張健東 張 鑫 曲小瑜 國 偉

(大連工業(yè)大學管理學院)

1 研究背景

“預，變而不驚”在中國傳統(tǒng)文化中有著深刻的思想淵源，人們自古便將預先準備、長遠打算作為行事成功的必要前提。時至今日，瞬息萬變的市場競爭環(huán)境要求企業(yè)適機做出前瞻性行為，預先掌握變化，并采取先發(fā)制人的策略。作為一個目標驅(qū)動的過程，前瞻性行為以個體主動性為前提而產(chǎn)生，而個體主動性對解決預期問題、尋求變革創(chuàng)新等具有驅(qū)動作用。由此，前瞻性行為能夠激發(fā)個體創(chuàng)新，進而提高工作績效[1]。尤其是隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化及自我管理團隊的涌現(xiàn)，員工在團隊中掘棄被動行為模式，展現(xiàn)工作主動性，使得前瞻性行為對創(chuàng)新績效的影響愈加凸顯。然而，相比單一員工，企業(yè)更需要依靠團隊成員的集體智慧，群策群力謀求發(fā)展。鑒于此，對前瞻性行為進行員工個體與團隊的跨層次研究尤為重要。

與此同時，越來越多的企業(yè)員工被賦予了自主學習的控制權(quán)。但員工在努力提高工作效率的同時還需發(fā)展新技能，以應對不斷變化的工作需求。已有研究表明，員工可以通過發(fā)起旨在掌握環(huán)境的前瞻性行動來增強工作相關(guān)能力[2]。一般而言，組織將工作中的探索和開發(fā)視為支持創(chuàng)新的互補學習能力，二者整合會形成雙元能力，相比單一能力更有利于提升組織的創(chuàng)新收益和競爭優(yōu)勢[3]。LEPINE等[4]認為，創(chuàng)新始于挑戰(zhàn)過去實踐和標準操作程序的新想法或解決方案的生成，而雙元能力平衡有助于實現(xiàn)成功創(chuàng)新所需的創(chuàng)意[5]。由此，雙元能力在前瞻性行為與創(chuàng)新績效之間的作用效果需要進一步的深入探討。

目前，團隊已成為動態(tài)環(huán)境下企業(yè)進行創(chuàng)新活動的基本組織架構(gòu)，且團隊結(jié)構(gòu)能夠協(xié)同式整合團隊所有成員的知識、技能，有助于成功產(chǎn)生和實施創(chuàng)新想法，更有效地提高創(chuàng)新績效[6]。已有研究證明，員工前瞻性行為能正向影響個體創(chuàng)新績效[7]。但需要指出的是，員工前瞻性行為與團隊創(chuàng)新績效之間的研究機制并非簡單的因果關(guān)系，其仍處于待探索的“黑箱”階段?；诖?，本研究以當前動態(tài)環(huán)境為契機，采用扎根理論研究法，聚焦與團隊創(chuàng)新績效關(guān)系更為直接的團隊成員行為領(lǐng)域，深入探討員工前瞻性行為和團隊前瞻性行為的跨層構(gòu)念如何相互影響轉(zhuǎn)化，員工前瞻性行為、團隊前瞻性行為對團隊創(chuàng)新績效的影響機制，以及團隊雙元能力的中介作用，以期能拓展和補充相關(guān)領(lǐng)域的研究，為企業(yè)的管理實踐提供借鑒和指導。

2 理論基礎(chǔ)

2.1 前瞻性行為及相關(guān)研究

所謂前瞻性行為，是指員工為改善自身和環(huán)境而采取的主動性預期行動[8]，包括主動解決預期問題和主動尋求變革創(chuàng)新等。該行為具有以下3種特征：①主動性，即主動發(fā)起，非他人命令而被動發(fā)生；②未來導向，即解決預期問題和把握未來機會；③變革導向，即尋求變革創(chuàng)新[9]。前瞻性行為超越了工作角色需求，主動接受問題或機會驅(qū)動，以改善整體工作條件為目標，并為組織提供長期積極結(jié)果。對于前瞻性行為的維度劃分尚未有統(tǒng)一的標準，目前學術(shù)界趨向于認同PARKER等[9]基于員工個體視角提出的三維度觀點，即把前瞻性行為劃分為主動工作行為、主動戰(zhàn)略行為和主動個體-環(huán)境適應行為3個維度。

目前，對前瞻性行為影響因素的研究主要集中在3個方面，即個體因素、情境因素及其相互作用。已有研究發(fā)現(xiàn)，人格特質(zhì)外向性、工作動機、領(lǐng)導力等與前瞻性行為之間存在顯著相關(guān)性。個體與情境因素交互也可能對前瞻性行為產(chǎn)生積極影響。例如，有研究指出，自我解釋與工作特征的交互作用會促進不同形式的前瞻性行為(以工作單元和以職業(yè)為導向)[10]。關(guān)于前瞻性行為的作用機制，有研究表明，當前瞻性行為導致建設(shè)性的變化和來自他人(如主管)的承認時，會增強個體工作能力感[2]。

