肖春華

摘? 要：企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，其基本含義是將整個集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。通過資金的集中管理， 企業(yè)集團(tuán)可以實現(xiàn)整個集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，提高資金使用效率，降低金融風(fēng)險。T股份有限公司（以下簡稱“公司”）以資金收支兩條線及融資規(guī)模管控為出發(fā)點，通過逐步建立、完善資金司庫集中管理體系，提高了公司金融資源的利用效益，以合理調(diào)配、使用資源，加強(qiáng)管控力度，防范資金風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：資金集中;規(guī)模管控;統(tǒng)一調(diào)配;資金預(yù)算

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的血液，是企業(yè)生存發(fā)展的命脈，資金存量充足、結(jié)構(gòu)合理、運用順暢是企業(yè)集團(tuán)成長壯大和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。T公司以建設(shè)資金司庫集中管理體系為手段，加強(qiáng)資金管控，實現(xiàn)資金的集中管理，資金的整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務(wù)成本和資金風(fēng)險，實現(xiàn)資金資源的優(yōu)化配置。

一、資金司庫集中管理體系的構(gòu)建

公司為了進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管理，根據(jù)資金集中管控的需求，對資金管理業(yè)務(wù)進(jìn)一步做了規(guī)范和完善;下發(fā)了一系列實施意見，對本部及成員單位資金實行司庫集中管理，具體管理措施如下：

（一）賬戶管理

公司各單位銀行賬戶數(shù)量多，種類繁雜，極不利于資金管理。實施司庫管理后，公司首先對各子公司現(xiàn)有銀行賬戶進(jìn)行梳理，確定保留有業(yè)務(wù)需要的賬戶，對不需要留存的賬戶進(jìn)行銷戶清理;然后，由各公司確定其收入戶和支出戶，并向結(jié)算中心就相應(yīng)賬戶相關(guān)權(quán)限進(jìn)行授權(quán)，將各公司銀行賬戶納入結(jié)算中心監(jiān)管，實現(xiàn)公司對各公司賬戶的開立、使用、注銷進(jìn)行集中管控。

（二）資金集中

公司在前期資金集中的基礎(chǔ)上，繼續(xù)進(jìn)行資金集中管理。根據(jù)各子公司的隸屬關(guān)系，公司選擇3-4家合作銀行分別建立公司資金池，由結(jié)算中心對資金池進(jìn)行統(tǒng)一管理，建立以“收支兩條線”管理模式為主的資金管控模式，本部及其子公司的各項資金活動（包括但不限于資金上劃下?lián)?、?nèi)外部支付結(jié)算、余量資金調(diào)劑等）通過公司資金池完成。

在進(jìn)行資金集中的同時，對于公司因前期經(jīng)營不善等因素而造成債務(wù)違約的部分子公司，由于其涉及訴訟案件較多，為了規(guī)避資金風(fēng)險，不對其進(jìn)行資金集中，采取以防控風(fēng)險為主、保障資金安全、對公司賬戶資金分別管控的模式進(jìn)行管理。公司要求這部分子公司將資金存入指定賬戶，并由結(jié)算中心監(jiān)管其資金活動。

（三）資金管控

公司為了加強(qiáng)資金預(yù)算管控，引入了資金收支計劃管理，并加強(qiáng)對大額資金的審批和使用的監(jiān)管。公司通過司庫體系的建立，將資金預(yù)算細(xì)化為資金計劃，按照資金計劃管控各單位資金支付，平衡資金，并對各單位的大額資金使用和備案制定了專門的管理制度。

1、預(yù)算管控

公司制定了《資金預(yù)算管控流程》，對各成員單位施行資金預(yù)算、資金計劃的“編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析”的閉環(huán)管控流程。

①編制和審批

每年初，公司及子公司各職能部門根據(jù)公司全面預(yù)算及本部門實際業(yè)務(wù)情況，按部門所履行的相關(guān)職能，填報年度購銷、投融資、項目及固定資產(chǎn)等專項資金預(yù)算，并由本公司財務(wù)部匯總平衡形成公司年度資金預(yù)算，上報公司結(jié)算中心，形成公司年度預(yù)算，經(jīng)預(yù)算管理部門審批后下發(fā)執(zhí)行。

為了準(zhǔn)確預(yù)測月度資金缺口，公司引入間接法現(xiàn)金流量表模式的月度滾動資金預(yù)算，根據(jù)已發(fā)生月份的實際情況及后續(xù)月度的預(yù)算情況，滾動調(diào)配資源平衡資金;同時，為了細(xì)化管控每筆資金收支，通過直接法現(xiàn)金流量表的模式，根據(jù)月度資金需求，編制月度滾動資金計劃表。每月初，公司及子公司各職能部門根據(jù)公司年度資金預(yù)算完成情況及本部門實際業(yè)務(wù)需要，按部門所履行的相關(guān)職能，填報月度各項專項資金預(yù)算，并由本公司財務(wù)部匯總平衡形成公司月度資金預(yù)算，上報公司結(jié)算中心，結(jié)算中心通過資金調(diào)度會，審核平衡各公司及公司職能部門各項資金收支，形成公司月度預(yù)算，經(jīng)審批后下發(fā)執(zhí)行。

