曹恒平 馬靜 徐丹丹

愿景管理是一件強大的人力資源管理利器，正如海曼和普拉海拉在《為未來而之爭》一書所說，一種值得公司員工追求的景愿，能從根本上改變某個產(chǎn)業(yè)的慣例或競爭規(guī)劃，重新劃分產(chǎn)業(yè)之間的界線，或者開創(chuàng)新的競爭空間。企業(yè)要激活員工潛能，就要著眼于喚起員工希望，讓員工對未來心存希望、充滿希望。

近幾年來，隨著國有軍工企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展全方位進入高端博弈，廣泛應用新材料、新技術(shù)及新工藝，以及企業(yè)轉(zhuǎn)型升級進入關(guān)鍵期，員工不適應企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)狀逾發(fā)明顯、凸現(xiàn)。企業(yè)迫切需要有一個遠大的、高瞻遠矚的組織愿景，牽引企業(yè)向前發(fā)展，且不僅能讓員工對企業(yè)產(chǎn)生認同感，感覺自己從事的是一項偉大、正義和高尚的事業(yè)，還能讓員工對企業(yè)的前途充滿信心，進而對自己在企業(yè)中的發(fā)展也充滿信心，產(chǎn)生希望，并不斷釋放出更大的積極性與創(chuàng)造性。

中國三江航天集團江北公司是承擔國家某重點型號發(fā)動機專業(yè)生產(chǎn)廠家。為了不斷完善企業(yè)待遇留人、事業(yè)留人、情感留人的激勵運行機制，更好地提升員工“快樂指數(shù)”，營造員工對企業(yè)良好的安全感和歸屬感，公司就如何調(diào)動員工工作積極性和創(chuàng)造性，結(jié)合公司實際，推進了以激活員工潛能的愿景管理。

一、江北公司激活員工潛能的愿景管理內(nèi)涵

江北公司激活員工潛能的愿景管理，是以哈里·赫特森和芭芭拉·佩里提出的“領(lǐng)導要給員工希望”等前沿觀點為指導，以最大限度地激活員工潛能為目的，以打造國內(nèi)一流的型號產(chǎn)品發(fā)動機專業(yè)制造廠家為愿景，以重點推進“各崗位骨干員工個人事業(yè)、榮譽和薪酬收入多重回報”為主要激勵機制，通過瞄準企業(yè)愿景不斷設(shè)計挑戰(zhàn)目標，不斷賦予員工發(fā)展希望，不斷將激勵理念及激勵手段轉(zhuǎn)化為員工自我價值實現(xiàn)帶來的成就感、榮譽感，不斷培育學習型、創(chuàng)新型、進取型員工隊伍，以激活員工潛能，營造“尊重技能、尊敬人才、尊重貢獻、尊重業(yè)績”的企業(yè)文化氛圍，充分釋放出員工工作積極性和創(chuàng)造性。

二、江北公司激活員工潛能的愿景管理的主要做法

（一）制定共同愿景，推進“三對標”活動

企業(yè)要有效實施愿景管理，就必須確保開發(fā)企業(yè)愿景具有前瞻性、挑戰(zhàn)性，且為大多數(shù)員工所認可，并在此基礎(chǔ)上，細化落實愿景制度、措施、活動與流程。如此，愿景方能為員工所接受，并促使員工共同竭盡所能，朝著既定的目標奮進。

結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司在進行企業(yè)文化評估，確定企業(yè)價值觀，完成工藝布局調(diào)整及產(chǎn)業(yè)升級規(guī)劃后，在廣泛聽取員工意見的基礎(chǔ)上，明確提出了公司未來10年企業(yè)愿景：打造國內(nèi)一流的固體火箭發(fā)動機專業(yè)制造廠家。為了使愿景更清晰、管理運行更有效，并為公司遠景目標奠定厚實的發(fā)展基礎(chǔ)，公司瞄準愿景薄弱環(huán)節(jié)，明確劃定階段性愿景，即近五年民用產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標：線纜成套設(shè)備以高端技術(shù)絕對優(yōu)勢躋身于國內(nèi)行業(yè)前三名、特種壓力容器產(chǎn)品成為國內(nèi)專業(yè)和實力象征，并重點推出了落實愿景的“三對標”策略。

1.與國際國內(nèi)同行業(yè)先進企業(yè)對標。以用戶滿意為最高標準，在產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有率及高端技術(shù)應用上創(chuàng)新，實行與國際國內(nèi)同行業(yè)先進企業(yè)對標。

以線纜成套設(shè)備愿景目標為例，公司明確了4年內(nèi)趕追目標、對象，即在國內(nèi)，力爭在產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有率及高端技術(shù)上超過金泰隆、南菁、南海、華南電工等公司同類產(chǎn)品，并以絕對的高端技術(shù)優(yōu)勢，占據(jù)國內(nèi)高端市場；在國際，力爭在高端技術(shù)、市場占有率上分別趕上、超過意大利GCR、德國BAMARG及SKERT、日本新日鐵、韓國高麗制鋼、LEE&LEE公司、曉星等同類產(chǎn)品。