2.2 雙元能力及相關(guān)研究

所謂雙元能力，是指同時追求當前獲利和長期收益的能力，其本質(zhì)是一種動態(tài)能力，旨在不斷地再分配和重置內(nèi)外部資源以充分利用現(xiàn)有技能并建立新技能[11]。MARCH[12]從狹義角度出發(fā)，將雙元能力劃分為探索能力與開發(fā)能力兩個維度，該觀點得到了學術(shù)界的普遍認同。MOM等[13]則首次從團隊層次定義探索能力和開發(fā)能力，提出團隊雙元能力是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)團隊探索能力和團隊開發(fā)能力的表現(xiàn)。

在雙元能力的影響機制研究中，佟星等[14]指出，雙元領(lǐng)導能顯著正向預測團隊雙元能力的構(gòu)建。關(guān)于其作用機制，學術(shù)界普遍認為雙元能力是不同類型的創(chuàng)新策略。例如，岳鵠等[15]的研究表明，雙元學習能力對開放式創(chuàng)新績效具有正向影響；張延平等[16]認為，企業(yè)通過對資源探索與利用兩種能力的構(gòu)建和配置，可推動企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)過程中實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新。

2.3 團隊創(chuàng)新績效及相關(guān)研究

BORMAN等[17]將團隊創(chuàng)新績效定義為團隊有效完成創(chuàng)新任務(wù)并保持團隊創(chuàng)新氛圍的表現(xiàn)，即團隊創(chuàng)新績效不僅要突出創(chuàng)新行為，還要注重創(chuàng)新項目。隨著環(huán)境動態(tài)性的增強，為解決團隊中的沖突需求和衡量有效性，考察團隊整體創(chuàng)新績效的重要性愈發(fā)凸顯。基于創(chuàng)新效果角度，圍繞創(chuàng)新特征表現(xiàn)進行劃分維度的研究觀點占據(jù)主流地位。在相關(guān)研究初期，學者們大都從創(chuàng)新表現(xiàn)或創(chuàng)新成果中的某個單一方面衡量團隊創(chuàng)新績效。例如，劉慧琴等[18]強調(diào)創(chuàng)新過程的表現(xiàn)，將團隊創(chuàng)新績效劃分為團隊創(chuàng)新能力、團隊創(chuàng)新行為兩個維度；LOVELACE等[19]則突出創(chuàng)新最終成果，將團隊創(chuàng)新績效劃分為團隊產(chǎn)品的創(chuàng)新性、團隊提出新構(gòu)想的數(shù)量、團隊整體技術(shù)績效、團隊適應變革的能力4個維度。隨著有關(guān)研究的推進和發(fā)展，學術(shù)界發(fā)現(xiàn)這種單一測量的不全面性，因此，越來越多的學者開始綜合兩方面的劃分觀點衡量團隊創(chuàng)新績效。

現(xiàn)有關(guān)于團隊創(chuàng)新績效的影響因素研究，主要聚焦于宏觀個體因素及組織因素兩方面。例如，LIANG等[20]從辯證視角指出，團隊成員促進性和抑制性意見分別會對團隊創(chuàng)新績效產(chǎn)生積極和消極影響；BOUNCKEN等[6]發(fā)現(xiàn)，團隊文化多樣性對團隊創(chuàng)新績效存在促進作用；侯楠等[21]則證實了團隊任務(wù)相關(guān)異質(zhì)性對團隊創(chuàng)新績效有線性促進作用。

綜上所述，由于前瞻性行為的積極影響日益顯著，相關(guān)研究開始受到學術(shù)界和企業(yè)界的關(guān)注，并取得了積極的研究進展。然而，前瞻性行為的測量維度尚未有統(tǒng)一的劃分標準，將員工前瞻性行為與團隊前瞻性行為的維度進行單獨劃分與細致對比的研究進展也存在明顯滯后，并且現(xiàn)有前瞻性行為的研究成果多集中于員工個體視角，對團隊層次的研究還存在薄弱環(huán)節(jié)，尤其是對員工前瞻性行為與團隊前瞻性行為間的理論聯(lián)系，以及團隊前瞻性行為的作用機制研究，現(xiàn)有相關(guān)成果整體呈現(xiàn)出零散狀態(tài)。例如，現(xiàn)有研究大都聚焦于領(lǐng)導者、團隊整體結(jié)構(gòu)、環(huán)境等因素與團隊創(chuàng)新績效之間的同層次關(guān)系，對于團隊成員行為、能力與團隊創(chuàng)新績效之間的跨層次研究尚處于起步階段。鑒于此，本研究基于扎根理論對員工前瞻性行為、團隊前瞻性行為維度進行單獨劃分與細致對比，以期突破對于前瞻性行為的單層線性研究局限，剖析個體-團隊跨層次理論邏輯關(guān)系，進一步推動研究進程，為團隊管理實踐提供理論依據(jù)。

3 研究設(shè)計

3.1 研究方法

扎根理論是基于現(xiàn)象產(chǎn)生概念和理論，符合前瞻性行為探索性質(zhì)的研究主題，因此，本研究主要采用該研究方法。此外，相比單案例研究的單一背景描述，多案例研究在跨案例模式下能夠挖掘更全面、清晰的描述來支持模型構(gòu)建，且本研究還嘗試探討不同類型企業(yè)中的差異性團隊如何通過前瞻性行為來提升團隊創(chuàng)新績效，因此，適宜采用多案例研究。

