王志翔 倪學(xué)莉 李?。ㄖ泻Ｓ蛧H有限公司，北京 0007；海油工程股份有限公司，天津 300457）

工程項目管理方式多種多樣，但如何突破常規(guī)，尤其在資源、人力等各方面配套不足的情況下，更好更快地實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)，是我們要重點解決的問題。本文在充分引入PMC理念和模式下，對其在中海油的幾個典型應(yīng)用進行了闡述，并對今后進一步的推廣應(yīng)用提出了分析和建議。

1 PMC模式概況

1.1 模式定義

PMC模式是一種國外先進的項目管理模式，出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代中后期，是指建設(shè)單位聘請某一個單位幫助業(yè)主對項目全過程進行集成化管理，這家單位被稱為“項目管理承包商PMC”(Project Management Contractor，簡稱 PMC)。各方關(guān)系見圖1。

圖1 PMC模式下各方的合同關(guān)系

該模式下，PMC 作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，履行項目管理職能，對工程進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，同時做好對其自身管理。

1.2 模式的優(yōu)勢

1).可充分利用PMC 在項目管理和人員資源方面的專業(yè)力量。

2).有利于節(jié)省建設(shè)項目投資，實現(xiàn)項目全生命周期內(nèi)的成本最低。

3).對工程各項條件進行全面優(yōu)化，實現(xiàn)投產(chǎn)后的效益最大化。

4).有助于提高項目管理整體水平，確保項目一次投產(chǎn)成功。

5).可依托其豐富的項目融資和工程財務(wù)經(jīng)驗，確保最好的資金管理方案。

6).規(guī)避項目組織復(fù)雜和人數(shù)龐大問題，解決竣工后的人員安置矛盾。

2 項目的實際應(yīng)用

2.1 伊拉克米桑項目

2011年中海油接手該項目的TSC合同后，需要在短短幾年時間完成最高日產(chǎn)45 萬桶的產(chǎn)能建設(shè)任務(wù)。估算需要建成1700萬噸∕年的原油處理廠，15億方∕年的天然氣處理廠，700萬噸級的水處理廠、120MW的大型電廠等等。而工程部管理人員僅有13 人，每班現(xiàn)場人員7 人，順利完成上述建設(shè)任務(wù)無法想象。

通過公司各級工程人員的策劃，引入了PMC模式。建立了FCD+PMT+PMC+EPC 模式，F(xiàn)CD 是中伊雙方的共同管理機構(gòu)，集中決策和協(xié)調(diào)，PMT采用精干的人員編制進行宏觀控制和監(jiān)督，PMC負(fù)責(zé)具體項目管理，EPC負(fù)責(zé)項目建設(shè)。

最終經(jīng)過各方的大力配合與努力，BUT 升級改造和新CPF項目、水處理廠、電廠項目等各子項目有序?qū)嵤?，分別于2016、2017 年期間相繼建成投用。同時，由于項目增產(chǎn)、上產(chǎn)任務(wù)的滾動性，項目仍需擴建新建，伊拉克工程團隊又于2017-2018年間，陸續(xù)簽訂了7個PMC合同，共相繼簽訂了近11份PMC承包合同，目前運作良好，仍在繼續(xù)發(fā)揮著PMC模式的巨大作用。

2.2 阿根廷煉廠項目

坎帕娜煉廠現(xiàn)處理能力9 萬桶∕天，遠(yuǎn)期目標(biāo)為從目前9 萬桶∕日提高到13 萬桶∕日。由于股權(quán)關(guān)系，中海油派出了2 名高管參與阿根廷方的項目管理。

項目組在各方代表的建議下，原計劃采用PMC 管理策略，并先后與IAG、Flour、FW及WP等項目PMC公司合作或接觸過，但最終都未成功采用。仍采用傳統(tǒng)的公司項目組直接管理，項目組團隊比較龐大，約260人。

未成原因主要有幾點，一是PMC 承包商自身能力欠缺，如IAG的初期表現(xiàn)不盡人意；二是當(dāng)?shù)爻邪痰膹妱萏卣髅黠@，外部力量難以管理；三是當(dāng)?shù)毓妮^大影響，強烈要求本廠員工的參與和介入。

