林北辰 周伊雪

阿里本地生活失落的兩年

餓了么經(jīng)阿里巴巴收購之后，與阿里巴巴原本的口碑網(wǎng)業(yè)務(wù)整合成為阿里本地生活公司。過去兩年間，阿里巴巴內(nèi)部將本地生活平臺的改造稱為“入淘”。

所謂的“入淘”，并不是簡單地將餓了么和口碑網(wǎng)“淘寶化”，而是將口碑網(wǎng)和餓了么的底層架構(gòu)進行升級與改造，基于集團搜索事業(yè)部大中臺建設(shè)搜索推薦的架構(gòu)，并建設(shè)本地生活搜索推薦統(tǒng)一接入平臺。

起初，阿里巴巴的技術(shù)人員認(rèn)為集團的中臺已支持了淘寶和眾多業(yè)態(tài)的搜索推薦業(yè)務(wù)，支持本地生活應(yīng)該很容易，但過去的兩年間，由于O2O業(yè)務(wù)和線上電商業(yè)務(wù)的巨大差異，這項工作進行得并不順利。

阿里巴巴將餓了么從張旭豪手中接過時，并沒有意識到餓了么平臺的底層架構(gòu)難以改造。作為一個大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項目，餓了么當(dāng)年的底層架構(gòu)已無法滿足現(xiàn)在的擴展需求，這樣的情況令本地生活的搜索入淘呈現(xiàn)復(fù)雜度高、工作量大、項目周期長的特點。

不只是技術(shù)體系打通難度超出預(yù)想，將收購而來的餓了么與阿里巴巴的體系融合還涉及團隊整合問題。實際上，直到今年3月，阿里本地生活才正式宣布對餓了么與口碑兩個團隊融合，此前餓了么與口碑只是合作關(guān)系，“各自有自己的老板和KPI?！?/p>

除了技術(shù)與團隊融合的問題，在整個線下業(yè)態(tài)的賽道上，阿里巴巴的意識也一度滯后。當(dāng)阿里巴巴內(nèi)部還在拿“餓了么”和“美團”兩個外賣產(chǎn)品比較的時候，美團全平臺已悄然在其他賽道上進行布局。2018年，美團推出酒店業(yè)務(wù)，當(dāng)年的酒店夜間市場份額就超過了攜程；2019年，美團試水美團買菜，把原小象生鮮事業(yè)部改造成前置倉及社區(qū)團購業(yè)務(wù)；近期，美團還上線了低價賣水果的“團好貨”業(yè)務(wù)，直指拼多多與聚劃算。

其實，早在美團做起酒店業(yè)務(wù)的時候，阿里巴巴內(nèi)部就感到了危機。除了酒店業(yè)務(wù)毛利率高、營收效果好的因素，讓阿里巴巴感到危險的地方在于美團在新興業(yè)務(wù)上的打法，以及全平臺留給新業(yè)務(wù)的“空間”思維，這是阿里本地生活暫時追趕不上的。

在酒店業(yè)務(wù)的布局上，美團先尋找和對手的差異化，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)攜程上訂酒店的用戶多為商務(wù)人士，因此確定了發(fā)力目標(biāo)為二三線城市及學(xué)校、醫(yī)院周邊的快捷酒店，在這個市場和攜程差異化競爭，更有希望勝出。

當(dāng)確定了戰(zhàn)略后，美團其實在戰(zhàn)術(shù)上也遇到了問題，酒店領(lǐng)域“圍繞學(xué)校、醫(yī)院垂直縱深運營模式”和“城市經(jīng)理區(qū)域化”的發(fā)展目標(biāo)之間出現(xiàn)了矛盾。美團的做法是，先用小長假跑通業(yè)務(wù)閉環(huán)，通過在新城麗江開展運營和對推進行試點，然后在節(jié)假日期間進行推廣，快速試驗出結(jié)果，最終促成了美團酒旅事業(yè)部的成立。

正是這樣的執(zhí)行力和協(xié)作能力讓阿里本地生活團隊意識到，從“百團大戰(zhàn)”走來的美團已穩(wěn)固了外賣能力，以外賣為本，美團得以發(fā)展實物電商及周邊生活業(yè)態(tài)，入侵阿里巴巴的地盤。

用支付寶打反擊

今年初，阿里巴巴宣布了《支付寶》的“變身計劃”，從工具型APP變成生活服務(wù)平臺。阿里巴巴想把支付寶做成平臺，讓支付寶“美團化”的邏輯在于用《支付寶》的流量作為對抗的手段。

這也使得本地生活業(yè)務(wù)前所未有地從邊緣走向了集團中心。阿里巴巴終于意識到，如果與美團的局部戰(zhàn)爭不能打贏，最終受到波及的將是其核心電商業(yè)務(wù)。

從Questmobile發(fā)布的2019年底至2020年5月的本地生活A(yù)PP用戶黏性來看，雖然餓了么市場份額低于美團，但其用戶活躍度卻略高于美團。而且在一線城市，餓了么的商家規(guī)格還是可觀的。