3.2 案例選擇

3.2.1目標案例企業(yè)的篩選過程

首先，本研究通過對企業(yè)的檔案資料、官網(wǎng)信息等進行分析，初步擬定4個目標案例企業(yè)；然后，在所有企業(yè)中各隨機抽取3個不同類型的團隊進行試驗性訪談，訪談對象包括團隊主管和團隊成員(被訪談成員數(shù)在成員總數(shù)的1/3以上)，訪談數(shù)據(jù)用于識別企業(yè)特征、團隊架構(gòu)等基礎(chǔ)信息并提取關(guān)鍵詞；最終，依據(jù)案例選擇標準與基礎(chǔ)信息關(guān)鍵詞的匹配度，從高到低的順序選定2個目標案例企業(yè)，并在其中各選取1個匹配度最高的團隊進行正式訪談。

3.2.2目標案例企業(yè)和團隊的選擇標準和依據(jù)

鑒于本研究的研究對象須滿足前瞻性行為特征所需的情境及個體條件，以便后續(xù)調(diào)研與分析?；诖怂悸?，制定如下選擇標準過程：①根據(jù)不同視角列舉對應的基本信息；②查詢文獻資料確定理論基礎(chǔ)；③依據(jù)對應的理論基礎(chǔ)進行標準制定。目標案例企業(yè)及其團隊的選擇標準和依據(jù)見表1。

表1 目標案例企業(yè)和團隊的選擇標準和依據(jù)

鑒于此，本研究通過查閱相關(guān)檔案資料、分析試驗性訪談數(shù)據(jù)、篩選目標案例企業(yè)，最終確定以下研究對象：德科斯米爾(中國)的質(zhì)量控制團隊和紅杉資本(中國)的戰(zhàn)略投資團隊(1)德科斯米爾(中國)和紅杉資本(中國)在后文中分別簡稱為德科中國和紅杉中國。。主要原因在于，這兩個目標案例企業(yè)處于不同行業(yè)、不同發(fā)展階段，且團隊內(nèi)部架構(gòu)、類型均有一定差異，豐富案例多樣性。目標案例企業(yè)的情況簡介見表2。

3.3 數(shù)據(jù)收集

本研究采用數(shù)據(jù)資料三角交叉研究法，通過多種渠道收集原始資料， 以提高案例研究的效度和信度。具體如下：①一手資料，主要包括正式訪談原始筆記、錄音文件(含3次試驗性訪談)及觀察資料；②二手資料，主要包括檔案資料、官網(wǎng)信息等。為充分獲取一手資料信息，本項目組選擇由2名教師和4名研究生組成兩個訪談小組，分別于2018年12月和2019年1月走訪沈陽、北京兩地，時間周期近40天，累計實地訪談19人，視頻訪談2人，接受訪談人員的平均工作年限為9.6年，平均現(xiàn)職工作時間為3.3年。其中，副總經(jīng)理及核心中層經(jīng)理5人，人均訪談時間63分鐘；員工16人，人均訪談時間45分鐘。

表2 目標案例企業(yè)情況簡介

正式訪談以小組方式，采用半結(jié)構(gòu)化深度訪談法收集數(shù)據(jù)，由1名教師依據(jù)訪談提綱進行提問，2名學生負責記錄訪談?wù)咛峁┑年P(guān)鍵信息，訪談內(nèi)容包含但不僅限于訪談提綱，依據(jù)被訪談?wù)呋卮鹎闆r適當調(diào)整訪談問題。訪談記錄在當天完成整理，對于有疑問之處，訪談小組會通過電話和郵件方式進一步核實確認。正式訪談人員情況簡介見表3。

表3 正式訪談人員情況簡介

3.4 數(shù)據(jù)分析

本研究將收集到的訪談原始資料與二手資料進行整合，轉(zhuǎn)化成文字形式的編碼材料約為8.5萬字?；谠碚撗芯糠ǎ瑢υL談材料進行3級編碼。具體如下：①小組編碼過程。隨機抽取18份訪談資料進行編號，標注為R1～R18，剩余3份留用以檢驗理論飽和度。編碼工作由2名教師主導，4名研究生分成兩組輔助完成(組內(nèi)2名研究生同時對相同材料進行編碼，在此過程中相互對照以避免個人主觀偏見，并對兩份編碼結(jié)果進行一致性分析，檢驗編碼差異性，經(jīng)過反復商討，最終得到一致的編碼結(jié)果)，采用螺旋式的比較分析使歸納提煉的概念和范疇以及范疇間的關(guān)系不斷趨向準確精細，對于編碼各階段中存在分歧的語句，采用返回數(shù)據(jù)重新編碼、螺旋式反復比較和詢問專家反饋意見后，以組內(nèi)討論等方式達成共識。②理論飽和度檢驗，將剩余的3份訪談資料進行3級編碼后發(fā)現(xiàn)，模型中的概念范疇已足夠豐富，未發(fā)現(xiàn)新內(nèi)容，也未產(chǎn)生新關(guān)系，故模型在理論上達到飽和。

