袁子健

傳統(tǒng)渠道型企業(yè)要加速品牌轉(zhuǎn)型

在此次疫情中，倒下最多的便是傳統(tǒng)渠道型企業(yè)，由于受企業(yè)特性或長(zhǎng)期以來發(fā)展戰(zhàn)略的影響，它們更多地將注意力放在了下游經(jīng)銷商上，從而忽視了自身品牌的建設(shè)。品牌界知名人士梁中國(guó)評(píng)價(jià)說：“一家企業(yè)如果有足夠強(qiáng)勢(shì)的品牌，即使廠房等設(shè)施被一把火燒盡，東山再起也不是沒有可能，但反之只能接受被取代的命運(yùn)?！睆?qiáng)勢(shì)品牌是由背后一整套品牌體系支撐起來的，擁有強(qiáng)勢(shì)品牌的企業(yè)，其所有產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計(jì)以及傳播活動(dòng)，都是品牌核心價(jià)值體系的延展，這構(gòu)成了企業(yè)的“保護(hù)傘”。

在水一方品牌策劃有限公司創(chuàng)始人劉斯鳴表示，無論什么類型的企業(yè)，要想建立強(qiáng)勢(shì)品牌，就需要提煉出其品牌的核心價(jià)值。從本質(zhì)上來說，品牌核心價(jià)值體現(xiàn)了企業(yè)希望品牌所要代表的東西，不僅驅(qū)動(dòng)著品牌聯(lián)想，也驅(qū)動(dòng)著客戶認(rèn)同、喜歡乃至愛上一個(gè)品牌的主要力量，是品牌的核心與靈魂。品牌核心價(jià)值不僅要體現(xiàn)在傳播中，更要體現(xiàn)在營(yíng)銷乃至整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈中，品牌定位或者傳播戰(zhàn)略可能改變，但是品牌核心價(jià)值相對(duì)持久。

“品牌核心價(jià)值具有一定的兼容性，可以兼容多個(gè)具體產(chǎn)品的利益點(diǎn)?！眲⑺锅Q說，品牌核心價(jià)值的確立首先要明確價(jià)值主張，而有效的價(jià)值主張應(yīng)能夠促成品牌與客戶關(guān)系的建立，其必須對(duì)新老客戶具有吸引力，為客戶提供的利益應(yīng)當(dāng)具有長(zhǎng)期有效性，并且異于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這樣的基礎(chǔ)下，企業(yè)再建立品牌定位，目的是區(qū)隔競(jìng)品、調(diào)整消費(fèi)者認(rèn)知、搶占消費(fèi)者心智資源，從而獲取消費(fèi)者品牌選擇偏好。

而對(duì)于傳統(tǒng)渠道型企業(yè)而言，除了強(qiáng)勢(shì)品牌的建立之外，擴(kuò)展渠道也應(yīng)是此次疫情所帶來的重要反思之一。疫情之下，數(shù)字化的優(yōu)勢(shì)與必要性完全展現(xiàn)了出來。具有數(shù)字化能力的企業(yè)能夠快速反應(yīng)、迅速對(duì)接、相互協(xié)同，在最短時(shí)間內(nèi)克服疫情帶來的不利影響，同時(shí)找到新的商機(jī)，但是沒有數(shù)字化能力的企業(yè)，在這段時(shí)間則只能一籌莫展。

“此次疫情的確會(huì)倒逼渠道型企業(yè)思考和進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型?！眲⑺锅Q表示，傳統(tǒng)渠道型企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要有兩個(gè)方面的問題要解決，第一是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的整合和打通，通過軟件和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將采購、庫存、研發(fā)、生產(chǎn)等企業(yè)價(jià)值鏈和上下游供應(yīng)鏈信息孤島打通，這是傳統(tǒng)渠道型企業(yè)需要關(guān)注的核心問題；第二就是企業(yè)的市場(chǎng)、銷售、推廣等外部的數(shù)字化資源怎么有效利用。