因此，7月10日，餓了么宣布從“送外賣到送萬物”的同時，還公布了新的商家運營策略、成立商家聯(lián)盟：尋找流量、降低成本、培訓(xùn)人才是其表述的三個愿景。在這背后，其實是餓了么要維護現(xiàn)有商家、提高營銷精準(zhǔn)度，試圖在行業(yè)的垂直領(lǐng)域進入更廣的深度。

注重商家運營、吸納小微商家，這同時也是支付寶在做的事—在2020支付寶合作伙伴大會上，支付寶發(fā)布了一系列針對小微商家的扶持政策，包括提升小微商家人氣、免息貸款等，農(nóng)村的商家也能享受到免息貸款服務(wù)。這些舉措背后的意圖是拉攏此前并沒有很好兼顧的小型外賣商家，換言之，是美團做得最扎實、最充分的那一部分商家用戶。

據(jù)了解，阿里巴巴從2019年起就有意讓支付寶的地推團隊接管餓了么的業(yè)務(wù)，螞蟻金服CEO胡曉明曾空降阿里本地生活，負(fù)責(zé)支付寶、本地生活雙線業(yè)務(wù)。但在組織架構(gòu)中，餓了么CEO王磊直接向阿里巴巴董事局主席兼CEO張勇匯報，以“雙線匯報”的方式虛線匯報給胡曉明。

在此之外，支付寶的另一個動作是把口碑網(wǎng)提上前所未有的高度。過去阿里巴巴其實一度放棄了口碑網(wǎng)，將其業(yè)務(wù)邊緣化。

不過，要抗擊美團的多方進攻，口碑是阿里巴巴生態(tài)中唯一一個和大眾點評類似的產(chǎn)品。因此，支付寶的首頁推薦欄中，口碑的位置登上第一橫排第二的位置，和餓了么并行，成為支付寶“本地化”的前鋒。

為了與阿里巴巴體系更好協(xié)同，據(jù)報道，8月1日起，餓了么也開始調(diào)整城市經(jīng)理體系，全國的區(qū)域數(shù)量從原來的24個縮減整合為7個大區(qū)，調(diào)整后層級更扁平，權(quán)力從區(qū)域收攏到集團。

巨頭間的持久戰(zhàn)

毋庸置疑，本地生活領(lǐng)域的競爭是一個持久戰(zhàn)。

本地生活的重點在商家供給側(cè)。在外賣之戰(zhàn)中，美團相比餓了么的優(yōu)勢就在于供給側(cè)，也即對商家的服務(wù)管理和對履約的把控。與美團比起來，餓了么其實對商家抽傭更少，但在營業(yè)額中占比還是低，在他的店鋪餓了么單量大概只有美團四分之一左右。

實際上，美團對騎手的管理明顯更嚴(yán)格，無論是送餐效率還是服務(wù)都要比餓了么更好。騎手管理只是一個方面。要做好本地生活，需要部署好從供給側(cè)到末端履約的全鏈路環(huán)節(jié)，所有業(yè)務(wù)鏈條都環(huán)環(huán)相扣。

因此，如果內(nèi)功不行，即便支付寶能給餓了么帶來海量流量和補貼，可能也無濟于事。

所以，今年阿里本地生活明確從戰(zhàn)略上開始改變方向，不再一味追求市場份額，而是試圖先做好服務(wù)。阿里巴巴的邏輯是，靠補貼砸出來的市場不可持續(xù)，需要跑出一套對商家和用戶都更健康的模式。但這也給部分一線員工造成了困惑，多位接受采訪的員工均表示現(xiàn)在業(yè)務(wù)線上“口號多、執(zhí)行少”，他們難以理解高層對本地生活的KPI考核在哪方面。

可以確定是，阿里巴巴與美團的這場戰(zhàn)爭牽扯到的已經(jīng)不僅是本地生活的團隊?！耙恍r生活圈”的概念起來后，阿里巴巴系內(nèi)與此相關(guān)的業(yè)務(wù)除了餓了么，還有天貓超市、淘鮮達和盒馬等多種業(yè)態(tài)，若將配送、酒店算進來，菜鳥和飛豬也是其中的成員。如果這些業(yè)務(wù)未來能真正地協(xié)同作戰(zhàn)，美團將面對巨大壓力。

而另一邊，美團也開始向阿里巴巴的地盤試探。7月30日，美團外賣取消支付寶支付手段，美團CEO王興在飯否上回應(yīng)時稱，支付寶手續(xù)費太高。隨后不久，美團悄然上線了一項新業(yè)務(wù)“團好貨”，這是美團首次從本地生活電商介入至遠場實物電商，而后者是阿里巴巴的核心業(yè)務(wù)板塊。

雖然“團好貨”目前仍在早期，與阿里巴巴系的電商實力相去甚遠，但是這足以彰顯了美團不止步于本地生活電商的野心。

寫在最后

本地生活領(lǐng)域業(yè)態(tài)極其復(fù)雜，未必是一個贏家通吃的市場，但美團與阿里巴巴這兩個市值千億美元巨頭的正面競爭，無疑將攪動未來的商業(yè)世界。