謝金靜 王銀枝

摘? ?要：作為提供服務(wù)的核心載體——物理網(wǎng)點(diǎn)對(duì)傳統(tǒng)銀行的重要性不言而喻。但在新常態(tài)和金融科技雙重沖擊下，傳統(tǒng)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)功能有所弱化，轉(zhuǎn)型成為必然要求。本文基于新常態(tài)和金融科技對(duì)傳統(tǒng)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)雙重沖擊分析，利用商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)選址布局模型分析銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，并借鑒國(guó)內(nèi)外轉(zhuǎn)型成功案例的經(jīng)驗(yàn)，提出我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方向和策略。

關(guān)鍵詞：金融科技;經(jīng)濟(jì)新常態(tài);傳統(tǒng)銀行;物理網(wǎng)點(diǎn)

中圖分類號(hào)：F830.3? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1674-2265（2020）05-0066-06

DOI：10.19647/j.cnki.37-1462/f.2020.05.011

一、引言

銀行物理網(wǎng)點(diǎn)主要是指營(yíng)業(yè)廳（含綜合支行、專業(yè)支行、社區(qū)銀行等，通常營(yíng)業(yè)廳都配套有24小時(shí)自助銀行）和自助銀行（通常由ATM、VTM機(jī)等組成）兩類形態(tài)。作為傳統(tǒng)銀行的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所和物質(zhì)載體，物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在獲客、營(yíng)銷、提供金融服務(wù)方面曾經(jīng)發(fā)揮著不可或缺的主陣地作用。各家銀行都通常以物理網(wǎng)點(diǎn)布局?jǐn)?shù)量的快速擴(kuò)張作為其發(fā)展?fàn)顩r的一個(gè)重要指標(biāo)，根據(jù)物理網(wǎng)點(diǎn)布局模型制定網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張計(jì)劃。盡管很多銀行的擴(kuò)張計(jì)劃尚未實(shí)施完畢，但經(jīng)過(guò)多年擴(kuò)張后銀行物理網(wǎng)點(diǎn)整體布局已相對(duì)完善。當(dāng)前物理網(wǎng)點(diǎn)卻日益面臨撤并的壓力，因此探討撤并壓力及其背后的轉(zhuǎn)型策略對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理和我國(guó)金融體系穩(wěn)健發(fā)展具有十分重要的意義。

關(guān)于商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)何去何從，學(xué)術(shù)界并未達(dá)成共識(shí)。激進(jìn)的觀點(diǎn)認(rèn)為銀行物理網(wǎng)點(diǎn)終將消亡，其功能將由“移動(dòng)銀行”所取代（King，2018）[1]。而主流觀點(diǎn)則從銀行功能出發(fā)，認(rèn)為銀行物理網(wǎng)點(diǎn)不會(huì)消亡，但物理網(wǎng)點(diǎn)需要轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新挑戰(zhàn)新變化（尹龍，2001;李念齋，2004;Günter Franke，1998）[2，3，4]，順應(yīng)市場(chǎng)需求進(jìn)行自我優(yōu)化轉(zhuǎn)型成為必然（賀燦飛和劉浩，2013;劉小平，2007）[5，6]。事實(shí)上，兩種觀點(diǎn)只是從不同角度強(qiáng)調(diào)了銀行網(wǎng)點(diǎn)形態(tài)的重要性，前者強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)點(diǎn)是重要發(fā)展趨勢(shì)，而后者則側(cè)重銀行物理網(wǎng)點(diǎn)仍是銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，并非簡(jiǎn)單地消亡或擴(kuò)張，而是在結(jié)構(gòu)上進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。

與既有研究側(cè)重理論分析不同，本文擬依據(jù)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的選址模型，結(jié)合我國(guó)當(dāng)前銀行業(yè)面臨的雙重挑戰(zhàn)和國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行最新的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，梳理和分析我國(guó)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的策略，助力商業(yè)銀行服務(wù)轉(zhuǎn)型和金融體系穩(wěn)定。

二、傳統(tǒng)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)正面臨雙重挑戰(zhàn)

關(guān)于國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的背景和動(dòng)因，理論界和實(shí)務(wù)界都重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)金融科技的影響（傅靈巧和趙睿，2012;宮曉林，2013;譚培強(qiáng)，2015）[7，8，9]，而經(jīng)濟(jì)新常態(tài)對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)的影響亦不容忽視。