2.與國際國內(nèi)現(xiàn)代化科學技術(shù)對標。以國際國內(nèi)現(xiàn)代化一流的科技技術(shù)水平為標桿，不斷強化運用國際國內(nèi)一流的先進工具、技術(shù)等，不斷提高公司技術(shù)（數(shù)控加工、旋壓成形、熱處理、復合材料、無損檢測等8個專業(yè)領(lǐng)域）的科技含量，實現(xiàn)公司產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)與現(xiàn)代化科學技術(shù)對標。

為了實現(xiàn)目標，公司收集和分析國際國內(nèi)科技進步信息，尤其是競爭對手在產(chǎn)品研發(fā)上應用和推行的現(xiàn)代化科技技術(shù)，不斷提升、修正公司科技發(fā)展水平與發(fā)展方向。比如，在設(shè)計方面，為超過國內(nèi)同行業(yè)水平，創(chuàng)新性地應用了仿真分析等軟件，全面實現(xiàn)計算機輔助（工具）設(shè)計，并借助新技術(shù)優(yōu)勢與新設(shè)計理念，減少用戶負擔，提高產(chǎn)品競爭力。

3.與公司內(nèi)部高目標、高標準對標。以“爭先進，爭一流；創(chuàng)成績，創(chuàng)一流”為目標，以開展“條條戰(zhàn)線有標兵，個個崗位有模范，人人學習有榜樣”等為主要活動載體，全面實施與公司內(nèi)部員工高目標、高標準對標。

在全面推進“從最細微的地方做起，從最疏忽的地方改進，從最完美的地方提高”職工行為準則的基礎(chǔ)上，重點突出、細化二個層面的對標，即推、樹公司“標桿性”人物（如設(shè)立國家、省、科工集團以上級的先進典型閻敏等），為公司趕超行業(yè)先進企業(yè)水平，營造“爭一流，創(chuàng)一流”氛圍；推、樹公司各個領(lǐng)域“星級員工”典型（如設(shè)立優(yōu)秀檢驗員、優(yōu)秀操作工人、優(yōu)秀工藝員、優(yōu)秀車間主任等），為各部門（或車間）趕超公司先進水平，營造“條條戰(zhàn)線有標兵”的氛圍。

（二）開發(fā)員工成長通道，實現(xiàn)企業(yè)員工利益共享

企業(yè)要形成共同愿景，激活員工潛能，就必須重視和鼓勵員工發(fā)展個人愿景，并讓愿景牽引企業(yè)發(fā)展，讓愿景拉動員工技能、素養(yǎng)提升，并使之成為企業(yè)與員工“價值共鳴、愿景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享”的發(fā)展紐帶。

基于此，也為了更好地讓員工在學中長知識、增本領(lǐng)，在競賽、角逐中獲得認可，享有更多、更廣泛的發(fā)展、晉升機會，并滿足不同員工的個人愿景，公司分別為員工搭建了4個“達標、競標平臺”、5條“員工職業(yè)成長路徑通道”。

4個“達標、競標平臺”（1）崗位技能達標平臺。根據(jù)各崗位技能要求，制訂員工崗位技能標準，明確要求每個員工了解、掌握、精通3個層次崗位技能要求，明確達標方式與方法，每年對照崗位技能標準開展崗位技能達標考試，成績納入員工業(yè)績考核范圍。

（2）班組整體技能達標平臺。開展以提高班組整體技能素質(zhì)為主要內(nèi)容的達標活動?；顒又饕◢徫痪毐?、操作示范、技術(shù)交流、技術(shù)攻關(guān)等，并為每一個班組配備學習教材，每季度舉行“讀一本書”及班組技能競賽達標活動，年度匯總季度技能競賽業(yè)績，評定是否達標。

（3）員工職業(yè)技能提升競賽平臺。在公司一線崗位范圍內(nèi)實施每季度一次職業(yè)技能競賽，每次選擇2～3個工種作為競賽內(nèi)容，競賽要求所涉及崗位的員工必須全部參加，競賽結(jié)果作為員工技術(shù)職務(wù)評定、評優(yōu)評先和代表公司參加各級競賽的重要條件。

（4）“關(guān)重崗位導師帶徒”競賽平臺。按照師徒雙向選擇、組織安排相結(jié)合原則，為公司后備人才配備實際操作及業(yè)務(wù)理論教師，通過舉行簽約儀式、建檔跟蹤、經(jīng)驗交流、定期考核、師徒評比等形式，開展關(guān)、重崗位“師、徒競賽”，并視其競賽結(jié)果分別予以工資晉升及物質(zhì)獎罰等。

五條“員工職業(yè)成長路徑通道”

