賀勇

摘要：近年來(lái)，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的宏觀背景下，受國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整與金融科技深度融合發(fā)展的雙重影響，銀行基層網(wǎng)點(diǎn)普遍經(jīng)歷著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)的“陣痛”，本文基于襄陽(yáng)農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)狀的分析，理性探討銀行業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向與路徑。

關(guān)鍵詞：新常態(tài) 網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力 思考

網(wǎng)點(diǎn)是銀行業(yè)最基本的經(jīng)營(yíng)單元、最前沿的營(yíng)銷陣地、參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“主力軍”，也是全行業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的基石。如何融合線上線下渠道優(yōu)勢(shì)、推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型升級(jí)、提升網(wǎng)點(diǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，是擺在經(jīng)營(yíng)管理者面前一道亟需破解的課題。本文以農(nóng)行襄陽(yáng)分行為例，有針對(duì)性地提出一些意見(jiàn)建議。

一、新常態(tài)下銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型迫在眉睫

（一）宏觀經(jīng)濟(jì)步入“新常態(tài)”

十九大報(bào)告指出：我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。近年來(lái)，襄陽(yáng)農(nóng)行的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)歷著經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的“陣痛期”，負(fù)債業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩，中收增長(zhǎng)乏力，利潤(rùn)空間收窄，過(guò)去那種靠“鋪點(diǎn)”、“招人”等粗放式經(jīng)營(yíng)的方式已明顯不能適應(yīng)當(dāng)前國(guó)家及地方經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的客觀要求。

（二）同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生“新變化”

截至2018年底，襄陽(yáng)市共有18家銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)開(kāi)展業(yè)務(wù)，其中不包括全國(guó)性的P2P、P2C、B2B等線上平臺(tái)，以及數(shù)量眾多的各類地方性金融平臺(tái)。此外，外資銀行分支機(jī)構(gòu)如瑞穗銀行、匯豐銀行已經(jīng)將經(jīng)營(yíng)的觸角延伸至襄陽(yáng)，雖然沒(méi)有在襄陽(yáng)市設(shè)點(diǎn)，但是憑借緊貼市場(chǎng)的產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，已經(jīng)與本地不少高附加值客戶建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系。

（三）金融脫媒帶來(lái)“新挑戰(zhàn)”

“金融脫媒”主要分為融資渠道“脫媒”和支付渠道“脫媒”。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)的融資渠道愈發(fā)多元化，客戶獲取資金的方式不再局限于銀行貸款，而是有多種選擇余地。除此之外，對(duì)農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)影響更深遠(yuǎn)的是支付渠道“脫媒”，現(xiàn)在到柜臺(tái)辦理支付結(jié)算的客戶大為減少，這使得營(yíng)銷人員與客戶近距離接觸的機(jī)會(huì)也同步減少，以往靠等客戶上門、面對(duì)面營(yíng)銷的模式被徹底顛覆。

二、襄陽(yáng)農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)狀分析

（一）觀念轉(zhuǎn)變不徹底

2018年10月，國(guó)務(wù)院正式批復(fù)了《漢江生態(tài)經(jīng)濟(jì)帶發(fā)展規(guī)劃》，明確“支持襄陽(yáng)鞏固湖北省域副中心城市地位，加快打造漢江流域中心城市和全國(guó)性綜合交通樞紐”，市委市政府據(jù)此提出了“一極兩中心”的戰(zhàn)略構(gòu)想。2018年，襄陽(yáng)市GDP總量為4309.79億元，超出宜昌市245.61億元，穩(wěn)居全省第二位，這為全行的經(jīng)營(yíng)發(fā)展創(chuàng)造了寬松的外部環(huán)境。截止到2019年上半年，全市農(nóng)行共有102個(gè)物理網(wǎng)點(diǎn)，工行有68個(gè)，建行有64個(gè)，中行有31個(gè)，從網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量來(lái)看，農(nóng)行排在第一，但從點(diǎn)均創(chuàng)效來(lái)看，無(wú)論是存款總量，還是貸款總規(guī)模，農(nóng)行在四大行均排第四位。究其原因，主要是在思想上對(duì)當(dāng)前形勢(shì)認(rèn)識(shí)不足，跟不上時(shí)代發(fā)展的節(jié)拍。如果不徹底轉(zhuǎn)變觀念、不按照“三減兩增一改”的總要求盡快轉(zhuǎn)型，差距將會(huì)被進(jìn)一步拉大。

（二）網(wǎng)點(diǎn)布局欠科學(xué)