（一）經(jīng)濟(jì)新常態(tài)對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)的隱性挑戰(zhàn)

作為典型的順周期行業(yè)，銀行業(yè)的興衰與實(shí)體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行好壞關(guān)系十分密切。目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)從高速增長(zhǎng)向高質(zhì)量發(fā)展階段轉(zhuǎn)型，銀行物理網(wǎng)點(diǎn)整體面臨經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的隱性挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是在網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)數(shù)量方面，經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)對(duì)銀行服務(wù)需求旺盛，金融總量持續(xù)高速增長(zhǎng)，對(duì)應(yīng)的銀行業(yè)務(wù)量大，各網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)相對(duì)飽滿。而在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，銀行業(yè)務(wù)增速有所放緩，部分銀行網(wǎng)點(diǎn)甚至是急劇下滑。加上智能終端和移動(dòng)端對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的替代比例不斷攀升，網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)量呈下降態(tài)勢(shì)。

二是在業(yè)務(wù)效能方面，受高附加值客戶增速放緩和全成本核算的雙重影響，銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)效能趨緩。一方面，高附加值客戶對(duì)物理網(wǎng)點(diǎn)的依賴程度下降，而對(duì)網(wǎng)點(diǎn)依賴程度較高的中老年群體受財(cái)富增速所限，對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)的效能增加的邊際效益日益萎縮;另一方面，近年銀行網(wǎng)點(diǎn)的房租持續(xù)上漲，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和全成本核算下銀行低效網(wǎng)點(diǎn)的效能日益承壓，撤并或優(yōu)化整合網(wǎng)點(diǎn)就成為必然。事實(shí)上，銀行網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃布局依據(jù)一套成熟的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃布局指標(biāo)體系（見(jiàn)表1），即結(jié)合區(qū)域金融總量、考量區(qū)域企業(yè)環(huán)境、社會(huì)人口統(tǒng)計(jì)和自身網(wǎng)點(diǎn)分布等四類指標(biāo)的分析結(jié)果，給出具體的規(guī)劃布局建議。

而從二級(jí)指標(biāo)來(lái)看，區(qū)域金融總量（含存款、貸款和網(wǎng)均3個(gè)二級(jí)指標(biāo)）和社會(huì)人口統(tǒng)計(jì)（含財(cái)政收入水平、社會(huì)消費(fèi)品零售總額、家庭戶數(shù)、人均可支配收入4個(gè)二級(jí)指標(biāo)）都與經(jīng)濟(jì)新常態(tài)有著密切的關(guān)系。與粗放式經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式不同，側(cè)重于增長(zhǎng)質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)要求通過(guò)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革來(lái)重新實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)出清。這就決定了傳統(tǒng)單純靠物理網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量擴(kuò)張的發(fā)展模式走向終點(diǎn)，必然代之以提升網(wǎng)點(diǎn)效能為目的的銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型新時(shí)代。

三是從銀行網(wǎng)點(diǎn)布局的結(jié)構(gòu)看，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下銀行順應(yīng)市場(chǎng)需求，網(wǎng)點(diǎn)布局多側(cè)重在線下網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，擴(kuò)張的結(jié)構(gòu)上則側(cè)重于零售網(wǎng)點(diǎn)，因而在諸多城市出現(xiàn)了銀行網(wǎng)點(diǎn)密集扎堆現(xiàn)象。而在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)之后，銀行網(wǎng)點(diǎn)布局則出現(xiàn)一些新趨勢(shì)，即低效網(wǎng)點(diǎn)撤并與網(wǎng)點(diǎn)新設(shè)并存，新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)多見(jiàn)于24小時(shí)無(wú)人自助網(wǎng)點(diǎn)，更側(cè)重于智能化、微型化和無(wú)人化。銀行網(wǎng)點(diǎn)布局在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)前后的變化不僅映射了市場(chǎng)需求的變化，而且是經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的真實(shí)寫照。