4 案例分析

4.1 案例簡介

(1)案例企業(yè)1——德科中國該公司的母公司是一家德國汽車零部件供應商，成立于1958年，是當今100強汽車供應商之一。本次調(diào)研的德科中國的沈陽工廠共有員工百余人，設(shè)有人力資源、質(zhì)量控制、研發(fā)等部門。本研究訪談對象——質(zhì)量管理部門的部門架構(gòu)為矩陣型，質(zhì)量控制團隊屬于非運營范疇的學習型跨職能團隊。團隊內(nèi)部由負責人統(tǒng)管兩個分支組，一組是體系專員被分派至不同工廠參與對接，在所在工廠負責質(zhì)量、體系認證、審核等工作；另一組是非體系專員負責德科(中國)在全球范圍內(nèi)的3CE認證工作。選擇德科中國的主要原因在于：①以“國際管理，創(chuàng)新發(fā)展，價值導向”為發(fā)展理念，注重主動性和創(chuàng)造力，以卓越的創(chuàng)新管理為員工提供自由思考空間；②正處于高速發(fā)展、活躍創(chuàng)新的時期，在高端汽車技術(shù)領(lǐng)域?qū)耀@殊榮，近5年內(nèi)新獲專利數(shù)占專利總數(shù)的40%；③質(zhì)量管理部門具備知識面需求廣、業(yè)務(wù)更新快的特點；④地處沈陽，課題組與之有交流往來，便于深度訪談和資料收集。

(2)案例企業(yè)2——紅杉中國該公司的母公司于1972年在美國硅谷創(chuàng)立，曾投資蘋果、雅虎等眾多創(chuàng)新型公司，紅杉中國則投資了新浪、阿里巴巴等眾多具有代表意義的高成長公司。紅杉中國現(xiàn)有上海、北京、香港3個分支機構(gòu)，都設(shè)有戰(zhàn)略投資部、公關(guān)部等部門，員工總數(shù)達百余人。本研究訪談對象——戰(zhàn)略投資部的部門架構(gòu)為跨職能事業(yè)部型，且紅杉中國的經(jīng)營管理層隸屬于該部門，其下設(shè)的各核心團隊包含營銷、公關(guān)、技術(shù)、財務(wù)等專業(yè)研究員，屬于自我管理型團隊。選擇紅杉中國的主要原因在于：①來自全球知名風險投資機構(gòu)，作為風投行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一具備極強的主動性特點，且行業(yè)特性要求該企業(yè)具備高水平的未來把握能力和風險預測能力；②具有眾多典型的投資成功案例，訪談素材豐富；③地處北京，課題組與之有交流往來，便于深度訪談和資料收集。

4.2 開放式編碼

開放式編碼主要通過貼標簽、概念化和范疇化等方式，對獲取資料進行簡化和提煉。具體如下：①貼標簽，即整理獲取資料并逐句貼明標簽，共貼出407個標簽；②概念化，即通過對獲取資料進行概括、分解，共提取出團隊集體性學習、自我良性塑造、管理連續(xù)性等152個概念；③范疇化，即將代表同一現(xiàn)象或涵義的“初始概念”繼續(xù)歸類組合，進一步提煉出程序改進、塑造角色期望、團隊創(chuàng)新思維等52個范疇(2)限于篇幅，開放式編碼過程和內(nèi)容暫略省略，感興趣的讀者可與筆者聯(lián)系。。

4.3 主軸式編碼

本研究依據(jù)在開放式編碼中獲得的152個概念和52個范疇間的潛在聯(lián)系，對各范疇間的結(jié)構(gòu)關(guān)系、類型關(guān)系、相似關(guān)系等相關(guān)關(guān)系進行深入思考；同時，綜合考慮本研究的研究目的和被研究者所處背景，對52個范疇進行了聯(lián)結(jié)，得到了36個主范疇，主軸式編碼見表4。

表4 主軸式編碼過程示例

注：表中部分個人、團隊共存的主次范疇由開放式編碼中的范疇根據(jù)初始標簽語境拆分得到，為簡化過程和節(jié)省篇幅，將其合并羅列；“s”表示初始范疇、“S”表示副范疇、“SS”表示主范疇。

4.4 選擇式編碼

選擇式編碼的目的是將所有主范疇統(tǒng)一聚合到具有統(tǒng)領(lǐng)性的核心范疇上，并有規(guī)律地將核心范疇聯(lián)系起來，找尋一個可以闡述全部現(xiàn)象的核心，即故事線。圍繞核心范疇的故事線，可以概括出員工前瞻性行為、團隊前瞻性行為、團隊雙元能力、團隊創(chuàng)新績效4個核心范疇的維度劃分內(nèi)容以及核心范疇間的關(guān)系。其中，4個核心范疇的維度劃分內(nèi)容如下。

(1)員工主動工作行為、主動戰(zhàn)略行為、主動個人-環(huán)境適應行為共同反映員工前瞻性行為員工前瞻性行為的維度劃分結(jié)果與文獻[9]的理論觀點一致，且各維度與其提出的前瞻性行為概念相吻合。在員工前瞻性行為核心范疇中，主動工作行為是個體控制并帶來內(nèi)部環(huán)境的變化；主動戰(zhàn)略行為是個體控制并改變更廣泛的組織戰(zhàn)略及其與外部環(huán)境的配合；主動個體-環(huán)境適應行為是改變自身或環(huán)境，以實現(xiàn)自身屬性與組織環(huán)境之間的長期兼容性。

