陸斌

咖啡產(chǎn)業(yè)的中國戰(zhàn)場，不斷涌現(xiàn)出新的入局者。

自雀巢咖啡入華，開啟中國咖啡消費，到星巴克遍地開花，加速中國咖啡文化的普及。近年來，新的模式更是層出不窮，自助咖啡、便利店咖啡紛紛進場，連咖啡、瑞幸等互聯(lián)網(wǎng)咖啡橫空出世……行業(yè)群雄并起，中國千億元規(guī)模的咖啡市場變局叢生。

本文拆解了中國咖啡行業(yè)的市場格局變化、模式創(chuàng)新，還原了中國咖啡消費的真實圖景。

雀巢入華，穩(wěn)坐速溶咖啡霸主

1982年，在中國黑龍江雙城的農(nóng)村，出現(xiàn)了一批陌生的技術員。他們走訪當?shù)孛恳患肄r(nóng)戶，號召他們飼養(yǎng)奶牛，并承諾提供技術，保價收購奶源。這些技術員就是來自擁有百年歷史的瑞士食品巨頭——雀巢。

和瑞士鐘表的持久、耐用相似，瑞士人開辦企業(yè)也擁有一種精神，即注重考量長期價值——雀巢從教人養(yǎng)牛，到中國工廠生產(chǎn)出第一桶奶粉，中間跨越了7年時間。

這種精神被復刻到了7年后的1989年，雀巢在廣東設立了合資公司，開始生產(chǎn)和銷售速溶咖啡產(chǎn)品，而他們做的第一件事就是跑到云南推廣咖啡豆的種植。當時，云南咖啡種植幾乎還處于“原始階段”，正是從雀巢的“刺激”開端，30年后的今天，云南已發(fā)展成為擁有40萬“咖農(nóng)”的咖啡種植大省。

中國本土生產(chǎn)和供應的奶源、咖啡豆，成為了雀巢咖啡的“殺手锏”。

上世紀90年代，中國咖啡消費市場需求井噴，憑借較低的原料成本雀巢采取了降價的市場策略，而當時市場份額是雀巢2倍的麥斯威爾，只能進口巴西、哥倫比亞的咖啡豆，導致其在價格競爭中稍顯無力。

一輪價格戰(zhàn)打下來，麥斯威爾的中國市場霸主地位開始松動。

為挽回節(jié)節(jié)下滑的市占率，麥斯威爾也做過努力，即全面強調(diào)“高端”屬性，保持高價的同時，在渠道方面大力發(fā)展家樂福、沃爾瑪?shù)菿A渠道，為此不惜主動承擔賬期風險。雀巢則反其道而行之，大力發(fā)展經(jīng)銷商，先款后貨，把費用全部轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商身上。

后來事實證明，經(jīng)銷商比KA渠道更加靈敏。

由于雀巢在現(xiàn)金流上占據(jù)主導地位，經(jīng)銷商普遍比較“聽話”——為迅速回籠資金愿意采取更積極、高效的市場行為，促銷活動花樣翻新。當時，雀巢的經(jīng)銷商們還創(chuàng)造了一種“黏連技術”的打法，只要一發(fā)現(xiàn)麥斯威爾的商場柜臺，就在旁邊布局一家相同規(guī)模的雀巢柜臺，并陳列更多的咖啡單品。

給麥斯威爾市場霸主地位最后一擊是在2002-2003年，這期間國際咖啡豆價格暴漲，麥斯威爾被迫轉(zhuǎn)向云南咖農(nóng)采購原料，卻發(fā)現(xiàn)雀巢早已盤踞上游市場，掌握了量價先發(fā)優(yōu)勢。

終于，雀巢與麥斯威爾的中國市場格局發(fā)生翻轉(zhuǎn)：2004年，雀巢速溶咖啡占據(jù)中國70%的市場份額，而麥斯威爾只有10%。雀巢咖啡的絕對霸主地位，一直保持到了現(xiàn)在。

在外資食品巨頭的攻防交錯間，中國人通過速溶咖啡，進入全球咖啡市場的大家庭里。不過，中國的咖啡市場仍充滿著“中國的特色”。

“臺咖”“韓咖”瘋狂加盟，留下一地雞毛

在主流咖啡市場，咖啡只是一種尋常飲料。而作為一種舶來品，咖啡最初在中國更趨近于“高端”“特供”。

這在許多過去的電視劇里也都有所體現(xiàn)。如在《父母愛情》的故事里，咖啡和西餐是安杰的家庭標榜其階層的標志;姜福德通過請安杰到部隊的餐廳喝進口現(xiàn)磨咖啡，—下子改善了自己的“土包”氣質(zhì)。