（二）金融科技對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)的顯性沖擊

2012年之后，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和區(qū)塊鏈技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)態(tài)異軍突起，對(duì)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)造成沖擊。金融科技不僅能夠提升銀行業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，還能大幅度降低成本，使得客戶對(duì)傳統(tǒng)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的依存度大幅降低。與以新網(wǎng)銀行、微眾銀行和網(wǎng)商銀行為代表的網(wǎng)絡(luò)銀行能夠擺脫物理網(wǎng)點(diǎn)限制相比，傳統(tǒng)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)逐步通道化。激進(jìn)的觀點(diǎn)（King，2018）[1]認(rèn)為未來(lái)物理網(wǎng)點(diǎn)將不再占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，更多銀行交易都可以經(jīng)由手機(jī)、網(wǎng)站或穿戴式裝置來(lái)完成，人工智能（AI）成為對(duì)客戶銀行3A功能需求的主要解決方案，銀行的物理網(wǎng)點(diǎn)撤縮已成為定勢(shì)，迎來(lái)商業(yè)銀行4.0時(shí)代。King（2018）[1]結(jié)合銀行業(yè)發(fā)展實(shí)踐，提出劃分商業(yè)銀行發(fā)展的四個(gè)階段（見(jiàn)圖1）。

從圖1可以看到，King把銀行發(fā)展階段劃分為銀行1.0（時(shí)間為1472—1980年）、銀行2.0（時(shí)間為1980—2007年）、銀行3.0（時(shí)間為2007—2017年）和銀行4.0（時(shí)間為2017年至今）四個(gè)階段。每個(gè)階段對(duì)應(yīng)的渠道分別為物理網(wǎng)點(diǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和人工智能。更為重要的是，King（2018）[1]還對(duì)銀行服務(wù)渠道與服務(wù)效率之間的關(guān)系進(jìn)行了模型化分析。在銀行服務(wù)渠道與服務(wù)效率關(guān)系模型中，橫軸為服務(wù)效率①，是指用戶在使用銀行所提供的金融服務(wù)時(shí)所獲得的效用與所消耗的成本之比。成本的發(fā)展方向就遵循邊際成本遞減規(guī)律，客戶不僅能夠更便捷地獲取實(shí)時(shí)、即時(shí)反饋的銀行服務(wù)，而且對(duì)應(yīng)的服務(wù)效率或效能更高。豎軸代表銀行服務(wù)渠道，即銀行如何進(jìn)入市場(chǎng)獲客并向其提供金融服務(wù)。銀行服務(wù)渠道與服務(wù)效率關(guān)系模型清晰地對(duì)應(yīng)了銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的進(jìn)化路線，即銀行1.0 到銀行4.0 版本的進(jìn)化過(guò)程（其中圖標(biāo)符號(hào)和年份為對(duì)應(yīng)的標(biāo)志和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）。

King（2018）[1]的分析依據(jù)是金融科技發(fā)達(dá)的美國(guó)。從技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的角度，本文認(rèn)為其觀點(diǎn)具有很大指導(dǎo)和借鑒價(jià)值。具體理由如下：一是金融科技的客戶體驗(yàn)感更強(qiáng)，更能迎合“無(wú)現(xiàn)金社會(huì)”的發(fā)展趨勢(shì)。我國(guó)銀行業(yè)自改革開放后雖取得巨大成就，但與市場(chǎng)主體的極致客戶體驗(yàn)需求相比，傳統(tǒng)線下網(wǎng)點(diǎn)的交易效率仍存在較大的提升空間。以第三方支付頭部代表——支付寶為例，其依托淘寶天貓等電商平臺(tái)，深入滲透“衣食住行”等高頻率生活場(chǎng)景后客戶忠誠(chéng)度更高，潛移默化中改變消費(fèi)者的行為模式和消費(fèi)需求并引領(lǐng)無(wú)現(xiàn)金社會(huì)發(fā)展。對(duì)應(yīng)地，零售客戶對(duì)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的依賴度下降，轉(zhuǎn)型就成為必然。二是傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)踐也證實(shí)了其觀點(diǎn)的正確性。面對(duì)挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)都在嘗試轉(zhuǎn)型，其中網(wǎng)點(diǎn)智能化、無(wú)人化、異業(yè)化等轉(zhuǎn)型在很大程度上佐證了銀行4.0的發(fā)展方向。令銀行更加擔(dān)憂的是，金融科技+電商（社交、網(wǎng)紅）平臺(tái)相互融合的公司擁有互聯(lián)網(wǎng)基因和客戶數(shù)據(jù)，更懂客戶需求和風(fēng)控，在互聯(lián)網(wǎng)金融的跨界競(jìng)爭(zhēng)下，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型優(yōu)勢(shì)并不明顯，效果也難言樂(lè)觀。

