻清零，員工在考核期間對企業(yè)的一切行為的價值也將隨之清零。這就造成員工更加注重自己的短期利益，而忽視自身長期的成長和企業(yè)的長期利益。

4.績效反饋與結果運用環(huán)節(jié)

在績效考核結束后，上級需要就績效考核結果與員工進行面對面的反饋和溝通。浩辰4S店績效反饋與結果運用環(huán)節(jié)存在以下2方面問題。

（1）缺乏正式的反饋面談

正式的反饋面談體現(xiàn)了領導層對考核結果的重視，除了將考核結果告知員工，更重要的是領導和員工要對考核期間出現(xiàn)問題的原因進行歸納總結，并協(xié)商解決辦法。這是員工直面自身存在問題的重要過程，也是提出績效改進計劃的最佳契機，對提升整體績效水平有非常重要的作用。員工對考核結果有異議的時候，也可以通過績效反饋面談進行申訴，因此反饋面談的環(huán)節(jié)不應該被忽略。

（2）績效考核結果運用單一

績效考核結果可以運用于個人績效改進、職務晉升、培訓計劃制定及滿足員工合理的精神物質需求上。浩辰4S店目前績效考核結果僅運用于月度薪酬發(fā)放，進一步讓員工有了工作只為賺錢的想法。而且，在當前薪酬水平也無法保障的市場環(huán)境下，各類問題不斷顯現(xiàn)。

二、銷售顧問績效管理的優(yōu)化方案

銷售顧問既是企業(yè)銷售目標的具體執(zhí)行者，又是企業(yè)形象的傳遞者，也是市場信息的接收者。因此，針對這一部分特殊的群體，浩辰4S店應設計出科學高效的績效管理方案。

1.績效計劃方案

浩辰4S店在明確企業(yè)的績效目標之后，應根據(jù)銷售部門的部門職責。在店總經(jīng)理的主導下，銷售經(jīng)理和銷售顧問共同探討部門績效指標。

（1）財務維度

銷售部門業(yè)務范圍涵蓋了幾乎所有售前的利潤點業(yè)務，其中整車銷量直接決定了部門的業(yè)績水平，也決定著整個企業(yè)的盈利情況。此外，企業(yè)流動資金主要投入到庫存的待售車輛，因此銷售部還承擔著流動資金回收的重任。那么對部門績效指標的設計，—方面是銷售業(yè)績，另—方面就是庫存周轉率。

（2）客戶維度

銷售部是企業(yè)客戶服務提供的主要部門，是企業(yè)形象的傳遞者。因此銷售部是企業(yè)提高客戶服務質量和創(chuàng)建地區(qū)銷售品牌的直接責任部門。

（3）內(nèi)部流程維度

銷售部工作需要接觸各種性格的客戶和處理各種類型的問題，員工靈活度和應變能力得到很大程度的鍛煉，因此銷售部是企業(yè)最具創(chuàng)造性的部門。此外，銷售部和企業(yè)其他部門接觸更加頻繁，把企業(yè)流程創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標分配到銷售部，從本部門執(zhí)行的內(nèi)部流程優(yōu)化開始，對企業(yè)內(nèi)部流程進行整體優(yōu)化。

（4）學習和成長維度

核心銷售人才通常在汽車銷售行業(yè)工作多年，有一定的工作經(jīng)驗、技巧和客戶資源的積累，是企業(yè)發(fā)展之本，企業(yè)要在提升銷售部員工滿意度上下功夫。因此銷售經(jīng)理應對店內(nèi)優(yōu)秀銷售案例歸納整理，并集中學習。通過這樣的方式不僅可以提升員工個人成就感，還能在執(zhí)行創(chuàng)辦學習型企業(yè)文化戰(zhàn)略目標的同時，提升個人綜合素質。

在以上4點的基礎上，制定出銷售部門的績效指標，如表1所示。浩辰4S店應通過上下級共同參與，完成銷售顧問的績效指標設計，之后進入績效計劃的核定環(huán)節(jié)，由總經(jīng)理批復績效計劃方案，再形成針對每位銷售顧問的績效合同，由銷售經(jīng)理和銷售顧問共同簽字確認。通過書面溝通的形式獲取員工對績效目標的承諾，以增添員工對績效目標達成的信心和動力。

2.績效監(jiān)控與輔導方案

（1）建立企業(yè)溝通機制

完善的績效管理體系需要打開廣泛的溝通渠道，全方位進行信息交換。筆者在優(yōu)化設計方案中，對浩辰4S店的溝通機制擬定了一份詳細的書面清單，列出溝通內(nèi)容和溝通主體。溝通清單—方面可以引導員工認識到溝通的重要性，明確哪些信息需要及時傳遞：另—方面可以作為企業(yè)執(zhí)行的制度規(guī)范，明確責任主體，增強責任意識。溝通清單如表2所示。

清單中的每項內(nèi)容，對應的責任主體都有責任和義務完成溝通任務。由表2可見，責任主體主要是銷售經(jīng)理，但在這個績效管理環(huán)節(jié)中耗時最久、人力成本最大的工作中，僅憑銷售經(jīng)理一己之力，無法兼顧整個團隊的監(jiān)控和輔導。為打開溝通渠道，清單列出了客戶維度績效指標相關的業(yè)務部門責任人，以及銷售團隊成員間的溝通責任和義務。因此建立制度，創(chuàng)造可以隨時溝通的企業(yè)文化，將有利于發(fā)揮績效管理的功能。