雀巢、麥斯威爾速溶咖啡進入中國后，進一步強化了咖啡的“高端”屬性。

雀巢咖啡初人中國市場時，一杯咖啡的價格高達20元，相當于當時上海一名大學教授月收入的1/10。此外，雀巢還專門推出了“瓶裝雀巢”，因為人們熱衷于把雀巢的瓶子帶到辦公室去，咖啡喝完了繼續(xù)做水杯，以炫耀“自己買得起雀巢”。

伴隨消費升級，速溶咖啡最終淪為“低端咖啡”的代名詞，價格也變得更加親民。然而，雀巢、麥斯威爾速溶咖啡的最初定位，卻為線下連鎖咖啡模式提供了“高端”“價高”的合理性。

第一個把線下連鎖咖啡開成氣候的，是“臺咖”。

位于中國臺灣的“臺咖”成功做到了“讓顧客提升逼格”的境界，門店具有濃厚的商務、小資格調(diào)。而其中的上島咖啡，更以“宮廷式”的裝修風格，在當時被譽為“咖啡館中的精品”。

1996年，上島咖啡在海南島開了內(nèi)地第一家咖啡館，它起初只是一個試水店，主導公司是名稱很無厘頭的“海南上島農(nóng)業(yè)開發(fā)有限公司”。但是，上島咖啡的“八大股東”很快就發(fā)現(xiàn)，內(nèi)地連鎖咖啡市場一片荒蕪，而富起來的中國人都夢想開一家小資咖啡館。

于是，上島咖啡設計了一套很對內(nèi)地中產(chǎn)胃口的咖啡單店模式：

1.面積300-500平方米，規(guī)模“大”;

2.裝修宮廷范兒，風格“豪”;

3.采取咖餐模式，即咖啡+西式簡餐，滿足高端商務人士的需求，價格“高”。

在此種商業(yè)模式設計下，上島咖啡啟動了加盟策略：加盟者只需繳納“初次加盟費”和“后期續(xù)約費”，就可自由開設上島咖啡品牌授權店。但是，上島不提供前期選址指導、中期銷售輔助、后期營銷支持等服務，內(nèi)部進貨價也比市場價貴一半，所以關于咖啡店經(jīng)營完全靠加盟商自己摸索。

但加盟商仍蜂擁而至，上島咖啡10年間規(guī)模擴大至3 000家門店。中國內(nèi)地許多60后、70后、80后人生第一次光顧的咖啡館就是上島咖啡。在這種野蠻的加盟制下，絕大多數(shù)門店卻生意慘淡，出現(xiàn)嚴重虧損。于是，一些上島咖啡門店開始轉(zhuǎn)向“炒菜模式”“麻將館模式”“洗腳模式”，品牌形象也從宮廷秒變江湖。

隨后，上島咖啡經(jīng)歷分裂，各地區(qū)原有的上島咖啡演化為了兩岸咖啡、迪歐咖啡、歐索米蘿咖啡、法牧牛排咖啡、UBC咖啡……宣告著“臺咖”瘋狂時代的結束。

遺憾的是，2010年以后，一些無良“韓咖”再起風云，通過假“托管店模式”繼續(xù)上演圈錢招商戲碼，留下一地雞毛。

除了野蠻招商的問題，“臺咖”“韓咖”失敗的根本原因究竟是什么？系統(tǒng)性回答這個問題的，正是1999年來華的星巴克。

星巴克被迫求變，開啟“暴走”模式

在美國人最初的認知里，中國人是喝茶的，不喝咖啡。

星巴克早在1995年就進入日本市場，和日本當?shù)仄髽I(yè)Sazaby League成立合資公司，直接持股40%;后又進入泰國市場，獨資經(jīng)營公司持股100%;對于中國市場，星巴克最初持懷疑態(tài)度，直至1999年，經(jīng)由星巴克授權，中國臺灣商人孫大偉才在北京國貿(mào)一期開設了中國內(nèi)地第一家星巴克門店，且星巴克不占一分錢股份。