同時(shí)，在疫情過后，是否能使組織管理更加有序和高效，是決定傳統(tǒng)渠道型企業(yè)再次面對(duì)不可抗力因素影響時(shí)能否有效應(yīng)對(duì)的關(guān)鍵。

疫情防控至今，因?yàn)樯婕暗矫恳粋€(gè)人、每一家企業(yè)，所以其復(fù)雜性、不確定性及其挑戰(zhàn)性都無法估量。企業(yè)每做出一個(gè)決策都極其艱難，這樣的危機(jī)是對(duì)于企業(yè)組織管理能力的巨大考驗(yàn)。人們從中可以看到一些企業(yè)管理混亂，也看到了一些企業(yè)管理有序；既看到了貽誤戰(zhàn)機(jī)，也看到了高效得力。究其背后的原因，便是組織管理能力上存在差別。

“管理是讓繁復(fù)的層級(jí)得以維持運(yùn)營(yíng)的主要方法。”劉斯鳴表示，但在一個(gè)復(fù)雜、多變的外界環(huán)境中，管理可能會(huì)成為阻礙力量，特別是管理如果只關(guān)注于流程和權(quán)限，而不能面對(duì)變化靈活變通，所帶來的負(fù)面影響是非常明顯的，這就需要智能協(xié)同來發(fā)揮作用。

智能協(xié)同是企業(yè)今后常態(tài)的工作方式，其核心是每個(gè)個(gè)體更加獨(dú)立，同時(shí)協(xié)同的關(guān)系更加便捷和高效，更多的人是在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)之中、在一個(gè)群組之中。每一個(gè)工作單元成員可以是靈活便捷的組合，組織成員也可以同時(shí)在各種不同的組合之中，信息要求更加透明、對(duì)稱，成員之間圍繞著任務(wù)展開工作，而不是圍繞著權(quán)限或者流程展開工作，這就需要傳統(tǒng)渠道型企業(yè)對(duì)陳舊的辦公模式進(jìn)行徹底變革。

留住消費(fèi)者要主動(dòng)出擊

按照往年的節(jié)奏，春節(jié)過后，企業(yè)應(yīng)該正常開展業(yè)務(wù)，為全年沖業(yè)績(jī)打好基礎(chǔ)。而疫情打亂了這個(gè)節(jié)奏。雖然對(duì)于大企業(yè)而言，在疫情結(jié)束后，加快業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)依然是主要任務(wù)。但對(duì)于許多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，在疫情過后的一段時(shí)間內(nèi)，其如何生存下來比起業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)來說優(yōu)先級(jí)更高。

“尤其是大部分的To C企業(yè)，2020年將會(huì)是較為艱難的一年。”眾海投資合伙人李穎表示，在短期內(nèi)，疫情抑制了線下消費(fèi)和非剛需消費(fèi)，許多品牌開始逐漸淡出消費(fèi)者的視野當(dāng)中，這種現(xiàn)象在租房、KTV、餐館等行業(yè)內(nèi)尤為顯著。對(duì)于線上業(yè)態(tài)而言，由于強(qiáng)弱的兩級(jí)分化較為明顯，因此未來可能只有生鮮和外賣等少數(shù)幾個(gè)規(guī)模化盈利拐點(diǎn)非常高的產(chǎn)業(yè)還在廝殺。而對(duì)線下業(yè)態(tài)而言，未來可能只有部分社區(qū)零售產(chǎn)業(yè)還在快速整合的進(jìn)程中。

“從整體上看，無論線上線下，彎道超車的窗口正在縮小。”李穎表示，對(duì)零售業(yè)而言，線上消費(fèi)覆蓋的紅利期已進(jìn)入后半場(chǎng)甚至加時(shí)賽，而線下的中小企業(yè)在復(fù)工后可能會(huì)進(jìn)入倒逼轉(zhuǎn)型期。因此，大型連鎖型企業(yè)的獲客優(yōu)勢(shì)、融資優(yōu)勢(shì)和效率優(yōu)勢(shì)可能會(huì)越來越強(qiáng)，而缺少足夠壁壘的中小企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中博弈的空間正逐漸被壓縮。當(dāng)產(chǎn)業(yè)周期的平滑曲線突然被破壞時(shí)，無論是消費(fèi)品牌、渠道商還是供應(yīng)鏈，都很容易因?yàn)橐咔樵诖蟮疆a(chǎn)能、品控、服務(wù)，小到發(fā)貨速度上受到影響，從而失去原有客戶的連接，進(jìn)而影響企業(yè)的收入、資金和品牌力。

