郭俊山

[摘 要]隨著時代的不斷發(fā)展，我國企業(yè)財務(wù)管理預(yù)算開始向信息化、多元化發(fā)展，給企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作帶來了發(fā)展的機會，但更是企業(yè)所面臨的一項巨大調(diào)整。但是，為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展以及社會的進步，企業(yè)需要在財務(wù)預(yù)算管理中克服各項問題，以提升自身經(jīng)濟效益為發(fā)展目標來進行財務(wù)預(yù)算管理。文章將重點對企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理過程中的問題進行分析，并提出有效的解決方案，期望能夠提升企業(yè)發(fā)展能力和水平。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)財務(wù);預(yù)算管理;財務(wù)預(yù)算體系

我國社會主義市場經(jīng)濟在快速發(fā)展過程中改變了企業(yè)管理方式，讓企業(yè)管理能力不斷提升，財務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)管理中占據(jù)了關(guān)鍵位置。企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理始于西方，我國企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理仍然處于初級發(fā)展階段，因此導(dǎo)致了我國企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理中的制度和職能不夠完善。隨著時代不斷發(fā)展，企業(yè)必須要根據(jù)自身發(fā)展模式，在實踐中尋找可幫助企業(yè)提升預(yù)算管理的工作方式，提升企業(yè)目前預(yù)算管理水平和能力。

1 企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理原則

（1）統(tǒng)一組織、分級管理。財務(wù)預(yù)算管理工作并非只是財務(wù)部門的工作，而是企業(yè)內(nèi)部所有部門都應(yīng)該參與的一項工作，因此企業(yè)管理者需要在內(nèi)部建立完善的責任制度，將工作落實到個人。分配預(yù)算管理任務(wù)，進一步明確預(yù)算指標，細化預(yù)算工作的各個環(huán)節(jié)。

（2）企業(yè)的財務(wù)管理需要遵循全面系統(tǒng)的原則。財務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標有直接的聯(lián)系，兩者也需要在工作中進行結(jié)合。企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作需與部門業(yè)務(wù)結(jié)合，預(yù)測企業(yè)經(jīng)營工作情況，制訂系統(tǒng)化發(fā)展計劃。開展經(jīng)營活動過程也需進行全過程管控，并進行統(tǒng)計，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)評價財務(wù)預(yù)算工作，確保財務(wù)預(yù)算的全面性。

（3）科學合理、穩(wěn)步推進。財務(wù)預(yù)算編制工作的科學合理性極其重要，若編制過高會導(dǎo)致企業(yè)資金使用緊張，過低會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)大量閑置資金。企業(yè)財務(wù)預(yù)算要與企業(yè)實際經(jīng)營情況相結(jié)合，以財務(wù)增長支持為預(yù)算編制基礎(chǔ)，避免出現(xiàn)資金風險，保證企業(yè)市場競爭力。

2 企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題

（1）企業(yè)高層對于預(yù)算管理不夠重視。財務(wù)預(yù)算工作在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)有已經(jīng)十分廣泛，但是高層管理人員并沒有真正理解財務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)有含義，所以大多高層管理人員對財務(wù)預(yù)算管理并不重視，且不認為該項工作能夠給企業(yè)帶來實際的收益，基于該種思想，企業(yè)財務(wù)管理工作開展十分被動，降低了企業(yè)的市場競爭力。不僅如此，部分企業(yè)高層管理人員對于財務(wù)預(yù)算編制管理工作并不太清楚，單純地將其作為一項財務(wù)管理工作交由財務(wù)人員。該種想法導(dǎo)致了企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行性不強，對于企業(yè)的發(fā)展也存在極大的限制。企業(yè)預(yù)算管理必須要由企業(yè)最高層核心管理人員進行參與和決策，選擇最佳方案讓全部門執(zhí)行。但是，由于預(yù)算管理人員過于重視績效考核，只是在該種基礎(chǔ)下完成任務(wù)，并沒有樹立正確意識，雖提供助力，但效果卻依然不大，長久下去必然會造成企業(yè)財務(wù)資金的損失。

（2）財務(wù)預(yù)算編制缺乏戰(zhàn)略性。企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理過程中要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但就目前而言，較多企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理工作中存在各種問題，最大的問題便是沒有戰(zhàn)略性發(fā)展眼光。主要表現(xiàn)在企業(yè)落實財務(wù)預(yù)算管理任務(wù)的片面性，無法涉及企業(yè)根本指標，導(dǎo)致指標與戰(zhàn)略目標出現(xiàn)差異化，銜接出現(xiàn)問題后便無法利用財務(wù)預(yù)算管理進行有效的財務(wù)管理工作。其次是企業(yè)制定財務(wù)預(yù)算目標時未對現(xiàn)在的市場情況進行調(diào)查和預(yù)測，導(dǎo)致企業(yè)所制定的財務(wù)預(yù)算目標與實際市場環(huán)境發(fā)展不符，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算無法經(jīng)受市場變化帶來的考驗，無法有效反映企業(yè)經(jīng)濟的實際發(fā)展。

