龐 博

（內(nèi)蒙古大學(xué)滿洲里學(xué)院 內(nèi)蒙古滿洲里 021400）

對于部分制造商而言，技術(shù)和規(guī)模壁壘仍具有較強的競爭力，如家電、機械、通信設(shè)備及個人終端等，但隨著突破性技術(shù)創(chuàng)新減少甚至長期缺失，功能和品質(zhì)差異將快速縮小，最終將演變?yōu)楣?yīng)鏈整合能力的比拼；而對于普通消費品的制造商而言，無論是原材料、生產(chǎn)技術(shù)還是功能品質(zhì)，都具有高度的同質(zhì)性，因此是否能夠快速迎合消費者的喜好和習(xí)慣，不斷抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的新爆點和新空白，將直接決定這些企業(yè)的生死。因此，在全渠道零售環(huán)境下，制造企業(yè)必須對自身的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織能力進行調(diào)整與重塑。

相關(guān)文獻評述

“互聯(lián)網(wǎng)+”經(jīng)濟背景下，營銷渠道的多元融合，并且極度開放。面對各種渠道商的流量洪流，絕大多數(shù)制造企業(yè)卻心有余而力不足，對品牌號召力下降、客戶流失和市場被蠶食等困境無從下手。越來越多的零售商、平臺商憑借營銷能力優(yōu)勢，建立自主品牌，這使得制造商的同質(zhì)產(chǎn)品受到威脅，甚至淪為代工廠，制造商均面臨競合策略的選擇問題。王玖河等（2019）認為在一定條件下，演化穩(wěn)定策略受到博弈雙方策略選擇初始比例、轉(zhuǎn)移支付等因素的影響；雙方是否達成合作演化策略由一方選擇合作時，另一方選擇合作相較于選擇競爭所獲得的凈收益決定；提升聯(lián)盟整體利益，公平分配收益有助于提高雙方合作的長期穩(wěn)定性。文悅等（2019）研究認為對于電商平臺來說，完全有動力自營產(chǎn)品，但是面對一個較強的制造商，容易與制造商兩敗俱傷陷入囚徒困境。對于制造商來說，電商平臺的自營會分走自身的一部分利潤，此時，制造商可以通過提高直銷渠道產(chǎn)品質(zhì)量或降低直銷渠道運營成本等方法提高自身競爭力，將電商平臺逼入斗雞博弈或囚徒困境，迫使電商平臺放棄自營或談判讓利。

傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)普遍存在缺失“互聯(lián)網(wǎng)+”經(jīng)濟的關(guān)鍵技術(shù)、資源利用率低、價值環(huán)節(jié)集中以及運營成本日漸提高等問題。從營銷角度看，制造商的轉(zhuǎn)型發(fā)展，應(yīng)實現(xiàn)商業(yè)民主化、運營數(shù)據(jù)化、組織社群化（張拯華等，2019）。針對業(yè)務(wù)流程，如繆顧賢（2019）以紡織服裝行業(yè)為例，探討了智能數(shù)字化技術(shù)的端到端應(yīng)用，主張通過從客戶需求感知預(yù)測到供應(yīng)鏈管理的循環(huán)動態(tài)信息化管理和智能分析。針對營銷管理，謝蔓（2019）以化妝品企業(yè)為例，構(gòu)建了全渠道管理解決方案，核心在于通過加強企業(yè)對營銷全通路的集中管控能力，即建立全渠道營銷管理信息化平臺，以實現(xiàn)高效的線上線下渠道業(yè)務(wù)協(xié)同。何地、郭燕青（2018）構(gòu)建了傳統(tǒng)制造型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型驅(qū)動機理模型，研究表明環(huán)境洞察、知識管理、信息交互、迭代優(yōu)化、敏捷制造、重構(gòu)整合的動態(tài)轉(zhuǎn)型能力是核心驅(qū)動力，而組織架構(gòu)變革和戰(zhàn)略邏輯轉(zhuǎn)變起到關(guān)鍵的支撐作用。

傳統(tǒng)制造企業(yè)亟需面向全渠道零售轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為共識，但目前研究大多為路徑和策略的論述，缺少針對制造企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織能力的具體分析和設(shè)計。