②執(zhí)行和控制

公司及各子公司根據(jù)審核后的月度資金預(yù)算形成月度資金收支計劃，各公司財務(wù)部每日對本公司各職能部門上報的付款請款單進(jìn)行匯總，按照資金計劃進(jìn)行審核后報公司結(jié)算中心，結(jié)算中心審核后根據(jù)各公司每日資金計劃將相應(yīng)款項撥付各公司支出戶，并于每日營業(yè)終了將各公司收入戶中收入的資金及支出戶當(dāng)日未完成支付的資金進(jìn)行歸集。

資金計劃下發(fā)后，原則上不得調(diào)整;未列入資金預(yù)算的項目，視同無資金需求;預(yù)算項目之間的資金額度不得挪用，當(dāng)期未執(zhí)行完的額度不得結(jié)轉(zhuǎn)。

③調(diào)整

對未列入資金預(yù)算但仍須支付的支出，執(zhí)行預(yù)算調(diào)整程序：未超月度資金收支規(guī)模的，各公司調(diào)整月度收付款明細(xì);對超月度資金收支規(guī)模的，各公司進(jìn)行月度資金預(yù)算的調(diào)整;對超年度資金收支規(guī)模的，各公司須進(jìn)行年度資金預(yù)算的調(diào)整。

④分析

每月末，公司對當(dāng)月資金計劃實際執(zhí)行情況比照資金預(yù)算進(jìn)行分析，通過分析何處產(chǎn)生偏差、產(chǎn)生偏差的原因、產(chǎn)生偏差造成的影響等因素，解析資金活動的風(fēng)險和機(jī)會，引導(dǎo)公司各項資金活動朝著預(yù)算目標(biāo)的方向推進(jìn)，并為公司經(jīng)管層提供決策依據(jù)。

通過建立資金預(yù)算和資金計劃的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析的閉環(huán)管控流程，實現(xiàn)資金平衡統(tǒng)一、支付審批統(tǒng)一、分析調(diào)整統(tǒng)一，并通過建立資金預(yù)算的分析、反饋、通報、考核體系，不斷改善、提升資金預(yù)算管理工作。

2、大額資金監(jiān)管

公司下發(fā)一系列大額資金管理制度，明確并規(guī)范了大額資金范圍，結(jié)合各單位營業(yè)收入情況分別制定各子公司大額資金的標(biāo)準(zhǔn)，要求各子公司在上報月度資金計劃的同時上報備案月度大額資金支出明細(xì)表，單筆臨時性、突發(fā)的、計劃外大額資金，在支付前上報備案。

（四）融資管控

公司每年年初擬定融資、擔(dān)保、內(nèi)部借款方案，對融資進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、審批。結(jié)算中心核定公司本部融資、擔(dān)保、內(nèi)部借款規(guī)模及各子公司外部融資規(guī)模（原則上各子公司不得提供擔(dān)保及內(nèi)部借款），并對各公司每筆融資按照年度方案審批，進(jìn)行過程監(jiān)控;定時對融資、擔(dān)保、內(nèi)部借款方案執(zhí)行情況進(jìn)行分析匯總、分析。

（五）資金信息化建設(shè)

公司建立統(tǒng)一的資金管理信息化平臺，達(dá)到如下目標(biāo)：一是對公司整體金融資源進(jìn)行資源調(diào)配，如對流入資金集中管理、降低資金成本、合理選擇金融產(chǎn)品、進(jìn)行集團(tuán)理財?shù)?二是對公司各項資金活動進(jìn)行監(jiān)控，通過統(tǒng)一監(jiān)管使公司各項資金活動合規(guī)、合法，通過預(yù)算控制，進(jìn)行賬戶、融資與擔(dān)保管理，使其與公司經(jīng)營戰(zhàn)略匹配;三是對公司各項資金活動進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險控制和過程管理;四是通過信息共享、業(yè)務(wù)聯(lián)動等方式達(dá)到業(yè)務(wù)協(xié)同，提高工作效率及管控質(zhì)量。

二、公司實施資金司庫集中管理后的效果

公司通過構(gòu)建資金集中管理體系，建立公司統(tǒng)一資金管理制度，由公司統(tǒng)一行使資金的管轄權(quán)。公司一方面對賬戶的開立與使用、融資與擔(dān)保的管理形成對公司流入資金的有效管控，另一方面對兩個資金池進(jìn)行資金集中，發(fā)揮資金的最大效益，并通過資金預(yù)算的編制與資金收支的控制，形成資金使用的預(yù)算管控機(jī)制，同時通過建立統(tǒng)一的資金管理信息化平臺，形成司庫信息化管控能力。最終形成資金集中、收支結(jié)算統(tǒng)一管理、信貸統(tǒng)一管理、信息化系統(tǒng)集成的收益最大化、風(fēng)險最小化的金融資源統(tǒng)一管控模式。

通過資金司庫管理體系的構(gòu)建，公司實現(xiàn)了資金業(yè)務(wù)管控的“四統(tǒng)一”，即統(tǒng)一的銀行賬戶開戶及使用管控、統(tǒng)一的資金調(diào)度管理、統(tǒng)一的融資籌劃及信貸管理、統(tǒng)一的資金預(yù)算及資金使用過程控制。

三、結(jié)語

本文主要就T公司資金司庫集中管理體系進(jìn)行了介紹，實現(xiàn)了資金的集中管理，提高了資金利用率。資金司庫集中管理模式是未來企業(yè)資金管理的主要發(fā)展方向，具有非常廣闊的發(fā)展前景。

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