近年來(lái)，農(nóng)行部分網(wǎng)點(diǎn)已重新改造升級(jí)，通過(guò)增加智能柜臺(tái)、購(gòu)置機(jī)器人、優(yōu)化功能分區(qū)等升級(jí)服務(wù)，給客戶帶來(lái)全新的體驗(yàn)，展示了農(nóng)行的新形象，也滿足了客戶多樣化需求，具有現(xiàn)代化網(wǎng)點(diǎn)的氣息。但是由于歷史沿革的原因，襄陽(yáng)分行對(duì)外網(wǎng)點(diǎn)在布局上仍有改進(jìn)的空間，一是物理網(wǎng)點(diǎn)過(guò)多，“離柜式”24小時(shí)自助柜員機(jī)較少。以襄城區(qū)檀溪路為例，從鼓樓商場(chǎng)到市分行所在的青龍廟路，在2公里的道路沿線內(nèi)，共分布著大大小小各類銀行網(wǎng)點(diǎn)22個(gè)，其中，農(nóng)行有4個(gè)（2018年撤并1個(gè)），在沿線沒(méi)有設(shè)立“離柜式”自助柜員機(jī)，而同業(yè)有3個(gè)。二是部分市區(qū)網(wǎng)點(diǎn)層次功能重疊，運(yùn)轉(zhuǎn)效率較低，還有進(jìn)一步壓減整合的空間。

（三）網(wǎng)點(diǎn)特色不突出

一是產(chǎn)品特色不突出。從柜面來(lái)看客戶絡(luò)繹不絕，但從業(yè)務(wù)種類上分析，小額存取款、各類開(kāi)銷戶、打印對(duì)賬單、代繳代收款、同城轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)占用了大量的資源，這些都是同業(yè)同質(zhì)化業(yè)務(wù)，缺少高附加值的特色產(chǎn)品。二是網(wǎng)點(diǎn)定位不明晰。農(nóng)行的使命是“面向三農(nóng)，服務(wù)城鄉(xiāng)”，“三農(nóng)”業(yè)務(wù)是我行的金字招牌，但是農(nóng)行的縣域網(wǎng)點(diǎn)、尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)在與當(dāng)?shù)剞r(nóng)商行、郵儲(chǔ)銀行競(jìng)爭(zhēng)中大都“吃過(guò)敗仗”，不論是存款定價(jià)，還是小額農(nóng)貸均不占優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)份額被逐步“蠶噬”。當(dāng)前，國(guó)家正在實(shí)施“鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略”，襄陽(yáng)市也推出了“三鄉(xiāng)”工程（市民下鄉(xiāng)、能人回鄉(xiāng)、企業(yè)興鄉(xiāng)），這與農(nóng)行的“三農(nóng)”戰(zhàn)略完全契合，只有抓住這難得的政策機(jī)遇期，才能闖出一片特色經(jīng)營(yíng)的“新天地”。

（四）薪酬考核有弊端

當(dāng)前，襄陽(yáng)分行對(duì)員工的考核主要通過(guò)三個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)，即市分行對(duì)支行考核，支行對(duì)管轄部門和網(wǎng)點(diǎn)考核，部門和網(wǎng)點(diǎn)再對(duì)員工考核，這種逐層級(jí)的考核辦法有其自身的優(yōu)勢(shì)，比如政策傳導(dǎo)直接、經(jīng)營(yíng)行能較好地與上級(jí)行對(duì)接各項(xiàng)指標(biāo)，但也有一定弊端，主要體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)多、不利于調(diào)動(dòng)一線員工的積極性上。按照逐層級(jí)考核方式，網(wǎng)點(diǎn)員工要想績(jī)效好須滿足四個(gè)條件，即自身業(yè)績(jī)考核好→部門業(yè)績(jī)考核好→支行業(yè)績(jī)考核好→分行業(yè)績(jī)考核好，而在現(xiàn)實(shí)中能同時(shí)滿足以上四個(gè)條件的概率是極低的，這就容易導(dǎo)致這種情況：假設(shè)A網(wǎng)點(diǎn)員工小張與B網(wǎng)點(diǎn)員工小李同時(shí)入行、考核期取得的業(yè)績(jī)完全相同，但由于所在支行和部門考核結(jié)果迥異，最終工資收入差別會(huì)很大，即存在“同工同績(jī)不同酬”的現(xiàn)象。

三、提升網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力的幾點(diǎn)思考

（一）優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)

當(dāng)前，襄陽(yáng)市城市建設(shè)日新月異，新的城市商圈如沃爾瑪、萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)等正在形成，農(nóng)行應(yīng)利用當(dāng)前的有利時(shí)機(jī)，以“壯士斷腕”的決心，大力推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型：一是按照“營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)星級(jí)管理辦法”有關(guān)要求，對(duì)全市城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行重新優(yōu)化整合，撤并一批低效網(wǎng)點(diǎn)，改造升級(jí)一批星級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，重點(diǎn)打造一批“旗艦店”。二是加大“離岸式”自助設(shè)備投放力度，減少網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)面積，減少高柜柜員，增加大堂和營(yíng)銷客戶經(jīng)理，降低網(wǎng)點(diǎn)成本。