雖然不重視中國內(nèi)地市場，但星巴克還是學習借鑒了當時風光無兩的“臺咖”，走高端、輕奢路線。

星巴克在中國的第一批門店，都位于一線城市CBD區(qū)域，將白領、商務人士作為目標客戶，設計中高端門店，全面復制西方小資生活方式，而咖啡價格占人均收入比重遠比歐美市場高。

這也與星巴克賴以成名的商業(yè)模式無縫契合——星巴克聲稱自己始終都是經(jīng)營“第三方空間”，一個除家和辦公室之外的“第三個去處”，顧客可以在這里休息、思考甚至工作，點一杯咖啡待很長時間。

然而，星巴克在中國的門店卻—直在虧損。

虧到第10年，于2009年10月，星巴克掌門人霍華德滿懷“好奇”，來華親自診斷“病因”。此時的星巴克，中國市場的門店已被分割為直營、授權與合作三種類型，門店數(shù)已有幾百家。

按照當時的媒體報道，霍華德為中國市場開出了幾劑藥方：

1.完全信任中國團隊，轉(zhuǎn)由中國人擔任首席執(zhí)行官;

2.開發(fā)適合中國的消費場景和產(chǎn)品。

但是，這些都不是星巴克在中國第2個10年扭虧為盈的真正原因。真相其實是：星巴克否定了“臺咖”模式，以及“咖餐模式”在中國市場盈利的可能性，即每一家星巴克僅靠在中國“賣水”“賣簡餐”都是無法盈利的。

星巴克尤是如此，“小資”們投資開店就更難盈利。

中國線下連鎖咖啡市場的真實情況是：租金高企，且經(jīng)過早期的紅利期后，成本越來越高。一家普通的咖啡館，扣掉15%的原材料成本，35%的租金成本，40%的運營成本和費用，10%的人工成本……盈利空間幾乎為負，即所謂的“7賠2平1賺”。并且，簡餐模式還加重了供應鏈整合的難度，導致成本費用更高。

星巴克找到了問題的解決之道：改變策略、轉(zhuǎn)嫁成本。

過去，線下連鎖咖啡品牌的高端屬性，都是面向顧客僵硬地傳遞西方小資的生活方式，而從2007年關閉故宮店（芮成鋼懟星巴克事件）后，星巴克開始減少傳遞文化自信，試圖與中國顧客加強溝通。

同時，星巴克通過物業(yè)、業(yè)主進行成本控制。其基本邏輯是：作為一個資深、高端、全球性的品牌，品牌優(yōu)勢給了星巴克強勢的房租議價能力，在房租議價上能夠享受“特權”。具體來說，壓低房租價格，或是采取流水倒扣免租金+分成模式，按照商戶或廠家的流水，物業(yè)從中收取一定比例的費用。

而為了引進國際大品牌，炒熱商圈氛圍，物業(yè)也愿意給予星巴克更長時間的免租金及低租金。

比如，萬達與星巴克于2010年展開合作，在“租金條約—下，所有萬達廣場“標配”星巴克;星巴克則通過萬達廣場的擴張，下沉至二三線城市。而星巴克的租金成本可能只有正常水準的4-6折，比其他商家低10-15個點。

參照星巴克在中國2018年的業(yè)績，扣除非經(jīng)常性損益，利潤率為15.9%。也就是說，沒有10-15個點的租金優(yōu)惠，星巴克只能賺1%-5%。

在找到真正的“盈利秘訣”后，星巴克在中國開啟“暴走”模式。

首先，全面收權。尤其是在2017年，以13億美元收回華東地區(qū)股權，從此實現(xiàn)100%直營。這與此前不重視中國市場的態(tài)度大相徑庭。

其次，大規(guī)模開店。截至2019年第三季度，星巴克在中國的門店數(shù)已經(jīng)超過4 000家，總數(shù)超過麥當勞。這樣的開店規(guī)模也進一步抬升了其面對物業(yè)、業(yè)主的租金議價能力。

然而，直到今天，星巴克也沒有承認它在中國賺的一大部分其實是房租。顯然，能對星巴克產(chǎn)生實質(zhì)威脅的公司，并非同類的Costa、漫咖啡、ZOO……而必須是“新物種”。

便利店入局，線下咖啡泛漣漪

從2010年開始，以全家、7-11、羅森等為代表，中國的便利店突然賣起了現(xiàn)磨咖啡，價格只有星巴克的1/3到1/2。

便利店賣現(xiàn)磨咖啡，起源于有“全球便利店王國”之稱的日本，屬于便利店SKU與品牌升級的需要。

在便利店內(nèi)，主要的咖啡產(chǎn)品包括速溶咖啡和即飲咖啡，現(xiàn)磨咖啡的出現(xiàn)使其擁有了10-15元檔的咖啡產(chǎn)品。同時，市場主要的便利店咖啡都未直接照搬原品牌，比如全家便利店的咖啡品牌為“湃客”（中國內(nèi)地）。