(2)團隊主動工作行為、團隊主動戰(zhàn)略行為、團隊主動集體-環(huán)境適應行為、團隊主動協(xié)作行為共同反映團隊前瞻性行為在文獻[9]的理論觀點基礎(chǔ)上，團隊前瞻性行為的維度劃分結(jié)果中，還存在強調(diào)團隊內(nèi)部成員間協(xié)同合作的團隊主動協(xié)作行為維度，這一維度劃分結(jié)果符合群體行為理論的觀點。該理論認為，團隊行為并非個體行為的簡單和，成員間存在相互影響的人際活動。在團隊前瞻性行為核心范疇中，團隊主動協(xié)作行為是團隊內(nèi)部成員間具備目標共達、資源共享的協(xié)同合作，以達到工作交互配合的效果最大。

(3)團隊探索能力、團隊開發(fā)能力共同反映團隊雙元能力團隊雙元能力的維度劃分結(jié)果與MOM等[13]在MARCH等[12]研究的基礎(chǔ)上提出的理論觀點一致，且各維度與其提出的團隊雙元行為概念相吻合。在團隊開發(fā)能力核心范疇中，團隊探索能力是超越團隊現(xiàn)有知識基礎(chǔ)，進行大幅度、激進式創(chuàng)新的能力，強調(diào)對新知識的獲取與創(chuàng)造；團隊開發(fā)能力是基于團隊現(xiàn)狀進行小幅度、漸進式創(chuàng)新的能力，強調(diào)對原有知識的強化和改進。

(4)團隊創(chuàng)新表現(xiàn)、團隊創(chuàng)新成果共同反映團隊創(chuàng)新績效團隊創(chuàng)新績效的維度劃分結(jié)同文獻[18,19]的綜合理論觀點一致，且各維度與其提出的團隊創(chuàng)新績效概念相吻合。本研究所劃分的團隊創(chuàng)新績效包含團隊創(chuàng)新表現(xiàn)和團隊創(chuàng)新成果兩個維度，這一結(jié)果能夠基于創(chuàng)新效果視角全面衡量團隊創(chuàng)新績效。在團隊創(chuàng)新能力核心范疇中，團隊創(chuàng)新表現(xiàn)是團隊在創(chuàng)新過程中應具備的基本創(chuàng)新能力和展現(xiàn)出的創(chuàng)新行為；團隊創(chuàng)新成果是團隊所達到的創(chuàng)新目標和整體創(chuàng)新水平。

5 研究發(fā)現(xiàn)

5.1 員工前瞻性行為與團隊前瞻性行為

本研究發(fā)現(xiàn)，榜樣模仿和群體試探、個人積極參與和團隊被動監(jiān)督有助于員工前瞻性行為與團隊前瞻性行為的相互轉(zhuǎn)化。一方面，員工在團隊內(nèi)部的榜樣模仿和團隊成員的群體試探均有助于員工前瞻性行為向團隊前瞻性行為的轉(zhuǎn)化；另一方面，員工個人積極參與團隊工作和員工被動接受團隊監(jiān)督均有助于團隊前瞻性行為向員工前瞻性行為的轉(zhuǎn)化。由此，提出以下命題：

命題1榜樣模仿和群體試探、個人積極參與和團隊被動監(jiān)督有助于員工前瞻性行為與團隊前瞻性行為的相互轉(zhuǎn)化。

5.1.1員工前瞻性行為向團隊前瞻性行為轉(zhuǎn)化

已有研究指出，前瞻性個體傾向于積極參與社交網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，并在不斷尋找改善自身現(xiàn)狀的方法和途徑時，會產(chǎn)生、傳播和實施想法[25]。員工前瞻性行為在帶來團隊好處的同時，會通過廣泛交際促進團隊成員對其行為進行模仿。稻盛和夫[26]提出的旋渦理論也可解釋上述觀點，即任何團隊工作都需要有一個精力充沛、起核心作用的人物。由其充當帶頭人角色，帶動周圍人高效地開展工作，宛如一股平地涌起的上升氣流，把全體人員都卷入這個旋渦，帶動整個團隊一起行動，這種人即為“在旋渦中心工作的人”。在團隊中具備前瞻性榜樣成員時，“標桿力量”會引導和激勵其他成員通過共有性形式展現(xiàn)團隊前瞻性行為。

另外，當團隊內(nèi)部并無明顯的前瞻性“先行軍”時，從團隊成員個體主動嘗試到團隊達成共識的群體試探可通過構(gòu)形性形式來逐漸展現(xiàn)團隊前瞻性行為。所謂群體試探，是指由同類人組成的整體嘗試對某種事物進行探索的過程。由TUCKMAN等[27]提出的團隊發(fā)展四階段模型可知，團隊在經(jīng)過形成期、震蕩期之后，會形成穩(wěn)定的群體結(jié)構(gòu)，此時個體開始主動嘗試對前瞻性行為進行探索；團隊進入規(guī)范期后，成員間會逐步發(fā)展更為密切的群內(nèi)關(guān)系，對正確的成員行為達成共識，開始整體性的試探前瞻性行為；團隊進入執(zhí)行期后，群體結(jié)構(gòu)會發(fā)揮出最大作用，團隊的主要精力也從試探團隊前瞻性行為推進到實施團隊前瞻性行為來完成工作任務(wù)。由于群體試探會通過構(gòu)形性形式展現(xiàn)團隊前瞻性行為，因此，通過共有性和構(gòu)形性的雙重呈現(xiàn)形式可以實現(xiàn)員工前瞻性行為向團隊前瞻性行為的轉(zhuǎn)化。由此，提出以下命題：