全渠道零售下制造商面臨的問題

（一）傳統(tǒng)渠道的生存危機蔓延

實體渠道的生存危機從初期的夫妻店、小型專賣店，發(fā)展到區(qū)域性實體連鎖，再后來蔓延至全國性連鎖賣場。國家統(tǒng)計局限額以上零售企業(yè)法人數(shù)量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，自2010年以來，圖書零售于2011年最早出現(xiàn)-4.25%的負增長，2012年家用電器零售出現(xiàn)-15.2%的負增長及圖書零售為-3.36%，2015年醫(yī)藥及醫(yī)療器材專門零售、家用電器零售及計算機、軟件及輔助設(shè)備零售均為負增長。而到2017年，限額以上企業(yè)法人數(shù)量出現(xiàn)負增長的零售行業(yè)猛增（見圖1）。

圖1 2017年按國民經(jīng)濟行業(yè)劃分限額以上零售業(yè)法人數(shù)量增長率

相比線下傳統(tǒng)實體店的頹勢加劇，新興渠道發(fā)展卻欣欣向榮。2009-2017年，限額以上郵購及電子銷售法人企業(yè)數(shù)平均增長率為60.33%，從期初的58家發(fā)展到期末的4061家，同時主營業(yè)務(wù)收入及利潤總額的年均增長率均超過50%。電商為代表的新生零售渠道對零售業(yè)格局重構(gòu)的沖擊明顯，從限額以上零售法人的主營業(yè)務(wù)利潤率看，各行業(yè)細分均未出現(xiàn)明顯波動，這表明新興渠道以分流效應(yīng)為主，以及制造商對各類渠道價格管控仍具有主導(dǎo)權(quán)。其背后原因為兩個方面：一是制造商努力對各類渠道利益的均衡協(xié)調(diào)，二是產(chǎn)品為王和客戶為王的全渠道環(huán)境下，任何渠道商都更加迫切需要更優(yōu)質(zhì)的制造商和品牌產(chǎn)品以吸引和留續(xù)流量。

（二）電商渠道的站隊壓力

對于家電、電子產(chǎn)品等標準化產(chǎn)品的制造商來說，線上渠道的銷售比重快速提高，據(jù)奧維云網(wǎng)統(tǒng)計，2018年中國空調(diào)線上渠道的銷售額和銷售量分別同比增長19.7%、13.7%，而線下渠道則同比下滑1.5%和4.2%，但隨之而來的就是更大的掣肘。電商平臺競爭日益加劇，從最初的阿里京東的“貓狗大戰(zhàn)”到蘇寧云商加入后的“三足鼎立”，到現(xiàn)在快手、拼多多、唯品會、美團等多個后來者的快速崛起，迫使老牌電商平臺對品牌制造商提出站隊要求。如2019年“格蘭仕”事件就給家電廠商敲響了警鐘，只有實現(xiàn)渠道的多元化發(fā)展，才能在渠道上拿到更多話語權(quán)，從而掌握未來的銷售主動權(quán)。

制造商與渠道的分工和博弈是亙古不變的，無論技術(shù)和模式如何創(chuàng)新，任何一家制造商或渠道都不可能全盤通吃。制造商始終要以制造技術(shù)和效率作為立足根本，力求將自有電子商務(wù)平臺或組織發(fā)展成為天貓、京東的戰(zhàn)略絕對是錯誤。但是基于全渠道零售的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織改造，目標是為了實現(xiàn)智能制造和渠道管理的必然選擇。

基于全渠道零售的制造商業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)

基于全渠道零售的業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)，核心目標是實現(xiàn)圍繞消費者的智能需求分析、全面的客戶互動運營及敏捷的產(chǎn)品管理。實現(xiàn)這一目標必須以全渠道消費者信息獲取和分析、立體式客戶營銷以及數(shù)據(jù)化生產(chǎn)采購為支撐，通過集成統(tǒng)一的管理協(xié)作平臺和模塊化架構(gòu)實現(xiàn)敏捷響應(yīng)和調(diào)整?；诳蓪崿F(xiàn)的技術(shù)和面向未來趨勢，制造商面向全渠道零售的業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)如圖2所示。

（一）全渠道產(chǎn)品和客戶運營平臺是架構(gòu)基礎(chǔ)

一般而言，制造商在渠道的營銷活動中主要局限于制定活動優(yōu)惠政策，對于渠道具體如何與客戶進行互動，以及客戶的反饋關(guān)注甚少。在全渠道環(huán)境下，無論是為了打破強勢渠道的掣肘，還是獲得和留存“忠實粉絲”，制造商都應(yīng)充分參與到全渠道零售的各種“玩法”中。只有建立屬于自己對客戶需求和習(xí)慣的“敏感”觸角和創(chuàng)造營銷“新花樣”的互動能力，才能占據(jù)敏捷智能制造的主動權(quán)。