值得一提的是，便利店賣咖啡賣的是“便利”，而其自身開展現(xiàn)磨咖啡業(yè)務也很“便利”。

便利店擁有龐大的體量，全家的湃客2018年在中國內(nèi)地賣掉5 000萬杯咖啡，且每年保持翻倍增長，2019年預計將達到星巴克銷量的10倍。而便利店咖啡的具體運營方式，也一律采用標準化的機器現(xiàn)磨，成本較人工低，品種也被限制為2～5種，進一步降低了運營成本。

最重要的是，便利店賣現(xiàn)磨咖啡的場景是“自然而然”的。在咖啡機制作咖啡的過程中，店員便可引導顧客完成收費過程，還可以口頭問一句：“要不要加個包子？”

數(shù)據(jù)表明，中國人在便利店買咖啡，“加個包子”是重要選項。

2019年，中石化易捷便利店發(fā)布新品牌“易捷咖啡”，宣布在加油站出售現(xiàn)磨咖啡，但卻沒有收到預期的效果。

總體來說，易捷咖啡復制了便利店咖啡的基本模式：采用不同品牌，全自動咖啡機現(xiàn)磨，借助龐大體量，占領10-15元價格區(qū)間……但是，加油站賣咖啡缺失的恰恰是最重要的“現(xiàn)磨咖啡消費場景”，中國的司機仍不習慣在車中“抿”咖啡。

可以說，便利店的入局，憑借規(guī)模與成本優(yōu)勢，一夜之間就甩開了星巴克，成為線下咖啡的真正霸主。不過，便利店咖啡更重要的價值，在于它泛起了兩道漣漪，隨后將改變整個行業(yè)。

第一道漣漪，消費升級。

咖啡的種類，從速溶正向即飲、現(xiàn)磨發(fā)展。通過便利店，現(xiàn)磨咖啡也很容易被獲得，進一步催生出手沖、冷萃等升級需求，各種中國人以前聞所未聞的咖啡產(chǎn)品和工藝擁入市場。

第二道漣漪，咖啡新經(jīng)濟。

出于便利性的重視，首先出現(xiàn)的是對咖啡機、膠囊咖啡等新產(chǎn)品的需求;然后基于咖啡的購買方式、飲用場景和制作場所的優(yōu)化，催生出O2O、新零售、無限場景等商業(yè)模式創(chuàng)新。

如果說雀巢速溶咖啡、星巴克等線下連鎖咖啡啟迪教育了中國人的咖啡消費意識，那么從便利店咖啡開始，后來者發(fā)起了對咖啡產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式變革。

自助咖啡興起，新零售玩家登場

2015-2016年，是中國咖啡產(chǎn)業(yè)的分水嶺。

2015年以后，自助咖啡創(chuàng)業(yè)掀起浪潮，涌現(xiàn)出咖啡之翼、友飲、易咖、萊杯咖啡等品牌。自助咖啡機是對線下連鎖咖啡模式成本高企的一種極致改善，基本邏輯與無人貨架、自動售貨機一致：低租金+低人工。

不過，近幾年其發(fā)展表明，即便是自動售貨機業(yè)態(tài)極為發(fā)達的日本，自助咖啡機也只是咖啡銷售的一種業(yè)態(tài)補充。受消費習慣、人流量不穩(wěn)定等因素影響，自助咖啡單靠賣咖啡很難盈利，需要補充一定的“廣告模式”。

常規(guī)模式走不通，自助咖啡模式逐漸衍生出三大模式創(chuàng)新。

一是面向物業(yè)、業(yè)主，做托管模式。

物業(yè)、業(yè)主只要愿意提供場地，就可免費獲得一臺咖啡機，并從咖啡機每月銷售額中抽取一定比例的收入。品牌商則被免去或少繳場地租金，并排除了場地的不確定性風險，只需全權負責咖啡機的實際運營。此種模式有助于品牌商進駐流量較高、條件較苛刻的場地。

