郝俏

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合 ?財務(wù)管理 ?共享服務(wù) ?流程再造

一、高校財務(wù)管理現(xiàn)存問題

（一）權(quán)責(zé)發(fā)生制需進一步落實

新政府會計制度要求高校建立財務(wù)會計與預(yù)算會計適度分離又相互銜接的核算體系，其中財務(wù)會計核算采用權(quán)責(zé)發(fā)生制，預(yù)算會計核算采用收付實現(xiàn)制，但目前權(quán)責(zé)發(fā)生制在各高校并未得到完全實行。以X高校為例，財政撥款收入、非同級財政收入仍采用收到銀行到賬通知單時全額確認的方法，將導(dǎo)致財務(wù)月報數(shù)據(jù)失去可比性。

（二）成本核算體系需進一步完善

由于高校的業(yè)務(wù)不考慮盈利性，因此財務(wù)管理工作多考慮收支平衡而較少進行成本管理，對周期長、部門廣、金額大的業(yè)務(wù)缺乏成本管理意識及核算體系，導(dǎo)致資源配置不合理且資金的使用效率較低。同時，高校目前部分公共服務(wù)或產(chǎn)品的成本核算和定價方式不夠準確，例如學(xué)費、短訓(xùn)班培訓(xùn)費等主要依靠政府指導(dǎo)定價，尚缺少科學(xué)的收費標準。

（三）業(yè)務(wù)信息壁壘需進一步打破

大數(shù)據(jù)時代，數(shù)字化校園建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展使得高校日常管理的信息化程度大幅提升，財務(wù)管理、學(xué)生管理、資產(chǎn)管理、人事管理等業(yè)務(wù)部門均使用獨立且不兼容的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)信息無法交互，一方面限制財務(wù)信息的準確性，另一方面降低了財務(wù)工作效率。

（四）財務(wù)人員能力需進一步提升

政府會計制度的順利實施，顛覆了傳統(tǒng)的收付實現(xiàn)制核算模式，要求財務(wù)人員必須實現(xiàn)從單一核算型人才向復(fù)合管理型人才的轉(zhuǎn)變。財務(wù)人員應(yīng)在擁有扎實財務(wù)專業(yè)知識的基礎(chǔ)上兼具數(shù)據(jù)分析、管理決策、溝通協(xié)調(diào)等多項能力，但大部分財務(wù)人員均忙于冗雜的報銷業(yè)務(wù)而缺少自我提升的精力和機遇，導(dǎo)致高校財務(wù)人才轉(zhuǎn)型面臨困境。

（五）財務(wù)信息公開需進一步擴大

政府會計制度下，目前大部分高校財務(wù)信息公開存在以下問題：一是財務(wù)信息公開質(zhì)量較差，數(shù)據(jù)主要源于預(yù)算、決算報表上的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù);二是財務(wù)信息公開渠道單一，缺乏與信息使用者的良性互動;三是高校公開的財務(wù)信息過于概括籠統(tǒng)，缺少對于支出結(jié)構(gòu)的分析和執(zhí)行績效的評價;四是財務(wù)信息基層利益相關(guān)者的參與度有限，高校的財務(wù)信息公開更多為展現(xiàn)科研經(jīng)費實力，缺乏內(nèi)部改革動力。

二、高校實現(xiàn)業(yè)財融合的內(nèi)涵

高校業(yè)財融合應(yīng)由財務(wù)、業(yè)務(wù)部門共同參與，財務(wù)部門應(yīng)以業(yè)務(wù)流程再造為基礎(chǔ)，確保業(yè)財信息融合涵蓋資產(chǎn)管理、學(xué)生薪酬發(fā)放、基建項目管理等各財務(wù)管理模塊，利用高效的信息一體化共享平臺和數(shù)字校園技術(shù)，將財務(wù)信息嵌入教學(xué)、科研、后勤管理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域;各業(yè)務(wù)部門應(yīng)在進一步了解財務(wù)管理流程的基礎(chǔ)上深化對財務(wù)信息的綜合利用，將財務(wù)信息作為進行業(yè)務(wù)分析與決策的重要依據(jù)，確保在實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的同時強化高校內(nèi)控管理及財務(wù)風(fēng)險預(yù)警能力。