當(dāng)然，在防范金融風(fēng)險(xiǎn)的背景下，線下網(wǎng)點(diǎn)依然擁有存在的必要性。從發(fā)展趨勢(shì)而言，線上線下相結(jié)合是金融科技和商業(yè)銀行發(fā)展的共同點(diǎn)。維持小額高頻線上發(fā)展、大額低頻線下發(fā)展是銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。商業(yè)銀行應(yīng)因時(shí)而變、因勢(shì)而變，主動(dòng)擁抱技術(shù)，以客戶為中心，創(chuàng)新網(wǎng)點(diǎn)形態(tài)、業(yè)態(tài)來(lái)豐富應(yīng)用場(chǎng)景，最大限度滿足客戶需求。

三、中外銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型典型案例分析

全球銀行物理網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)踐表明：網(wǎng)點(diǎn)撤并和網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化升級(jí)轉(zhuǎn)型均存在對(duì)應(yīng)的案例，均是銀行受外部環(huán)境變化影響，追求績(jī)效最大化的主動(dòng)選擇。其中通過(guò)增加網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的典型案例主要包括美國(guó)的區(qū)域性銀行代表——烏姆普夸銀行（Umpqua Bank）和全國(guó)性銀行代表——富國(guó)銀行（Fargo Bank），而通過(guò)撤并網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化組合滿足客戶需求的典型代表則為美國(guó)區(qū)域性銀行——亨廷頓銀行（Huntington Bank Shares Incorporated）和跨國(guó)銀行——花旗銀行（Citibank）。鑒于網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的烏姆普夸銀行（Umpqua Bank）和富國(guó)銀行（Fargo Bank）的市場(chǎng)定位均為社區(qū)銀行或零售銀行，在我國(guó)不具有普適性②，本文選取亨廷頓銀行和花旗銀行，以及國(guó)內(nèi)的農(nóng)業(yè)銀行和北京銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)踐進(jìn)行案例分析，以期為我國(guó)其他銀行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型尋求正確的方向和邏輯。

（一）國(guó)外銀行網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型實(shí)踐

1. 受外部經(jīng)濟(jì)影響的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張—收縮轉(zhuǎn)型——亨廷頓銀行案例

美國(guó)亨廷頓銀行成立于1866年，總部位于美國(guó)中西部的中心地帶——俄亥俄州哥倫布市中心。作為一家提供全方位服務(wù)的銀行服務(wù)供應(yīng)商，美國(guó)亨廷頓銀行網(wǎng)點(diǎn)主要分布在俄亥俄州、伊利諾伊州等八個(gè)州。該銀行以最好地滿足每個(gè)客戶的特定需求為宗旨，通過(guò)近1000家傳統(tǒng)和超市分行的銀行網(wǎng)絡(luò)，以及數(shù)字、電話和ATM銀行向客戶提供服務(wù);還通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)區(qū)域內(nèi)的汽車經(jīng)銷商關(guān)系為汽車經(jīng)銷商提供商業(yè)銀行服務(wù)，為經(jīng)銷商客戶提供零售汽車融資服務(wù)。截至2018年9月末，亨廷頓銀行已發(fā)展成為一家擁有1060億美元資產(chǎn)的區(qū)域性銀行控股公司。亨廷頓銀行發(fā)展歷程可以劃分為五個(gè)階段（見(jiàn)表2）。

從表2可以看出，亨廷頓銀行在前三個(gè)階段都處于快速擴(kuò)張期，主要通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張。在第四階段，即20世紀(jì)90年代中后期，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)飛速發(fā)展，美國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，國(guó)外經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇刺激了對(duì)美國(guó)制造產(chǎn)品的需求，而低通脹帶來(lái)金融市場(chǎng)的穩(wěn)定性，為銀行業(yè)并購(gòu)創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。美國(guó)經(jīng)濟(jì)增速最快的兩個(gè)地區(qū)——密歇根州西部和佛羅里達(dá)州毗鄰亨廷頓銀行的業(yè)務(wù)范圍，物理網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張就成為必然。通過(guò)業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，其分支機(jī)構(gòu)超過(guò)600家，1998年成為佛羅里達(dá)州第六大銀行，并于1999年獲得了該銀行歷史上最高的凈利潤(rùn)。但在20世紀(jì)90年代末，一方面經(jīng)濟(jì)過(guò)熱導(dǎo)致利率上漲，存款競(jìng)爭(zhēng)激烈，凈息差受到擠壓;另一方面并購(gòu)行為導(dǎo)致費(fèi)用增加，再加上2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，亨廷頓銀行在2000 年的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)出現(xiàn)大幅下降。