二是招商租機器。

品牌商把咖啡機租給加盟商，收取租金，并向加盟商提供必要的經(jīng)營幫助。加盟商實際負責咖啡機的日常運營，按一定比例與品牌商分配銷售收入。

三是招商賣機器。

品牌商把咖啡機以折扣價格賣給加盟商，并向加盟商提供必要的經(jīng)營幫助。加盟商實際負責咖啡機的日常運營，按一定比例與品牌商分配銷售收入。

其中，第二種模式，對于品牌商而言就是收租+銷售分成;第三種模式，則是賣機器+銷售分成，二者本質(zhì)上都是在機器運營成本上做文章。

在自助咖啡模式前途尚未明朗的當口，2016年，咖啡行業(yè)的一件大事發(fā)生了——瑞幸咖啡、連咖啡等咖啡新零售玩家登場。

瑞幸咖啡的商業(yè)模式，與星巴克“經(jīng)營第三方空間”和“賺租金”相似，分“表層”與“內(nèi)里”兩個部分。

其中，表層商業(yè)模式有三個特征：

第一，互聯(lián)網(wǎng)+。瑞幸咖啡的全部用戶數(shù)據(jù)、收銀過程都在線上完成。因此，瑞幸咖啡沒有收銀臺，用戶無需排隊，支付體驗好，用戶數(shù)據(jù)也能得以留存并持續(xù)開發(fā)。

第二，無限場景。瑞幸咖啡的核心門店模式是快取店，集中分布在寫字樓大堂，面積僅20-60平方米，有幾個座位或沒有座位，主要做“外帶+外賣”，即咖啡的享用場景是無限場景。無限場景具備租金更低的優(yōu)勢，并戳破了星巴克經(jīng)營第三方空間的“馬甲”：其實外帶才是星巴克顧客的主流，占比或超過60%。

第三，數(shù)據(jù)、技術驅(qū)動。借助互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術，瑞幸打通了客戶端、門店端和供應端。數(shù)據(jù)、技術驅(qū)動與品控緊密聯(lián)系，瑞幸咖啡在每臺機器上都安裝了感應器，咖啡制作過程中的關鍵參數(shù)和數(shù)據(jù)都被記錄，并上傳至云端，通過后臺監(jiān)控，一旦出現(xiàn)問題，便立即通知附近的工程師進行處理。因此，其他線下咖啡借助人的責任心、經(jīng)驗來做品控，瑞幸咖啡則依靠技術手段實現(xiàn)每一杯咖啡的標準化。

數(shù)據(jù)、技術驅(qū)動的最關鍵結果，就是盡量減少人的干擾因素，可以做到極致速度的門店模式復制。具體來說，一般連鎖咖啡的擴張，需要大量人員培訓和適應時間，而瑞幸咖啡只需要做好選址，向人員提供標準手冊就可以開店。

截至2019年第三季度，瑞幸咖啡開店數(shù)已達3 680家，距星巴克的4 000多家已經(jīng)近在咫尺，而其成立僅僅2年時間。

日本商業(yè)模式大神大前研一先生曾講，商業(yè)模式創(chuàng)新的唯二舉措，即轉(zhuǎn)移（降低）成本和掌握用戶數(shù)據(jù)。顯然，瑞幸咖啡的表層商業(yè)模式已符合其中的奧義。

2019年5月17日，瑞幸咖啡于納斯達克IPO，目前市值已穩(wěn)定在70億美元以上。成立18個月就IPO，瑞幸咖啡的激進說明融資及融資渠道的拓寬已成為維持和實現(xiàn)其商業(yè)模式的重要手段。但是，巨額的虧損，仍然讓瑞幸咖啡披上了“圈美國人錢請中國人喝咖啡”的尷尬形象。

瑞幸咖啡究竟什么時候能夠盈利，能不能盈利？

瑞幸極速擴張，占領用戶心智

造成瑞幸咖啡虧損的主要原因，是無節(jié)制的補貼，以及過快的開店速度。問題是，明知補貼、開店速度的問題，瑞幸咖啡為什么還要堅持？

瑞幸咖啡的邏輯其實是：如果一級市場和二級市場的融資可持續(xù)，那么盈利就不是目前所要考慮的問題。

瑞幸咖啡的幕后主導，是福建平南人陸正耀，精明、務實、抱團，并富有冒險精神，是閩商的特有氣質(zhì)。

陸正耀的成名作，是神州租車和神州專車，其基本模式就是集中優(yōu)勢資源，做爆發(fā)式營銷與運營，再借助資本運作補充彈藥，繼續(xù)鞏固和擴張之前的戰(zhàn)果。神州系使用此種模式，帶來的結果之一，就是在中國的白領心中根植了一個想法：接送重要的客戶，可以使用神州App，盡管他們平時都用滴滴。