三、業(yè)財融合背景下高校財務(wù)管理轉(zhuǎn)型趨勢

（一）角色定位向管理決策轉(zhuǎn)型

目前，高校財務(wù)管理中日常核算、報銷等基礎(chǔ)性工作占據(jù)大部分人力、時間。為實現(xiàn)業(yè)財融合，高校財務(wù)首先應(yīng)分離日常核算，將人員精力集中于重大事項決策和科研項目攻關(guān)上。角色轉(zhuǎn)換后，財務(wù)數(shù)據(jù)的綜合分析將成為高校日常工作安排、優(yōu)化經(jīng)費管理的重要支撐，高校財務(wù)將深度嵌入科研團隊，為一線科研人員提供基于財務(wù)政策的預(yù)算管理、財務(wù)咨詢、稅收籌劃等服務(wù)。

（二）組織機構(gòu)向扁平化轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)的高校財務(wù)部門管理層次較多且中層管理人員居多，管理幅度有限的結(jié)構(gòu)設(shè)計導(dǎo)致其在運行過程中存在制度制定滯后、信息傳達無效、政策執(zhí)行僵化等問題，采用扁平化的機構(gòu)設(shè)置能保證財務(wù)政策的上傳下達，并幫助執(zhí)行層及時掌握制度的變化與修改，有助于業(yè)財管理一體化的實現(xiàn)。

（三）信息建設(shè)向共享化轉(zhuǎn)型

為滿足業(yè)財融合需要，建設(shè)財務(wù)共享信息中心將成為高校未來財務(wù)信息化發(fā)展的主導(dǎo)方向，采用這種集中處理財務(wù)、業(yè)務(wù)信息的模式能夠?qū)⒉煌瑯I(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)進行充分融合，并在共享信息中心進行分析加工后反饋給業(yè)務(wù)部門。財務(wù)人員可以高效率、標準化地處理日常業(yè)務(wù)，有效提升工作效率;業(yè)務(wù)部門可及時獲得問題反饋，將財務(wù)治理融入日常管理;管理層則可獲得及時、全面、準確的業(yè)財一體化信息，確保決策制定符合財務(wù)管理要求。

（四）人才培養(yǎng)向復(fù)合化轉(zhuǎn)型

業(yè)財融合型財務(wù)人員的工作重心在于整理、加工海量財務(wù)數(shù)據(jù)并以此為教學(xué)科研工作及高校發(fā)展提供決策支撐，財務(wù)部門應(yīng)利用高校自身專業(yè)優(yōu)勢對基層員工進行數(shù)據(jù)挖掘、分析方面的培訓(xùn)：一是能快速提升財務(wù)人員對數(shù)據(jù)的分析、使用能力;二是可促使財務(wù)人員將業(yè)財融合的思維模式和發(fā)展理念引入日常工作中。

（五）風(fēng)險防控向全覆蓋轉(zhuǎn)型

隨著業(yè)財融合進程推進，高校財務(wù)風(fēng)險將涉及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)維護、業(yè)務(wù)流程再造、制度建設(shè)完善、人員操作控制各方面，需將風(fēng)險控制模式由“事前、事中、事后”控制轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)流程覆蓋控制。轉(zhuǎn)型前，財務(wù)部門應(yīng)系統(tǒng)梳理預(yù)算控制、收支分配、政府采購、資產(chǎn)管理、基本建設(shè)等重要業(yè)務(wù)板塊的風(fēng)險點;轉(zhuǎn)型中，財務(wù)人員應(yīng)結(jié)合具體的風(fēng)險點予以規(guī)范和動態(tài)監(jiān)管;業(yè)務(wù)人員應(yīng)將內(nèi)控措施與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，將內(nèi)控建設(shè)有效融入日常業(yè)務(wù)辦理中。

四、基于業(yè)財融合的高校財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑

（一）深化全面預(yù)算管理

（1）全面預(yù)算管理貫穿業(yè)財融合始終。業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)在財務(wù)部門的指導(dǎo)下，結(jié)合業(yè)務(wù)實際需要，科學(xué)合理地編制部門預(yù)算;財務(wù)部門則可在指導(dǎo)預(yù)算編制的過程中深入了解業(yè)務(wù)特點，改善財務(wù)管理模式并優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，確保業(yè)務(wù)管理目標與財務(wù)管理目標一致。

（2）全面預(yù)算管理是業(yè)財融合的載體與工具。當(dāng)高校的各項業(yè)務(wù)活動都納入全面預(yù)算管理后，財務(wù)部門可全面了解業(yè)務(wù)資金流向和執(zhí)行進展，為業(yè)務(wù)部門不斷完善流程建設(shè)提供財務(wù)數(shù)據(jù)，及時糾正偏離預(yù)算目標的業(yè)務(wù)并根據(jù)實際情況合理調(diào)整預(yù)算安排，確保財務(wù)風(fēng)險控制滲透至各項業(yè)務(wù)活動。