命題1a榜樣模仿和群體試探有助于員工前瞻性行為向團隊前瞻性行為的轉(zhuǎn)化。

5.1.2團隊前瞻性行為向員工前瞻性行為轉(zhuǎn)化

基于自我表現(xiàn)理論，TEDESCHI等[28]將自我表現(xiàn)分為以下兩種類型：①自信性自我表現(xiàn)，指建立與他人心中特定同一性的行為；②防御性自我表現(xiàn)，指重新建立積極同一性或改變消極的形象。團隊前瞻性行為產(chǎn)生的群體性效應會在員工積極參與團隊工作的過程中，通過“精神感染”的作用來逐漸激勵個體形成前瞻性行為。換言之，員工可通過主動參與團隊前瞻性工作來展現(xiàn)自信性自我表現(xiàn)，進而積極努力地建立與其他成員特定同一性的前瞻性行為，以此塑造積極工作形象。

另外，團隊集體的前瞻性行為也會對不具備此行為的個別成員產(chǎn)生被動監(jiān)督作用，即“群體規(guī)范”。當團隊中的多數(shù)成員具備前瞻性行為時，主動積極的團隊工作氛圍容易導致個別不具備此行為的成員為此感到格格不入，甚至感到被孤立和排斥，導致員工通過被動監(jiān)督展現(xiàn)防御性自我表現(xiàn)，為融入團隊環(huán)境而被迫建立與其他成員特定同一性的前瞻性行為，以此來改變不為團隊所期望的消極工作形象。鑒于此，團隊成員相互監(jiān)督同樣有助于團隊前瞻性行為向員工前瞻性行為的轉(zhuǎn)化。由此，提出以下命題：

命題1b個人積極參與和團隊被動監(jiān)督有助于團隊前瞻性行為向員工前瞻性行為的轉(zhuǎn)化。

5.2 前瞻性行為與團隊創(chuàng)新績效

5.2.1員工前瞻性行為與團隊創(chuàng)新績效

一般而言，員工前瞻性行為能在團隊創(chuàng)意產(chǎn)生和執(zhí)行過程中發(fā)揮重要作用，高前瞻性人格的員工在工作中對特質(zhì)相關(guān)線索具備更敏感的創(chuàng)新反應[29]，會主動尋求機會參與團隊創(chuàng)新活動，促進團隊創(chuàng)新績效的提升。員工前瞻性行為各維度對團隊創(chuàng)新績效影響實例見表5。

表5 員工前瞻性行為各維度對團隊創(chuàng)新績效影響實例

注：“示例”欄為被訪談?wù)咦允鰞?nèi)容，“發(fā)現(xiàn)”欄為示例關(guān)系鏈提取，下同。

由表5可知，示例1中，質(zhì)量體系組員工在面臨工廠分支組職責模糊、分工不明確的問題時，通過職能建設(shè)等制定了質(zhì)量管理清單這一創(chuàng)新成果，從技術(shù)層面達到了量產(chǎn)標準化員工的目的，履行了質(zhì)量控制團隊“消化處理上級的寬泛指示→拆解和細化處理→發(fā)送給下級執(zhí)行落實”的職責，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)了創(chuàng)新。由此，提出以下命題：

命題2員工前瞻性行為正向促進團隊創(chuàng)新績效。

5.2.2團隊前瞻性行為與團隊創(chuàng)新績效

有研究表明，員工前瞻性行為可以通過團隊成員互動、協(xié)同式整合，共同作用于團隊創(chuàng)新績效。團隊前瞻性行為各維度對團隊創(chuàng)新績效影響實例見表6。

表6 團隊前瞻性行為各維度對團隊創(chuàng)新績效影響實例

由表6可知，示例1中，德科中國的3CE認證組員工通過職能建設(shè)、戰(zhàn)略投入等整合了德科中國的全球3CE認證工作，從無到有設(shè)計并實施了德科中國在中國產(chǎn)品銷售的3CE認證方案。由此，提出以下命題：

命題3團隊前瞻性行為正向促進團隊創(chuàng)新績效。

5.3 團隊雙元能力的中介作用

5.3.1員工前瞻性行為與團隊雙元能力

當個體有機會利用自己的能力和技能時，將提高內(nèi)在能力感，即自我感知與環(huán)境有效互動的能力。WU等[2]從自發(fā)行為的角度解釋了個體能力的發(fā)展，即前瞻性行為是個體在實現(xiàn)工作目標的過程中培養(yǎng)個人能力的重要行為方式。若個體在工作的某一方面(如個人資歷、人際交往等)相比其他成員更為突出，就會在團隊內(nèi)部產(chǎn)生個體優(yōu)勢?；趧討B(tài)能力創(chuàng)造視角，具備個人優(yōu)勢的員工能通過前瞻性行為靈活快速地整合、建立、重構(gòu)團隊的內(nèi)外部資源，使團隊整體處于個體優(yōu)勢成員所營造的資源環(huán)境之中，并在利用這些優(yōu)質(zhì)資源的過程中逐步促進團隊雙元能力。員工前瞻性行為各維度對團隊雙元能力影響實例見表7。