在這樣的情況下，主動(dòng)出擊留住消費(fèi)者就顯得至關(guān)重要。分辨清貨渠道和主力渠道的用戶重合度，然后再制定相應(yīng)的促銷政策，不失為企業(yè)留住消費(fèi)者的一個(gè)好策略。在疫情期間，許多企業(yè)通過直播進(jìn)行知識(shí)分享、測(cè)評(píng)等線上營(yíng)銷手段，進(jìn)一步推動(dòng)營(yíng)銷的線上和線下融合，如三星等電子品牌的線上發(fā)布會(huì)、太平鳥的社區(qū)建設(shè)等。

“但這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?！崩罘f表示，疫情期間，很多企業(yè)在線上會(huì)面臨貨品短缺和發(fā)貨不及時(shí)的問題，而在線下會(huì)面臨店鋪關(guān)閉、商品不齊全、缺貨補(bǔ)貨等問題。這就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的退單率提升，用戶的滿意度下降，用戶轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。大部分企業(yè)的做法是無奈地向用戶致歉后退款了事，但少數(shù)非常用心的企業(yè)會(huì)在退款的同時(shí)，為用戶發(fā)放一些特別的福利，比如新品的折扣券、會(huì)員卡，以感謝老用戶在疫情期間購買本企業(yè)的商品或服務(wù)。李穎認(rèn)為：“其實(shí)企業(yè)發(fā)放用戶福利相當(dāng)于對(duì)用戶的一種預(yù)訂服務(wù)。一旦運(yùn)營(yíng)恢復(fù)，商家不僅可以通過各種push服務(wù)主動(dòng)出擊來激活老用戶，而且也能更好地解決用戶召回和品牌忠誠(chéng)度問題。企業(yè)發(fā)放用戶福利的策略就相當(dāng)于一種會(huì)員回報(bào)服務(wù)?！?/p>

通過觀察不難發(fā)現(xiàn)，除了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，過去大部分的C端企業(yè)在用戶端的運(yùn)營(yíng)手段都比較弱，在非常時(shí)期短板尤其明顯。其根源就是不知道如何與客戶建立連接。加之，主要的渠道停擺，用戶的注意力轉(zhuǎn)移，這就導(dǎo)致品牌力的影響力迅速下降。雖然與更早時(shí)期相比，許多C端企業(yè)已經(jīng)運(yùn)用了諸如短視頻、直播、社群分享等新運(yùn)營(yíng)手段，但真正直擊消費(fèi)者內(nèi)心的好創(chuàng)意乏善可陳。

“整體而言，如今一家企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素越來越多地從流通效率的價(jià)值向品牌價(jià)值和用戶價(jià)值上進(jìn)行遷移。”李穎表示，一方面，商品企業(yè)需要通過不斷地研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新滿足用戶不斷變化的需求。另一方面，企業(yè)需要有效地發(fā)揮自身的品牌勢(shì)能，在消費(fèi)信心上影響產(chǎn)業(yè)鏈的上下游——這才是企業(yè)品牌真正長(zhǎng)期的護(hù)城河。