建立全渠道產(chǎn)品和客戶運營平臺，是制造商業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)重塑的第一步。不同細分行業(yè)的制造商，在生產(chǎn)線、工藝、供應(yīng)鏈生態(tài)、產(chǎn)品迭代和需求多元化水平等方面具有非常大的差異，如家電企業(yè)和機械制造企業(yè)生產(chǎn)線的固定投入規(guī)模大，技術(shù)積累時間長，并且品控難度大，因此不可能輕易地實行柔性定制。相比之下，如家具、服裝等輕型制造業(yè)，最大差異化在于材質(zhì)和設(shè)計，無論是開模、印染，還是剪裁和縫制，都可以實現(xiàn)設(shè)備和人力的通用。因此，面對逐漸多元化的消費市場及高度流動的客戶流量，重型制造型企業(yè)應(yīng)聚焦與把握目標客戶的鎖定，通過強化品牌的差異化特征和服務(wù)持續(xù)保持目標客戶的高滿意度。而輕型制造業(yè)企業(yè)應(yīng)塑造品牌形象的多面性，將批量化的先產(chǎn)后銷，拆解為以預(yù)售和訂單牽引的碎片化定制生產(chǎn)模式。

圖2 面向全渠道零售的制造商業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)

圖3 2014-2018年全球大數(shù)據(jù)儲量及增長率

（二）智能大數(shù)據(jù)決策平臺是新業(yè)務(wù)系統(tǒng)的大腦

制造企業(yè)的大數(shù)據(jù)來源主要有三類：設(shè)備物聯(lián)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)數(shù)據(jù)、外部數(shù)據(jù)。設(shè)備物聯(lián)數(shù)據(jù)主要指工業(yè)生產(chǎn)設(shè)備和目標產(chǎn)品在物聯(lián)網(wǎng)運行模式下，實時產(chǎn)生收集的涵蓋操作和運行情況、工況狀態(tài)、環(huán)境參數(shù)等設(shè)備和產(chǎn)品運行狀態(tài)的數(shù)據(jù)；生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)主要來自傳統(tǒng)企業(yè)信息化范圍，被收集存儲在企業(yè)信息系統(tǒng)內(nèi)部，包括傳統(tǒng)工業(yè)設(shè)計和制造類軟件、企業(yè)資源計劃、產(chǎn)品生命周期管理、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理和環(huán)境管理系統(tǒng)等。外部數(shù)據(jù)指與工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)活動、營銷活動與外部合作伙伴、客戶以交互產(chǎn)生及互聯(lián)網(wǎng)公開渠道的數(shù)據(jù)。隨著生產(chǎn)系統(tǒng)IOT設(shè)備的增加，及市場端觸角的延伸以及辦公自動化全面覆蓋，制造企業(yè)的數(shù)據(jù)積累已經(jīng)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。IDC監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2018年全球大數(shù)據(jù)儲量已達33ZB，其中我國大數(shù)據(jù)占比23%（見圖3）。

隨著大數(shù)據(jù)軟硬件和企業(yè)應(yīng)用的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始推進大數(shù)據(jù)投資和應(yīng)用?！吨袊髷?shù)據(jù)發(fā)展調(diào)查報告（2018年）》結(jié)果顯示，受訪企業(yè)中：接近2/3的企業(yè)已經(jīng)成立了相關(guān)的數(shù)據(jù)分析部門，企業(yè)對數(shù)據(jù)分析的重視程度進一步提高：65.2%的受訪企業(yè)已經(jīng)成立了數(shù)據(jù)分析部門，正在計劃成立相關(guān)數(shù)據(jù)部門的企業(yè)占比為24.4%。大數(shù)據(jù)應(yīng)用幫助企業(yè)實現(xiàn)了智能決策，提高了運行效率和風(fēng)險管理能力。大數(shù)據(jù)應(yīng)用實現(xiàn)了智能決策的企業(yè)占比最高（55.2%）；其次，46.6%的企業(yè)表示應(yīng)用大數(shù)據(jù)后提升了運營效果，35.9%的企業(yè)應(yīng)用大數(shù)據(jù)后能夠更好的管理風(fēng)險。