在第五階段，受2000財(cái)年盈利大幅下滑的影響，亨廷頓銀行出售佛羅里達(dá)州零售和公司銀行業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)區(qū)域重組為6個(gè)中西部地區(qū);2004—2006年，又收購(gòu)俄亥俄金融控股公司并通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入賓夕法尼亞州和俄亥俄州的猶內(nèi)贊金融公司，鞏固傳統(tǒng)6個(gè)中西部地區(qū)，業(yè)務(wù)及網(wǎng)點(diǎn)首次出現(xiàn)大范圍撤并和優(yōu)化;2007年至今，受次貸危機(jī)影響，公司盈利能力進(jìn)一步承壓。為此，亨廷頓銀行管理結(jié)構(gòu)向分散型和扁平化方向發(fā)展，賦予地區(qū)主席和銀行職員決策權(quán)，使得亨廷頓銀行離客戶、社區(qū)更接近，并建立新的商業(yè)模式，成為每個(gè)市場(chǎng)中的“本地銀行”，同時(shí)提供“全國(guó)性的資源”作為支持，業(yè)務(wù)開始穩(wěn)健發(fā)展。

亨廷頓銀行業(yè)務(wù)拓展的經(jīng)驗(yàn)可以概括為：（1）堅(jiān)持審慎經(jīng)營(yíng)理念。嚴(yán)格、低風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)理念幫助亨廷頓銀行成功避免了20世紀(jì)20年代的過(guò)度投機(jī)，從而平穩(wěn)度過(guò)“大蕭條”時(shí)期。（2）以科技支撐規(guī)模增長(zhǎng)，多渠道服務(wù)客戶。在擴(kuò)張的每一個(gè)階段亨廷頓銀行都投資于最先進(jìn)的科技設(shè)備，從而順利應(yīng)對(duì)規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的龐大工作量、降低勞動(dòng)力成本并提高了服務(wù)質(zhì)量。（3）回歸地區(qū)性銀行定位，圍繞總部周邊地區(qū)開展業(yè)務(wù)。20世紀(jì)90年代，良好的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一度使其盲目追求擴(kuò)張和快速增長(zhǎng)，埋下了財(cái)務(wù)隱患，而21世紀(jì)以來(lái)的形勢(shì)變化使其意識(shí)到作為地區(qū)性銀行，必須明確自身定位，通過(guò)集中的區(qū)域定位節(jié)約成本、提高效率，通過(guò)精準(zhǔn)及時(shí)的客戶服務(wù)才能實(shí)現(xiàn)差異化、創(chuàng)造客戶價(jià)值，在透明而激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

亨廷頓銀行近150年的區(qū)域拓展歷程和經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)銀行有著重要的借鑒意義：（1）要善于借助并購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張。無(wú)論在哥倫布地區(qū)、俄亥俄州內(nèi)還是跨州拓展階段，亨廷頓銀行主要通過(guò)并購(gòu)或購(gòu)買其他銀行的分支機(jī)構(gòu)（網(wǎng)點(diǎn)）快速擴(kuò)張，獲得被并購(gòu)方在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)、軟硬件資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提高效率。同時(shí)避免過(guò)于激進(jìn)的并購(gòu)策略造成過(guò)重財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，通過(guò)不斷地重組調(diào)整，剝離低效益的分支機(jī)構(gòu)（網(wǎng)點(diǎn)），將資源重新投入到能產(chǎn)生更高效益的地區(qū)。（2）與超市和汽車經(jīng)銷商等具有客戶場(chǎng)景的其他業(yè)態(tài)進(jìn)行深度合作，開展異業(yè)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，在低成本導(dǎo)流的同時(shí)共同打造新金融生態(tài)，實(shí)現(xiàn)共贏。