瑞幸咖啡，以及陸正耀正在操盤的寶沃汽車，都正在復制神州的打法，陸正耀甚至已經(jīng)成為分眾傳媒最重要的“金主”客戶，神州、瑞幸、寶沃的廣告席卷—二線城市的梯媒、樓宇。

而從表層商業(yè)模式來看，瑞幸咖啡其實沒有護城河。

互聯(lián)網(wǎng)+、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)方面強者如林，無限場景星巴克做得也更自然，早已推出外帶服務。瑞幸咖啡所標榜的高品質(zhì)、高性價比、高便利性，便利店的現(xiàn)磨咖啡也可以輕松做到。

但瑞幸咖啡有一樣東西是幾乎所有咖啡從業(yè)者們無法做到的，他們當初不敢、現(xiàn)在則不能，即像瑞幸咖啡那樣，在如此短的時間里，投入如此巨量的資源，開這么多家寫字樓大堂里的“工廠直供店”。

工廠直供店最大的意義就是告訴大家，這里賣什么，同時價格便宜、性價比高。就像每一家便利店的存在都是在告訴你，買東西去便利店，每一個瑞幸咖啡快取店的存在，就是在告訴你買咖啡手機上點瑞幸。

瑞幸咖啡2021年的開店目標為10 000家。優(yōu)勢資源投入+瘋狂開店，真正涉及到瑞幸咖啡的商業(yè)模式內(nèi)里，即瑞幸咖啡其實是一家披著互聯(lián)網(wǎng)+外衣、擁有強大營銷實力的“新式制造型企業(yè)”，當然，你也可以把它稱作“新零售企業(yè)”。

而新式制造型企業(yè)經(jīng)營的東西，不是產(chǎn)品，而是心智，無法占領心智則做到“到處都有”。這與公牛電器的經(jīng)營秘訣是一致的，先制造安全插座的概念，由此占領用戶心智，然后全渠道鋪貨，讓用戶只要買插座就能看到公牛。

瑞幸咖啡在告訴用戶們，它做專業(yè)咖啡，高端如星巴克，但真實價格和便利性卻又和便利店咖啡一樣，這是“咖啡界的小米”。這不是在賣咖啡，不是在賣插座，而是在灌輸一種解決方案。

瑞幸咖啡達成上述商業(yè)模式目標的可能性是存在的。

即便雀巢咖啡已經(jīng)來華30年，星巴克來華20年，中國咖啡市場仍然是一個初級藍海市場，人均消費杯數(shù)3杯，只有英國的1/80，美國的1/120，但其增長速度卻很晾人，其中部分消費升級品類在以每年0.5 -10倍的速度激增。

中國咖啡市場的發(fā)展，就是一個中國人逐漸對咖啡產(chǎn)生身體依賴的過程，其未來商業(yè)模式的核心較量，向左是星巴克、臺咖、韓咖之間的高端比較，向右則是如何便利地獲取咖啡，瑞幸已經(jīng)狂飆在向右的賽道上。

顯然，在可預見的時間里，瑞幸咖啡的對手，要么是它自己（被現(xiàn)金流拖死），要么是便利店。

傳統(tǒng)咖啡行業(yè)：新模式蘊含新機會

從雀巢到瑞幸，我們基本已看到一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的全部商業(yè)模式升級。

它們依次是：

傳統(tǒng)預包裝，代表是雀巢、麥斯威爾等。

線下連鎖，代表是星巴克、Costa、漫咖啡、ZOO等，其中還細分為傳統(tǒng)線下連鎖和精品線下連鎖。

消費升級品類，代表是各種咖啡機、咖啡膠囊、精品咖啡。

線上預包裝/O2O新零售，代表是Nespresso等。

線下自助，代表是咖啡之翼等。

便利店咖啡，代表是全家、7-11、羅森等。

無限場景、新零售模式，代表是瑞幸咖啡、連咖啡等。

復雜的商業(yè)模式種類，充分說明了一個事實：把傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)用新模式再做一遍，就是全新的機會。

[編輯周迎E-mail： sjplzy@163.com]

從雀巢咖啡入華，到瑞幸咖啡上市，咖啡產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一次又一次商業(yè)模式的洗禮。