無論是分析處理從全渠道產(chǎn)品和客戶運營平臺獲得的大數(shù)據(jù)，還是指導(dǎo)生產(chǎn)系統(tǒng)做出反應(yīng)，都需要一個智能、迅捷和科學(xué)的智能決策“大腦”。相比核心生產(chǎn)系統(tǒng)，制造商的營銷管理系統(tǒng)是繼協(xié)同辦公之后，最先可面向全渠道零售應(yīng)用智能決策的模塊。相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和零售企業(yè)，制造企業(yè)用歷史數(shù)據(jù)去定義和分析問題，受到各種實體機理的約束要復(fù)雜很多。因此需要實現(xiàn)大數(shù)據(jù)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等實體模塊機理的深度融合，采用“數(shù)據(jù)+模型”雙核驅(qū)動的模式構(gòu)建智能決策平臺（見圖4）。

基于大數(shù)據(jù)和建模的智能制造決策平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)以下四個方面的功能：第一，智能需求響應(yīng)：通過管理后臺與客戶聯(lián)網(wǎng)，實時設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控和診斷、智能客服機器人過濾海量標準客服問題。該功能是目前投資回報最為快速的模塊，目前我國制造企業(yè)在該模塊的應(yīng)用處于領(lǐng)先水平；第二，個性化定制：采集客戶需求及競品信息，建立個性化產(chǎn)品模型，并模擬生產(chǎn)和銷售效果；快速將最小訂單批次物料清單、工藝方案、生產(chǎn)計劃導(dǎo)入制造模塊；第三，企業(yè)生態(tài)協(xié)同：以智能制造決策平臺為支撐，制造企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)研發(fā)、設(shè)計、采購、制造、物流、服務(wù)及回收等各個環(huán)節(jié)的協(xié)同效率的提升。通過將原材料供應(yīng)商、設(shè)備商、技術(shù)合作方以及渠道等生態(tài)伙伴的數(shù)據(jù)交換和柔性協(xié)作，能夠大大減少制造企業(yè)敏捷生產(chǎn)外部約束；第四，生產(chǎn)過程優(yōu)化：通過生產(chǎn)過程的動態(tài)分析模型，實時監(jiān)控產(chǎn)品品質(zhì)、成本、耗損等關(guān)鍵指標及關(guān)聯(lián)影響值，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)計劃和制造工藝，同時實現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備的自我診斷和預(yù)警性維護。

（三）打造敏捷制造的“三朵云”

全渠道產(chǎn)品和客戶運營平臺是制造企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)”，大數(shù)據(jù)決策平臺是制造企業(yè)的“大腦”，而敏捷制造的“三朵云”就是制造企業(yè)的“骨骼肌肉”，包括智能采購云、智能制造云和智能物流云。智能采購云相比傳統(tǒng)采購模式的突出優(yōu)勢在于實現(xiàn)新品的供應(yīng)商研發(fā)階段采購協(xié)同、老品的產(chǎn)品風(fēng)險管控，采購執(zhí)行階段實現(xiàn)基于統(tǒng)一平臺的標準化、無紙化的采購業(yè)務(wù)全流程可視，保障透明合規(guī)；智能制造云是通過對生產(chǎn)車間的數(shù)字化改造，并與周邊系統(tǒng)實現(xiàn)對接，消除各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的信息孤島，由統(tǒng)一的智能化生產(chǎn)控制系統(tǒng)實現(xiàn)自動化分析和計劃，并實現(xiàn)實時自我運維；智能物流云主要實現(xiàn)各類物料、中間品以及成品的內(nèi)外部庫存水平、進消、空間調(diào)度、全運程可視?！叭湓啤敝g雙向互聯(lián)，并面向所有的品類、事業(yè)部服務(wù)。

面向全渠道零售的制造企業(yè)組織能力重塑

（一）組織架構(gòu)調(diào)整

制造業(yè)企業(yè)應(yīng)突出營銷運營和IT部門的職能地位，并設(shè)立圍繞大數(shù)據(jù)決策的聯(lián)合作戰(zhàn)的實體組織。減少中間層組織，讓高層管理人員與一線員工能夠在業(yè)務(wù)流程上實現(xiàn)快速互動；制造業(yè)企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整如圖5所示。