2.受金融科技影響的網(wǎng)點(diǎn)高科技、小型化轉(zhuǎn)型——花旗銀行案例。與亨廷頓銀行在區(qū)域取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同，經(jīng)營(yíng)區(qū)域很廣的花旗銀行順應(yīng)金融科技發(fā)展趨勢(shì)和客戶訴求，于2014年下半年在美國(guó)市場(chǎng)主動(dòng)推出小型高科技分行，以更高效率及科技設(shè)備服務(wù)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略市場(chǎng)客戶。

花旗銀行率先進(jìn)行試點(diǎn)的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型分行主要是處于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的邁阿密、紐約、洛杉磯等分行，轉(zhuǎn)型的方向是高科技和小型化。具體的轉(zhuǎn)型措施主要包括以下三點(diǎn)：一是網(wǎng)點(diǎn)小型化。推出“微縮型”網(wǎng)點(diǎn)，從600到1200平方英尺不等，用3到4名全職員工。而傳統(tǒng)的花旗銀行網(wǎng)點(diǎn)通常比“微縮型”網(wǎng)點(diǎn)大至少兩倍，約2500平方英尺， 聘用約9名員工。二是高科技應(yīng)用。新分行或新網(wǎng)點(diǎn)會(huì)使用高科技裝備，例如：觸摸屏墻壁和在線終端供客戶瀏覽產(chǎn)品，或與銀行聯(lián)系，確認(rèn)文件或開立賬戶，完全以指紋或語(yǔ)音認(rèn)證。三是通過(guò)精簡(jiǎn)網(wǎng)點(diǎn)提高市場(chǎng)集中度?；ㄆ煦y行將業(yè)務(wù)聚焦于波士頓、芝加哥、洛杉磯、邁阿密、紐約、舊金山和華盛頓，在得克薩斯州等州減少網(wǎng)點(diǎn)。受此影響，美國(guó)國(guó)內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)由2013年的983家縮減到2016年第三季度的870家左右，但效率卻得到了提升。

總體來(lái)看，國(guó)外銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型表現(xiàn)出六種發(fā)展趨勢(shì)（見(jiàn)表3），背后都體現(xiàn)出銀行以客戶為中心、因勢(shì)而變的努力和實(shí)踐。這六種發(fā)展趨勢(shì)對(duì)應(yīng)的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型方向主要是綜合化、智能化、小型化、異業(yè)化、輕型化。

（二）國(guó)內(nèi)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)踐

國(guó)內(nèi)銀行業(yè)整體處于擴(kuò)張優(yōu)化期，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型更多是順應(yīng)金融科技發(fā)展趨勢(shì)的一種競(jìng)爭(zhēng)手段調(diào)整?？紤]到網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的代表性，本文分別選取農(nóng)業(yè)銀行和北京銀行為成功樣本做一簡(jiǎn)單分析。早在2004年初，農(nóng)業(yè)銀行就在全國(guó)網(wǎng)點(diǎn)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)資源配置，提升網(wǎng)點(diǎn)渠道競(jìng)爭(zhēng)力。主要措施包括：一是加強(qiáng)電子渠道建設(shè)。引入“預(yù)處理”“前后臺(tái)聯(lián)動(dòng)”等新概念，研發(fā)了“智能柜員”“預(yù)處理系統(tǒng)”“自助發(fā)卡機(jī)”等電子渠道新產(chǎn)品;通過(guò)全面改造網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境，加大投入電子渠道建設(shè)。推廣“超級(jí)柜臺(tái)”，2015年內(nèi)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)全覆蓋;優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，不斷增強(qiáng)微博、微信等新興渠道協(xié)同營(yíng)銷能力。二是優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)資源分配。將網(wǎng)點(diǎn)分為旗艦店、全功能網(wǎng)點(diǎn)、基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)和自助網(wǎng)點(diǎn)四類，明確細(xì)分管理。截至2014年末，完成標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的網(wǎng)點(diǎn)占比達(dá)到85.2%，設(shè)立獨(dú)立自助服務(wù)區(qū)網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)20000個(gè)。