盡管沒有成功采用PMC 模式，但仍可作為一項案例，為今后提供借鑒。

2.3 南海石化

中海油與殼牌合資的南海石化項目，總投資為45 億美元，建設(shè)周期60個月。項目共包括12套生產(chǎn)裝置及其配套的公用及輔助設(shè)施，年生產(chǎn)能力達(dá)到230萬噸石油化工產(chǎn)品。分兩大階段來執(zhí)行項目，即定義和執(zhí)行階段。

作為當(dāng)時中國最大的中外合資項目，面對如此巨大的投資和工程量，業(yè)主方還要短期內(nèi)組建起完備的、石化經(jīng)驗豐富的項目管理團隊，且要按期完成項目目標(biāo)，幾乎難以想象。經(jīng)過各方?jīng)Q策，決定采用PMC模式。

通過PMC幫助業(yè)主在節(jié)約項目投資、在項目融資和出口信貸等方面提供支持、彌補業(yè)主的項目管理知識與經(jīng)驗不足、有效降低項目風(fēng)險等等的高效參與，有效地提高了整個項目的管理水平，并確保了最佳的經(jīng)濟效益。通過各方通力合作，南海石化順利完成了項目目標(biāo)，并于2006年1月建成投產(chǎn)。

3 推廣和建議

3.1 完善管理漏洞，使PMC更具適用性

對中海油內(nèi)部的PMC管理方式加以總結(jié)，對存在問題進行完善，改進PMC的擇優(yōu)選擇機制，探討授權(quán)、管理和考核體系，研究不同項目的適用情況，使得PMC模式更加具有生命力。

3.2 選擇適用項目，大力推廣PMC模式

對于有條件的項目和人員和經(jīng)驗不足的項目，加大加快PMC模式在中海油尤其海外項目的全面推廣使用，讓更多的項目部分或者全面開始采用起PMC模式。

3.3 公司改革機制，機關(guān)管理進行創(chuàng)新

公司總部的工程專業(yè)管理，也可以聘請PMC，尤其在與外方整合過程中可考慮該方式，可實行總部委托PMC運作各項目的方式運作。這樣可解決總部的工程人員龐大和機構(gòu)臃腫的問題，尤其如項目前期運作不順的人員安置問題。

3.4 加大宣傳，強化PMC模式學(xué)習(xí)力度

與天津大學(xué)管理學(xué)院的工程管理專業(yè)師資力量合作，加強PMC管理教材的編寫和專項培訓(xùn)。擇機邀請PMC參建代表開展專項授課，對各參建人員進行培訓(xùn)，并加大該模式的宣傳和推廣力度。

3.5 擴展廣度深度，加大PMC的應(yīng)用范圍

PMC 應(yīng)用進一步前移和后展，并深化研究，拓展在各個項目的前期、生產(chǎn)運營階段的應(yīng)用，在法律、融資、稅金、保險、合同等多方面增加應(yīng)用范圍，更加增強PMC模式的應(yīng)用力度。

3.6 引入全程服務(wù)，建立項目管理集成化

目前各工程公司不同程度存在業(yè)務(wù)分散而不系統(tǒng)的銜接不暢和管理低效問題，可以通過PMC模式適當(dāng)引入全周期服務(wù)理念，對建議書到最終建成的各階段業(yè)務(wù)進行全面地集成化管理，實現(xiàn)項目管理效益的最大化。

3.7 加大鼓勵創(chuàng)新，不斷提升PMC管理模式

在PMC模式推廣中，要善于學(xué)習(xí)國內(nèi)外的先進經(jīng)驗，引導(dǎo)、鼓勵該模式以及其他項目管理模式的創(chuàng)新，獎勵在學(xué)習(xí)提高、理論創(chuàng)新、實踐應(yīng)用等方面突出的集體和個人，使得PMC 模式在中海油不斷地發(fā)展和提升，永葆青春。

4 結(jié)語

基于PMC模式的成熟經(jīng)驗和部分先行先試的優(yōu)秀經(jīng)驗，建議中海油各級工程建設(shè)者們，解放思想，勇于嘗試，探索走出一條管理創(chuàng)新的項目新路。通過PMC模式的引入和應(yīng)用，為中海油的工程建設(shè)和項目管理帶來更大的活力。