（二）突出創(chuàng)新引領(lǐng)

一是服務(wù)功能創(chuàng)新。利用當(dāng)前政府機(jī)構(gòu)改革的時(shí)機(jī)，主動(dòng)出擊，積極作為，加強(qiáng)與政府各職能部門的合作，大力開(kāi)展代理工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照辦理、代理公積金繳存支取、代辦不動(dòng)產(chǎn)抵押登記、個(gè)人征信查詢等業(yè)務(wù)，增加網(wǎng)點(diǎn)的特色服務(wù)，形成全行對(duì)外經(jīng)營(yíng)中的“亮點(diǎn)”與“特色”。二是服務(wù)方式創(chuàng)新，加快“體驗(yàn)式服務(wù)區(qū)”建設(shè)。改善客戶體驗(yàn)，減少排隊(duì)等候時(shí)間，采取“一對(duì)一”服務(wù)方式，加大對(duì)中高端客戶的引導(dǎo)與維護(hù)。三是優(yōu)化勞動(dòng)組合。盡快在全行網(wǎng)點(diǎn)推廣“全日一班制”，推進(jìn)周末輪休、午休關(guān)閉高柜和彈性排班等制度，釋放富余勞動(dòng)力。

（三）做優(yōu)資產(chǎn)業(yè)務(wù)

近年來(lái)，資產(chǎn)業(yè)務(wù)已成為襄陽(yáng)分行業(yè)務(wù)發(fā)展中的一個(gè)“攔路虎”。一方面，貸款規(guī)模在全省系統(tǒng)內(nèi)排名下滑，與襄陽(yáng)分行的大行地位極不相稱，另一方面，少數(shù)行在貸款業(yè)務(wù)上“雪擁藍(lán)關(guān)馬不前”，存在“不敢貸、不愿貸、不想貸”的心理，“不敢貸”是因?yàn)橘J款業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)較多，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)難掌握，心存恐懼;“不愿貸”是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)高，產(chǎn)品計(jì)價(jià)并不高，主觀上沒(méi)有動(dòng)力;“不想貸”是因?yàn)榍靶┠瓴糠中谐蔀椴涣假J款重災(zāi)區(qū)，放貸管貸客戶經(jīng)理為此被追責(zé)，“面子”和“里子”受到影響，積極性受到挫傷。應(yīng)通過(guò)優(yōu)化機(jī)制、加強(qiáng)培訓(xùn)、嚴(yán)格準(zhǔn)入等多種方式，一是優(yōu)先發(fā)展普惠金融、個(gè)貸業(yè)務(wù)，二是擇優(yōu)支持重點(diǎn)項(xiàng)目貸款，三是積極營(yíng)銷“線上”產(chǎn)品，如網(wǎng)捷貸、微捷貸、惠農(nóng)E貸等，這些產(chǎn)品客戶通過(guò)網(wǎng)銀、掌銀及“移動(dòng)端”均可辦理，將極大拓寬未來(lái)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

（四）注重人才培養(yǎng)

人力資源是農(nóng)行的寶貴財(cái)富，也是我行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的力量源泉。當(dāng)前，農(nóng)行存在人員年齡結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，以市分行營(yíng)業(yè)部為例，全行共有33名員工（不含內(nèi)退、離退休人員），其中23歲-35歲青年員工有6人，占總?cè)藬?shù)的18%，36歲-45歲中年員工有7人，占總?cè)藬?shù)的21%，46歲以上員工有20人，占總?cè)藬?shù)的61%。針對(duì)現(xiàn)狀，一是建議加強(qiáng)對(duì)剛?cè)胄写髮W(xué)生的培養(yǎng)，從個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)入手，有針對(duì)性地進(jìn)行培養(yǎng)鍛煉，為農(nóng)行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展儲(chǔ)備好人才，使剛?cè)胄械拇髮W(xué)生“進(jìn)得來(lái)，留得住”。二是挖掘中年員工的潛能，從分類培訓(xùn)、正向激勵(lì)入手，充分發(fā)揮中年員工的“中流砥柱”作用。三是建立深入人心的企業(yè)文化，圍繞“建設(shè)區(qū)域一流現(xiàn)代商業(yè)銀行”的目標(biāo)，發(fā)揮黨團(tuán)組織的凝聚力與戰(zhàn)斗力，通過(guò)營(yíng)造和諧、平等、舒適的工作環(huán)境，使每一位農(nóng)行員工產(chǎn)生歸屬感、責(zé)任感和榮譽(yù)感。

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作者單位：中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司襄陽(yáng)分行營(yíng)業(yè)部