北京銀行率先在北京中關(guān)村開設(shè)智能銀行，通過(guò)“自助+協(xié)同”方式為客戶提供便捷一站式自助網(wǎng)點(diǎn)體驗(yàn)。具體舉措包括：一是提供一站式自助服務(wù)。設(shè)有VTM（虛擬柜員機(jī)）、互動(dòng)智能理財(cái)終端、信用卡積分兌禮機(jī)等多款智能機(jī)具;客戶可以自助完成傳統(tǒng)柜臺(tái)的業(yè)務(wù)，比如開卡、理財(cái)、人機(jī)互動(dòng)進(jìn)行資產(chǎn)配置等。二是提供人性化的多媒體終端。多媒體終端“金融超市”設(shè)備上，上方屏幕顯示了豐富的銀行產(chǎn)品，下方的操作區(qū)則最大限度保護(hù)了客戶隱私。三是加速與互聯(lián)網(wǎng)金融的融合。智能銀行全自助線上個(gè)人信用貸款終端，為個(gè)人客戶提供“金貸寶”業(yè)務(wù)的全程在線服務(wù)，實(shí)現(xiàn)即時(shí)申請(qǐng)、即時(shí)審批、即時(shí)簽約，10萬(wàn)元以內(nèi)貸款可即時(shí)到賬等。受益于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，截至2018年末，北京銀行中關(guān)村分行已經(jīng)累計(jì)為中關(guān)村國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)近8000戶科技型小微企業(yè)發(fā)放貸款超過(guò)3600億元人民幣，小微企業(yè)貸款余額在中關(guān)村示范區(qū)名列前茅。

中外經(jīng)典案例綜合分析可以發(fā)現(xiàn)：盡管國(guó)外銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型先于國(guó)內(nèi)，但兩者都在轉(zhuǎn)型，方向大同小異，且均受金融科技和經(jīng)濟(jì)周期的影響。

四、我國(guó)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型方向和策略選擇

面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和人工智能等金融科技發(fā)展浪潮的沖擊，以及經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求，銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)在服務(wù)便捷和安全穩(wěn)健之間找到平衡點(diǎn)。未來(lái)轉(zhuǎn)型的方向應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持線上線下并舉，自我發(fā)展與開放合作并舉，走一體化、綜合化、多元化發(fā)展道路。秉承“離客戶近、讓客戶滿意”這一宗旨，展望我國(guó)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的下一步策略，本文認(rèn)為以下四個(gè)方面工作不可或缺：

一是要優(yōu)化線下物理網(wǎng)點(diǎn)布局。即依據(jù)自身戰(zhàn)略和市場(chǎng)定位，保持戰(zhàn)略定力，以網(wǎng)點(diǎn)效能動(dòng)態(tài)考核為核心，通過(guò)增加、撤并等多種方式優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局。同時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要適當(dāng)縮小網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和面積，以降本提質(zhì)增效。

二是要增加智能化無(wú)人網(wǎng)點(diǎn)。傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)畢竟有營(yíng)業(yè)時(shí)間的限制，要借助發(fā)達(dá)的金融科技手段增加智能化無(wú)人網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，滿足客戶的金融服務(wù)需求。

三是要加大線上服務(wù)設(shè)施建設(shè)并做好虛擬入口布局。適應(yīng)客戶群體消費(fèi)行為習(xí)慣和科技發(fā)展變化，加大對(duì)手機(jī)銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行、電話銀行等網(wǎng)絡(luò)服務(wù)渠道建設(shè)，同時(shí)積極主動(dòng)拓展電商、社交等非傳統(tǒng)的虛擬渠道或入口，拓展金融服務(wù)的應(yīng)用場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)“3A”（任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何方式）全方位服務(wù)，全面提升客戶體驗(yàn)。

四是積極探索和拓展異業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。異業(yè)網(wǎng)點(diǎn)具有成本低、服務(wù)廣、可引流的優(yōu)勢(shì)，拓展異業(yè)網(wǎng)點(diǎn)也將成為部分銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方向。

①在King的原文中，橫軸為摩擦（Friction），考慮到摩擦大小與服務(wù)效率成反比，且考慮國(guó)人的閱讀習(xí)慣，本文對(duì)原文進(jìn)行了調(diào)整。

②本文認(rèn)為缺乏普適性的理由有二：一是國(guó)內(nèi)大部分銀行都以公司業(yè)務(wù)為主，而“社區(qū)銀行”做得最好的富國(guó)銀行卻是一個(gè)零售銀行，以零售業(yè)務(wù)為主;二是目前國(guó)內(nèi)“社區(qū)銀行”多名存實(shí)亡，名稱也代之以“社交銀行”。

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