面向全渠道零售的制造業(yè)組織架構(gòu)，主要體現(xiàn)為扁平化和平臺化兩大特征：

扁平化指從最高管理層到一線組織的層級數(shù)減少，形成從市場到最高決策團隊快速互動的通路。以事業(yè)部作為一線作戰(zhàn)單位，事業(yè)部經(jīng)理下設(shè)銷售、產(chǎn)品和服務(wù)三大團隊負責(zé)人，并直接參與一線項目運作；財務(wù)、HR與行政、IT運維、物流、研發(fā)及產(chǎn)品/客戶運營均轉(zhuǎn)型為平臺部門，由總部統(tǒng)一管理，并按區(qū)域或事業(yè)部設(shè)置專門的接口人員，在事業(yè)部內(nèi)部也相應(yīng)安排下沉到一線的派出人員。其中產(chǎn)品/客戶運營中心、研發(fā)中心和物流中心通過業(yè)務(wù)考核和激勵指標互鎖，形成強捆綁關(guān)系；在董事會和總經(jīng)理之下設(shè)立大數(shù)據(jù)作戰(zhàn)室，其職能主要包括對下提供分項業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)可視化分析報告以及應(yīng)用工具，對上向最高層決策團隊提供大數(shù)據(jù)決策依據(jù)，包括整體業(yè)務(wù)經(jīng)營大數(shù)據(jù)分析報告，項目預(yù)測分析等。

圖4 大數(shù)據(jù)智能決策平臺的技術(shù)架構(gòu)

圖5 面向全渠道零售的制造業(yè)企業(yè)組織架構(gòu)

平臺化一方面將通用的職能部門收歸統(tǒng)一，如HR和行政、IT運維、物流等，依靠統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)和安全接入管控，實現(xiàn)新型、移動化和標準流程的服務(wù)支撐模式。從而將業(yè)務(wù)部門和決策部門從內(nèi)部傳統(tǒng)繁雜的各類流程和規(guī)定中解放出來，進而集中資源對準業(yè)務(wù)本身；另一方面，平臺化能夠快速適應(yīng)業(yè)務(wù)的調(diào)整。平臺作為資源池，根據(jù)“外接”的事業(yè)部、品類、產(chǎn)線等進行資源的集中調(diào)配，能夠?qū)崿F(xiàn)全盤的可視可控。當(dāng)業(yè)務(wù)模塊或定制化生產(chǎn)出現(xiàn)調(diào)整時，平臺資源池只要增加或釋放對應(yīng)的接口和資源即可，不會影響業(yè)務(wù)部門的調(diào)整。

（二）人力資源優(yōu)化

在人力資源方面，應(yīng)通過放權(quán)和多元化激勵，在各部門、各業(yè)務(wù)單元建立以高層次骨干員工組成的團隊。到2020年，我國制造業(yè)從業(yè)人員中平均受教育年限達到11年以上，受過高等教育的比例達到22%，高技能人才占比達到28%左右，研發(fā)人員占比達到6%以上，人才的分布和層次、類型等結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化（資料來源：教育部、人力資源社會保障部、工業(yè)和信息化部聯(lián)合印發(fā)的《制造業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃指南》）。因此，制造企業(yè)必須盡快加快組織架構(gòu)和人力資源制度的調(diào)整，為吸引優(yōu)質(zhì)人才支撐轉(zhuǎn)型升級做好準備。

我國制造業(yè)傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢包括人力成本、資源消耗及制度優(yōu)勢已經(jīng)明顯削弱，印度、東南亞、非洲及南美國家已經(jīng)成為這些領(lǐng)域的“后起之秀”。我國制造業(yè)要擺脫大而不強的局面，必須與發(fā)達國家爭奪產(chǎn)業(yè)鏈的高附加值端，即設(shè)計、核心技術(shù)以及全球市場運作能力。從制造業(yè)企業(yè)的人力資源優(yōu)化角度講，就是應(yīng)加大設(shè)計人才、高級技術(shù)人才和高級市場人才的儲備。

從員工個人發(fā)展角度，制造業(yè)企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)敞開“胸懷”，通過股權(quán)激勵來吸引和留住高端人才。2018年我國制造業(yè)平均利潤率僅為2.59%，而世界500強企業(yè)的利潤率則達到6.57%，美國制造業(yè)平均利潤率更高達12.2%。微薄的利潤加上成本上升、競爭加劇，制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級還需要對改造生產(chǎn)系統(tǒng)等進行投資，因此通過現(xiàn)金型激勵來吸引和留住人才非常困難。而股權(quán)激勵能夠?qū)⑵髽I(yè)發(fā)展的成果與核心骨干進行共享，從而激勵高端人才充分貢獻，以共同推動企業(yè)走向更高更強。另外，從崗位流動上，應(yīng)給予員工更多換崗的機會，特別是鼓勵技術(shù)和服務(wù)部門的員工走向市場，去一線。進而提高員工個人綜合素質(zhì)能力的同時，又能提升一線業(yè)務(wù)團隊的專業(yè)水平。