（3）缺乏合理的財務(wù)預(yù)算體制。一切制度的建立都是為了長遠的發(fā)展，企業(yè)想要發(fā)展也不例外，所以企業(yè)在發(fā)展過程中會制定監(jiān)督管理制度、審計制度以及各類辦事制度等，尤其是財務(wù)方面的針對性管理制度與內(nèi)部制度相結(jié)合形成了企業(yè)的內(nèi)部管理體制。但是由于當前企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理制度制定與企業(yè)的發(fā)展存在較大差異性，所以導(dǎo)致了企業(yè)目前的財務(wù)預(yù)算管理效果較低，若不能進行改進工作，必然會對企業(yè)的發(fā)展有所影響。不僅如此，該項管理工作的不到位還會與企業(yè)管理產(chǎn)生相互作用，影響其他管理工作的進行，導(dǎo)致企業(yè)的綜合管理出現(xiàn)問題，給企業(yè)發(fā)展帶來嚴重威脅。同時，在財務(wù)預(yù)算管理過程中不僅需要財務(wù)部門積極參與，還需要企業(yè)內(nèi)部各個部門都參與到財務(wù)預(yù)算工作中來，財務(wù)預(yù)算工作應(yīng)當與企業(yè)部門工作人員的績效有直接的聯(lián)系，便于讓部門人員能夠更好地參與到財務(wù)預(yù)算中來，增加財務(wù)預(yù)算的準確性。否則若是財務(wù)預(yù)算沒有其他部門的參與，所獲得數(shù)據(jù)的真實性顯然是需要打上一個問號的。

3 企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理提升的建議

（1）強化領(lǐng)導(dǎo)人員對財務(wù)預(yù)算管理工作的重視。企業(yè)的發(fā)展雖然在于制度的建立，但是關(guān)鍵問題還是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員親力親為，尤其是針對企業(yè)發(fā)展決策所開展的預(yù)算啟動會議需要高層領(lǐng)導(dǎo)人員、董事長等親自參加，才能讓制度制定更加的權(quán)威。企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)人做出的決策會對整個企業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生極大的影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員必須要對市場發(fā)展方向進行及時的了解，尤其是財務(wù)預(yù)算管理工作的認知，必須要清楚明確，才能不斷地提升領(lǐng)導(dǎo)人員的財務(wù)預(yù)算管理意識，重視該管理在實際工作中的應(yīng)用，并對該工作進行組織協(xié)調(diào)，讓其能夠在企業(yè)管理中充分發(fā)揮其能力。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要起帶頭作用，讓企業(yè)內(nèi)部各個部門配合財務(wù)預(yù)算管理工作，讓財務(wù)預(yù)算管理工作能夠更好地滲入企業(yè)各個項目之中，讓企業(yè)的發(fā)展與制定的戰(zhàn)略目標保持一致。

（2）樹立全新的財務(wù)預(yù)算管理理念。財務(wù)預(yù)算管理的預(yù)算與決策與市場發(fā)展有直接的聯(lián)系，因此先對市場進行分析，再了解企業(yè)實際發(fā)展情況，最后以兩者為基礎(chǔ)開展財務(wù)預(yù)算管理工作，讓企業(yè)能夠有針對性地制定長久的發(fā)展目標。企業(yè)在階段性發(fā)展過程中的資金及收益等一切與資金有關(guān)的活動都必須要提前進行財務(wù)預(yù)算。企業(yè)預(yù)算管理工作需要以市場為核心，以戰(zhàn)略目標為支撐，以資金預(yù)算為基礎(chǔ)，實現(xiàn)企業(yè)最終經(jīng)營目標，提升企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理能力和水平。

（3）發(fā)揮好預(yù)算管理功能的關(guān)鍵。在進行財務(wù)預(yù)算過程中，第一，董事長和管理層必須要高度參與，同時要向企業(yè)各層級的人員表明，一把手的位置是權(quán)威且無可取代的，避免企業(yè)內(nèi)部人員為爭權(quán)奪利相互博弈，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟受損。第二，各職能部門均要參與到財務(wù)預(yù)算編制中來，才能讓最終的財務(wù)編制數(shù)據(jù)更加具有真實性。第三，考核指標的管理工作，在制定指標過程中要根據(jù)不同層級分別制訂指標計劃，比如戰(zhàn)略指標、運營指標、社會指標、管理指標和創(chuàng)新指標等，并以指標作為績效考核標準。第四，關(guān)鍵指標的分解工作，在進行財務(wù)預(yù)算過程中，必須要有針對性地發(fā)揮預(yù)算的重點功能，分解工作必須要根據(jù)層次進行，讓考核指標落實到個人。第五，規(guī)定時間進行預(yù)算分析工作，比如制定月度、季度、半年度、年度等不同階段的預(yù)算分析工作，讓各個部門及工作人員都能夠保持預(yù)算執(zhí)行思維，控制預(yù)算過程。同時，要根據(jù)不同時間段的預(yù)算工作制訂后續(xù)的工作計劃，切勿讓階段性的預(yù)算分析工作形式化。第六，各年度預(yù)算保持連續(xù)性，預(yù)算工作與企業(yè)戰(zhàn)略計劃想要實現(xiàn)深度融合，就必須要保持各年度預(yù)算工作的聯(lián)系性。企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展目標多以長期性為主，但預(yù)算工作卻是短期的，因此可將戰(zhàn)略目標分解為短期計劃去實施，然后每年度的預(yù)算工作與短期戰(zhàn)略計劃相結(jié)合，并將其形成良性循環(huán)模式，保持與企業(yè)戰(zhàn)略目標實行的高度一致性。

4 結(jié)語

通過上述可以發(fā)現(xiàn)，財務(wù)預(yù)算管理可以更好地推動企業(yè)向前進步。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷加強領(lǐng)導(dǎo)人對于財務(wù)預(yù)算管理的重視，同時也需要給各個部門樹立起全新的財務(wù)預(yù)算管理理念，推動企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理上一個新臺階。

參考文獻：

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