由表7可知，示例1中，由紅杉中國投資的企業(yè)——BNYC抓住了新高考改革的時間節(jié)點和創(chuàng)業(yè)機會；同時，紅杉中國的研究員以兼職形式介入該公司的營銷團隊，利用其個人資源和人脈為該公司吸引客戶和創(chuàng)造宣傳機會，幫助該公司的營銷團隊多渠道開發(fā)新市場，探索更多新機會以滿足新高考改革市場需求，發(fā)揮了個體優(yōu)勢效應。示例2中，紅杉中國的研究員向上級的工作反饋詢問等行為促使其進行持續(xù)性開放學習，并運用個體優(yōu)勢效應進行廣泛人際接觸，時刻保持自我形塑意識，不斷更新自我以適應工作環(huán)境。由此，提出以下命題：

表7 員工前瞻性行為各維度對團隊雙元能力影響實例

命題4員工前瞻性行為通過優(yōu)勢效應正向促進團隊雙元能力。

5.3.2團隊前瞻性行為與團隊雙元能力

團隊作為相互依賴的個體組成的共同體，各成員間具有緊密聯(lián)系而非完全獨立的存在，能合理利用每位成員的知識和技能協(xié)同工作，以達到共同的目標。鑒于此，團隊成員間的前瞻性行為并非獨立存在，而是具有互動性，通過互相促進、相輔相成的交互效應達成良性循環(huán)，作為提高團隊雙元能力的重要前因要素，其交互效應作用于團隊所有個體，進而促進團隊雙元能力。團隊前瞻性行為各維度對團隊雙元能力影響實例見表8。

由表8可知，示例1中，德科中國的質(zhì)量控制團隊通過主動職能建設(shè)和問題預防提高了新標準要求下的通過效率；示例2中，紅杉中國的投資分析團隊通過工作改變談判進行持續(xù)性開放學習，憑借職業(yè)主動性產(chǎn)生有益的決策想法；示例3中，紅杉中國的投資分析團隊通過目標共達和資源共享擴充產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)知識，利用洞察力判斷客戶想法的可行性。由此，提出以下命題：

命題5團隊前瞻性行為通過交互效應正向促進團隊雙元能力。

表8 團隊前瞻性行為各維度對團隊雙元能力影響實例

5.3.3團隊雙元能力與團隊創(chuàng)新績效

探索和開發(fā)被視為支持創(chuàng)新的互補學習能力，團隊雙元能力則可實現(xiàn)成功創(chuàng)新所需的創(chuàng)意，進而提高組織的創(chuàng)新績效[30]。羅瑾璉等[31]也從團隊層面證實團隊雙元能力有助于實現(xiàn)創(chuàng)新績效。團隊雙元能力各維度對團隊創(chuàng)新績效影響實例見表9。

表9 團隊雙元能力各維度對團隊創(chuàng)新績效影響實例

由表9可知，示例1中，紅杉中國的副總裁提及創(chuàng)業(yè)者團隊探索發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機會的能力(產(chǎn)生新點子)會促進其團隊的創(chuàng)新和市場表現(xiàn)；示例2中，紅杉中國的投資經(jīng)理非常看重創(chuàng)業(yè)者團隊的3種品質(zhì)。這些都表明，團隊成員的探索和開發(fā)能力直接影響他們的產(chǎn)品創(chuàng)新性。由此，提出以下命題：

命題6團隊雙元能力正向促進團隊創(chuàng)新績效。

5.3.4前瞻性行為、團隊雙元能力與團隊創(chuàng)新績效

根據(jù)自我決定理論，自主需要的滿足可以來源于在完成任務(wù)過程中所感知到的心理自由[32]，前瞻性行為的主動性特征能夠使個體體驗選擇機會，滿足自主需要；變革導向、未來導向特征能夠使個體獲得勝任挑戰(zhàn)性工作的感知，滿足能力需要，并在團隊內(nèi)部協(xié)作的過程中滿足關(guān)系需要。這3種基本心理需要的滿足是增加個體內(nèi)部動機并促進外部動機內(nèi)化、改進績效并使之達到最佳狀態(tài)的關(guān)鍵。

自我決定的經(jīng)驗選擇潛能會引導人們從事有益于能力發(fā)展的行為。員工前瞻性行為的優(yōu)勢效應在團隊內(nèi)部所帶來的工作創(chuàng)造性將促進團隊創(chuàng)新績效的提高；同理，團隊前瞻性行為的交互效應所帶來的團隊工作創(chuàng)造性同樣也會對團隊創(chuàng)新績效起到促進作用。在這一影響過程中，員工以及團隊成員所展現(xiàn)的前瞻性行為在高度工作自主性的狀態(tài)下順應發(fā)展團隊雙元能力，且探索能力與開發(fā)能力的平衡運用能夠激發(fā)團隊創(chuàng)新內(nèi)在驅(qū)動力，進而達到團隊創(chuàng)新績效的提升。由此，提出以下命題：