（二）進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化再造

高校的業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)由財務(wù)部門作為主導(dǎo)，其他業(yè)務(wù)部門積極輔助，再造時應(yīng)當(dāng)細化業(yè)務(wù)流程前端，確保每一細分業(yè)務(wù)流程都能清晰顯示業(yè)務(wù)、財務(wù)部門的職責(zé)分工及融合。X大學(xué)于2019年開發(fā)了能夠與財務(wù)管理系統(tǒng)對接的固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，將資產(chǎn)管理、報銷、上報模塊并行觸發(fā)并統(tǒng)一接收反饋信息，通過再造業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)固定資產(chǎn)建賬與財務(wù)報銷業(yè)務(wù)相融合，有效避免應(yīng)“業(yè)財脫節(jié)”導(dǎo)致的固定資產(chǎn)財務(wù)管理賬實不符、賬賬不符等問題。

（三）建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心

（1）建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)模式。財務(wù)共享服務(wù)模式一方面能夠利用統(tǒng)一的核算標準、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)降低財務(wù)管理成本;另一方面可形成集中的業(yè)財融合信息，為業(yè)財一體化措施提供了真實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。此外，提供財務(wù)共享服務(wù)需要強大的信息技術(shù)支持，高校需要配置相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備和技術(shù)人才作為業(yè)財融合的硬件支持。

（2）搭建業(yè)財共享信息平臺。根據(jù)X高校的組織框架和業(yè)財模塊，按照“業(yè)務(wù)-財務(wù)-業(yè)財-決策”的思路，可設(shè)計面向項目負責(zé)人、行政部門經(jīng)費管理人、財務(wù)人員等財務(wù)活動參與者的開放式共享信息平臺（見圖1），為高校財務(wù)轉(zhuǎn)型提供平臺支撐。

（四）拓展財務(wù)人才梯隊建設(shè)

高校財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)設(shè)置可見職業(yè)上升渠道的崗位通道，并借助合理的考核機制將考核結(jié)果與職位晉升、崗位調(diào)整相掛鉤，為財務(wù)人才打造螺旋上升的職業(yè)發(fā)展路徑。通過對X大學(xué)財務(wù)人員進行走訪調(diào)查，結(jié)合崗位目標任務(wù)可設(shè)計以下人才梯隊建設(shè)方案：入職1-3年的財務(wù)人員，安排出納、審核等基礎(chǔ)崗位;入職4-7年安排財務(wù)數(shù)據(jù)分析、加工、報表填寫上報等業(yè)財融合性質(zhì)中等的崗位;入職8年后則可安排財務(wù)綜合管理、財務(wù)決策制定等業(yè)財一體化崗位。

（五）優(yōu)化績效考評管理

財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變后，高?？梢砸肫胶夥e分卡原理，設(shè)置學(xué)習(xí)和成長相關(guān)指標、業(yè)務(wù)滿意度相關(guān)指標進行評價，學(xué)習(xí)和成長主要針對財務(wù)人員辦理業(yè)務(wù)的效率、質(zhì)量和自我提升的能力進行考評，業(yè)務(wù)滿意度則主要針對服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)對象反饋等方面進行評價。以月為績效評價階段，學(xué)習(xí)與成長一級指標下可分設(shè)月完成業(yè)務(wù)量、月新增業(yè)務(wù)量、處理單項業(yè)務(wù)時長、月業(yè)務(wù)差錯量等二級指標;業(yè)務(wù)滿意度指標下可設(shè)置服務(wù)對象滿意度、其他財務(wù)人員滿意度等指標進行評價。在權(quán)重設(shè)置方面，由于財務(wù)工作的準確性和及時性較之服務(wù)反饋更為重要，可對該類指標權(quán)屬附較高值，并合理安排其他指標權(quán)數(shù)，確?？荚u方案公正有效。

綜上，高校財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型已駛?cè)搿翱燔嚨馈?，業(yè)財融合將成為高校財務(wù)管理的重要發(fā)展趨勢。為實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，高校必須完成財務(wù)、業(yè)務(wù)管理流程的重整再造并利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)建設(shè)先進的財務(wù)共享服務(wù)平臺，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)”和“財力”相互指導(dǎo)，完成業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息相互融合。同時，高校財務(wù)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)深入貫徹全面預(yù)算管理，并根據(jù)業(yè)財融合程度設(shè)計人才培養(yǎng)及績效考核方案，確保財務(wù)轉(zhuǎn)型穩(wěn)步推進，為實現(xiàn)高等教育內(nèi)涵式發(fā)展及進一步深化高等教育改革提供助力。

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