（1）領(lǐng)導干部系列人員成長路徑。

（2）管理系列人員成長路徑。

（3）一線工人系列人員成長路徑。

（4）工藝、設(shè)計系列人員成長路徑。

（5）質(zhì)量系列人員成長路徑。

（三）規(guī)范特殊群體激勵，讓激勵常態(tài)、制度化

從人的心理動機來看，人人都希望得到特別的肯定與特殊的榮譽。對工作表現(xiàn)突出、成績優(yōu)秀，且具有代表性的先進員工以及優(yōu)秀人才，給予精神、物資上的特殊獎勵，對滿足人的自尊，激勵員工積極進取有著不可估量的作用。

按照此思路，也為了讓員工能切身感受到組織中存在著大量的發(fā)展或被認可的機會，讓骨干尤其是拔尖人才、特殊人才等享有“個人事業(yè)、榮譽和薪酬收入”的多重回報，公司在推進激活員工潛能的愿景管理過程中，重點對先進典型、優(yōu)秀人才等特殊群體的激勵政策，予以了制度化、規(guī)范化、標準化及常態(tài)化。

1.規(guī)范先進典型愿景激勵機制。按季度（季度質(zhì)量、安全、生產(chǎn)、黨員等“明星”）、按領(lǐng)域（優(yōu)秀檢驗員、優(yōu)秀操作工人、優(yōu)秀工藝員、優(yōu)秀車間主任等“星級員工”）、按比例（各類“先進”均以文件形式規(guī)定人數(shù)比例）、按標準（各類“先進”均以文件形式規(guī)定物資、精神獎勵標準及范圍）對先進典型愿景予以規(guī)范。其中，對“勞動模范”專門出臺了一套完整的選樹、培養(yǎng)及關(guān)愛成長的運行機制。既包括對“勞動模范”日常生活、健康及精神上的關(guān)愛（比如每年投入近5萬元組織勞模外出長途休養(yǎng)、定期走訪看望等），更包括“勞動模范”培養(yǎng)與發(fā)展，并根據(jù)其特點，為他們提供更多的發(fā)展機會和成長空間，且將此制度納入公司《集體合同》予以固定。據(jù)統(tǒng)計，近5年來，該公司勞動行政職務(wù)晉升人數(shù)達40%以上，技術(shù)職務(wù)晉升人數(shù)達60%

2.規(guī)范特殊人才及突出貢獻人員愿景激勵政策。本著調(diào)動特殊人才及突出貢獻人員的工作積極性和創(chuàng)造性，有效、最大限度地激活他們的潛能，公司在實行工資分配向關(guān)鍵崗位、高技能崗位、技術(shù)復雜崗位傾斜的同時，對特殊人才及突出貢獻人員另行出臺了多形式的重獎制度。即實行表彰獎勵、外出培訓獎勵、交流考察等優(yōu)厚待遇向高技能人才傾斜，并每年安排一、二名在聘高級技師出國培訓考察；對在技能大賽中取得優(yōu)異成績及為公司做出突出貢獻的人員給予一次性4000、8000元等重獎；對在聘技師、高級技師分別參照工程技術(shù)人員、高級工程技術(shù)人員、中層干部享受的工資待遇標準執(zhí)行，并分別對帶徒技師發(fā)放70元/月至560元/月的技術(shù)指導費。

3.規(guī)范突出個體、群體特殊榮譽激勵制度。賦予突出個體、群體特殊榮譽，讓業(yè)績突出的員工擁有更多更廣泛的展示、露臉平臺，讓優(yōu)秀的員工、優(yōu)秀的群體成為引領(lǐng)公司員工積極進取的榜樣，以此豐富公司精神激勵機制內(nèi)涵。即個體方面，重點推出國家級技能大師閻敏的數(shù)控車加工“閻敏‘四字工作法”，并在此基礎(chǔ)提煉學習閻敏的“三種精神”，編輯制作《數(shù)控狀元閻敏》書籍；群體方面，將質(zhì)量系統(tǒng)優(yōu)秀質(zhì)量管理辦法命名為“三零質(zhì)量管理法”，將質(zhì)量合格率極高的三車間熱處理班探索、總結(jié)出的工作經(jīng)驗命名為“集體作業(yè)‘四嚴質(zhì)量保證法”，等等。

三、結(jié)語

愿景管理實施近十年來，公司提出的民用產(chǎn)業(yè)發(fā)展愿景如期實現(xiàn)：線纜成套設(shè)備以高端技術(shù)絕對優(yōu)勢躋身國內(nèi)行業(yè)前三名，產(chǎn)銷進入國內(nèi)前二名，并被列入航天重大自主創(chuàng)新資金扶持項目；特種壓力容器產(chǎn)品成為業(yè)內(nèi)專業(yè)和實力象征，被列入國家火炬計劃重點推廣項目，被國防科工局推薦為軍用技術(shù)推廣示范項目；公司員工綜合素質(zhì)得到極大提升，國家級技能大師工作室落戶公司，6名職工獲全國技術(shù)能手、23名職工獲省部級技術(shù)能手。

（作者單位：湖北省孝感市112信箱江北公司黨辦）