命題7團隊雙元能力在員工前瞻性行為、團隊前瞻性行為與團隊創(chuàng)新績效之間起中介作用。

綜上所述，本研究歸納出員工前瞻性行為對團隊創(chuàng)新績效跨層次影響的概念模型(見圖1)。

圖1 核心范疇的概念模型

6 討論與分析

本研究主要得到以下結(jié)論：①員工前瞻性行為可劃分為主動工作行為、主動戰(zhàn)略行為、主動個體-環(huán)境適應行為3個維度；團隊前瞻性行為的維度劃分除上述3個維度外，還具備第4個維度，即團隊主動協(xié)作行為。②員工前瞻性行為與團隊前瞻性行為存在相互轉(zhuǎn)化機制。榜樣模仿和群體試探有助于員工前瞻性行為向團隊前瞻性行為的轉(zhuǎn)化；個人積極參與和團隊被動監(jiān)督有助于團隊前瞻性行為向員工前瞻性行為的轉(zhuǎn)化。③員工前瞻性行為、團隊前瞻性行為正向促進團隊創(chuàng)新績效；員工前瞻性行為通過優(yōu)勢效應正向促進團隊雙元能力；團隊前瞻性行為通過交互效應正向促進團隊雙元能力；團隊雙元能力正向促進團隊創(chuàng)新績效；團隊雙元能力在員工前瞻性行為、團隊前瞻性行為對團隊創(chuàng)新績效的影響過程中起中介作用。

本研究的理論貢獻主要在于：①基于扎根理論重新劃分了員工前瞻性行為與團隊前瞻性行為的測量維度，明晰了不同對象前瞻性行為的維度劃分差異，為測量不同對象的前瞻性行為提供理論依據(jù)。②引入了新的理論視角，以旋渦理論、團隊發(fā)展四階段模型和自我表現(xiàn)理論為指導，通過探索性雙案例研究得出兩個層次的前瞻性行為存在相互轉(zhuǎn)化機制，為前瞻性行為在不同層次間的關(guān)聯(lián)性研究提供理論創(chuàng)新，發(fā)展了新的理論成果，并從實際角度出發(fā)為其層次間關(guān)系的梳理提供理論支持。③建立了員工前瞻性行為與團隊創(chuàng)新績效的跨層次理論聯(lián)系。突破了以往研究多聚焦于前瞻性行為的個人單一水平層次研究局限，構(gòu)建了跨層次的多因素整合模型，揭示了前瞻性行為跨層次研究的“黑箱”。另外，在員工前瞻性行為、團隊前瞻性行為對團隊雙元能力影響的分析過程中也有創(chuàng)新性的發(fā)現(xiàn)，即這兩種影響過程分別通過員工個體優(yōu)勢效應和團隊集體交互效應實現(xiàn)正向促進，補充了跨層次與同層次的對比研究成果。此外，以自我決定理論為指導，驗證了團隊雙元能力在這兩種影響過程中的中介作用，補充了現(xiàn)有文獻對團隊雙元能力研究的不足。

本研究對管理實踐具有一定引導和啟示作用：①知悉員工前瞻性行為、團隊前瞻性行為的相互轉(zhuǎn)化機制，有助于團隊管理者在團隊管理實踐中激發(fā)成員展現(xiàn)前瞻性。首先，管理者應適時對展現(xiàn)前瞻性行為的員工給予精神獎勵和物質(zhì)獎勵，在團隊內(nèi)部傳達支持員工展現(xiàn)前瞻性行為的管理訊號，塑造前瞻性意識氛圍，為成員間交流學習創(chuàng)造便利條件和機會，促使優(yōu)秀員工通過榜樣模仿作用帶動團隊其他成員展現(xiàn)更多的前瞻性行為。其次，管理者應適當在團隊內(nèi)下放權(quán)力，鼓勵開放式學習，塑造靈活工作氛圍，促進團隊成員通過群體試探自發(fā)形成前瞻性行為。此外，管理者還可以實施監(jiān)督政策，適當給予員工緊迫感，促使員工在團隊內(nèi)部展現(xiàn)前瞻性行為；設(shè)立工作參與激勵機制，定期組建團隊內(nèi)部合作小組，促使員工主動融入團隊集體中。②團隊創(chuàng)新績效是團隊雙元能力提升的結(jié)果。為了提高團隊創(chuàng)新績效，團隊成員需要統(tǒng)籌探索與開發(fā)能力，管理者要在合理運用二者的基礎(chǔ)上，不斷試驗與創(chuàng)新。例如，管理者可依據(jù)不同團隊類型的工作內(nèi)容、創(chuàng)新要求和目標成果的差異，制定有針對性的、階段性的能力培養(yǎng)方案，在實踐中循序漸進地鍛煉團隊成員的雙元能力。此外，還應不偏重單一能力，在保證工作效率的同時發(fā)展新技能，確保雙元能力在團隊內(nèi)部的樞紐作用，促進雙元能力的協(xié)同發(fā)展，以適應多變的工作需求與組織現(xiàn)實。

7 研究局限與展望

本研究也存在一些局限性：①囿于時間和人力限制，只選取了兩家企業(yè)進行案例分析，未來可以補充不同類型的研究樣本，對未涉及的其他行業(yè)和管理架構(gòu)的企業(yè)及團隊進行多元化對比分析，以擴展研究結(jié)論的普適性；②訪談所收集的數(shù)據(jù)為橫截面數(shù)據(jù)，未來可以擬定時間段進行持續(xù)跟蹤訪談，探索前瞻性行為的動態(tài)影響過程；③概念模型中的雙元能力來自團隊層次的訪談數(shù)據(jù)，隨著個體層次雙元能力的影響日益凸顯，未來可以考慮收集個體雙元能力數(shù)據(jù)，進一步探索雙元能力在個人與團隊層次間的跨層轉(zhuǎn)化效果。