（2）強化績效監(jiān)控和輔導的培訓力度

要想實現(xiàn)績效監(jiān)控和輔導的功能，需要有一定的知識儲備：針對不同員工的不同狀態(tài)，熟悉并靈活使用不同的領導風格實現(xiàn)有效管理;掌握不同溝通方法的優(yōu)缺點，并運用于工作中;領導者熟知并掌握業(yè)務技能，作為對員工進行輔導的基礎。以企業(yè)目前人員配備情況來看，只有銷售經(jīng)理符合這項工作的主體領導者要求。結合實現(xiàn)全方位打開溝通渠道的積極舉措，除銷售經(jīng)理之外，對溝通清單中的每位責任主體都應進行針對性的專業(yè)培訓，可以采用低成本的形式，比如網(wǎng)絡視頻教學，甚至有必要組織全員共同參與學習培訓。

3.績效考核方案

（1）考核主體的確定

在優(yōu)化績效管理的設計方案中，存在一些無法簡單量化的績效指標，需要明確的績效考核主體正式地完成績效考核工作?？冃е黧w要有一定權威性，以引起被考核銷售顧問的重視：也要客觀公正，才能保證績效考核結果的接受度。基于此，結合浩辰4S店業(yè)務、人員配置及分工情況，對各項績效指標分別設定考核主體，如表3所示。

銷售經(jīng)理是銷售顧問的直接上線，對其工作表現(xiàn)非常了解，因此負責銷售業(yè)務方面的績效指標考核?？蛻糇鳛殇N售顧問平均客戶滿意度的考核主體，在每次服務流程結束后對銷售顧問做出評價。創(chuàng)新意見的采納與否需要基于業(yè)務基礎上的判斷，因此考核主體設定為銷售經(jīng)理和同級銷售顧問。客戶服務流程由客服部的職員負責考核，客服經(jīng)理對考核的公正客觀性負責。單車銷售流轉時間和銷售顧問學習次數(shù)由展廳主管負責考核。銷售案例的分享，由銷售經(jīng)理把關，同級銷售顧問做出評價。

考核周期內(nèi)的考核結果統(tǒng)一匯總至銷售內(nèi)勤處，經(jīng)各考核主體簽字確認，形成針對每位銷售顧問的考核結果報告，作為下一步績效結果運用的依據(jù)。

（2）科學評價體系的建立

上文所示的具體績效指標事實上可分別歸類于工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。其中，工作業(yè)績范疇的指標有：銷售目標完成率、整車月銷量、超庫齡任務完成率以及平均客戶滿意度?？梢约{入工作能力范疇的指標有：被采納的創(chuàng)新意見次數(shù)、單車銷售流轉時間以及銷售案例分享次數(shù)?？梢约{入工作態(tài)度范疇的指標有：未按客戶服務流程操作次數(shù)和學習次數(shù)。各指標分值確定時已經(jīng)加入了不同的權重因素。用M表示年度積分，根據(jù)積分確定不同的等級，如表4所示。

（3）考核周期的優(yōu)化

考慮到銷售顧問和市場環(huán)境的緊密聯(lián)系以及高度的流動性，在績效管理優(yōu)化設計方案運行初期，沿用之前績效月度考核制度的基礎上，加入年度考核內(nèi)容。月度考核只針對工作業(yè)績類指標，設計是為了激勵銷售顧問短期績效目標的實現(xiàn)。由銷售內(nèi)勤月末從內(nèi)部銷售系統(tǒng)以及客服部收集績效數(shù)據(jù)，按績效指標的積分計算方法，計算得出每位銷售顧問當月業(yè)績積分，提交至銷售經(jīng)理進行核定，核定后制定績效考核結果報告，送達每位銷售顧問。年度考核針對考核期間所有的績效指標得分情況評定等級，作為下一步績效結果運用的依據(jù)。

4.績效反饋與結果運用方案

在訪談中了解到有一些銷售顧問的核心訴求長年沒有得到滿足，極大地影響員工工作積極性。一是培訓需求，當前的內(nèi)訓師實戰(zhàn)經(jīng)驗不足，無法滿足銷售顧問個人成長的需要。二是職業(yè)前景差，沒有明確的晉升考核。這些訴求運用到績效考核結果中，將會成為最有力的激勵措施。

（1）培訓計劃

實行崗位分級培訓體系，按照評定等級分別給予不同層次的培訓機會。入門培訓由本店內(nèi)訓師負責，培訓內(nèi)容是崗位基礎知識與業(yè)務技能?；A培訓由內(nèi)訓師負責，培訓內(nèi)容除了崗位基礎知識和業(yè)務技能外，增加了基本工具的使用和工作的管理方法。進階培訓主要針對深度知識和技能的靈活使用。高階培訓目標在于成為團隊楷模，增強創(chuàng)新意識和傳授技能。

培訓是一些優(yōu)秀員工的核心需求，因此對評定為A+的銷售顧問，浩辰4S店應為其提供參加廠家高階培訓的機會，并承擔培訓期間的全部費用，以此作為獎勵。

（2）職位調(diào)整

銷售經(jīng)理目前負責的業(yè)務非常廣，沒有副手，銷售顧問也沒有直線銷售主管，這是浩辰4s店目前的2個職位空缺。根據(jù)員工年終績效考核結果，店總經(jīng)理可以考慮把考核結果作為依據(jù)，擇優(yōu)選擇適合的人選，也為銷售顧問創(chuàng)造一個職位晉升的空間。

總之，績效管理是一個連續(xù)的動態(tài)過程，需要在實踐中總結經(jīng)驗教訓，不斷完善績效管理體系，希望廣大汽車4s店能引起重視。