透過疫情看2020

雖然在目前，疫情的確成為擺在許多企業(yè)面前的一道難題，但2020年的大挑戰(zhàn)其實(shí)還在后頭。分眾傳媒董事長(zhǎng)江南春表示，此次疫情對(duì)于企業(yè)的品牌發(fā)展而言只是一個(gè)暫時(shí)的“黑天鵝”事件?！?020年的大挑戰(zhàn)與2019年的兩個(gè)紅利的結(jié)束有關(guān)?！苯洗赫f，“一是人口紅利變成了人口焦慮，二是流量紅利變成了流量焦慮?！笔袌?chǎng)已經(jīng)由流量爭(zhēng)奪時(shí)代進(jìn)入到了存量博弈時(shí)代，這個(gè)時(shí)代有兩個(gè)特征。第一是創(chuàng)新不斷，模仿不止。這使得創(chuàng)新帶來的時(shí)間窗口期變得很短，只有三個(gè)月、六個(gè)月，至多不會(huì)超過一年，所以同質(zhì)化現(xiàn)象在消費(fèi)市場(chǎng)變得十分普遍。存量博弈缺少增量，同質(zhì)化越來越嚴(yán)重所帶來的結(jié)果就是第二個(gè)特征，即大多數(shù)行業(yè)都是量?jī)r(jià)齊殺。價(jià)格戰(zhàn)、流量戰(zhàn)導(dǎo)致利潤(rùn)越來越薄甚至大面積虧損，這對(duì)于企業(yè)而言是另一種意義上的“疫情”。

而誰能夠在這另一種意義的“疫情”中勝出呢？江南春給出的答案是品牌。

存量博弈時(shí)代有一個(gè)顯著的特點(diǎn)，那就是強(qiáng)者恒強(qiáng)，能夠持續(xù)領(lǐng)跑的始終是那些大品牌。對(duì)于這些大品牌而言，危機(jī)從某種意義上而言是一種變相的“戰(zhàn)機(jī)”。對(duì)于它們而言，每一次危機(jī)的產(chǎn)生都有可能是改變市場(chǎng)格局的機(jī)會(huì)。然而，即使是在流量逐漸消亡的當(dāng)下，依然有人宣稱流量是一切生意的“血液”，但江南春對(duì)此十分反對(duì)。他表示：“品牌贏得人心才是生意的根本，流量只是品牌贏得人心的結(jié)果。同時(shí)企業(yè)要清楚地認(rèn)識(shí)到，品牌是持續(xù)免費(fèi)的流量，品牌力是能提升流量轉(zhuǎn)化率的，品牌勢(shì)能是可以帶來產(chǎn)品溢價(jià)的?！?/p>

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，由于受“流量為王”這種固定思維的影響，大部分企業(yè)都過分地依賴于促銷活動(dòng)，希望通過促銷來獲得源源不斷的流量資源。促銷固然是可行的方式，但長(zhǎng)期促銷導(dǎo)致“不促不銷”的結(jié)果產(chǎn)生，過多的促銷活動(dòng)也會(huì)讓消費(fèi)者漸漸無感，致使企業(yè)只有通過更大力度的促銷活動(dòng)來重新激活消費(fèi)者的購買欲。在這樣的過程當(dāng)中，企業(yè)利潤(rùn)越來越低，最終陷入惡性循環(huán)。在過去的2019年中，直播、短視頻、網(wǎng)紅等獲取流量的新模式火了起來。于是，一大群陷入促銷循環(huán)中的企業(yè)似乎像是看到了救命稻草，紛紛加入新模式的探索隊(duì)列。殊不知，這只是傳統(tǒng)促銷的一次“換湯不換藥”，每次直播帶來短暫高潮之后，是更長(zhǎng)時(shí)間的疲軟。而從中能夠清楚看到的是，同質(zhì)化儼然已經(jīng)從產(chǎn)品的同質(zhì)化擴(kuò)展到了方式的同質(zhì)化。

企業(yè)想要從同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)中突圍，核心在于產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌打造。而在產(chǎn)品創(chuàng)新后依然會(huì)有大量模仿者出現(xiàn)，把藍(lán)海變成紅海，這就需要企業(yè)通過品牌打造來搶占消費(fèi)者認(rèn)知。品牌這種無形資產(chǎn)往往容易在日常情況下被忽視，但此次疫情卻給忽視品牌的企業(yè)敲響了警鐘——原來品牌還是一種保險(xiǎn)，關(guān)鍵時(shí)候可以“救命”。江南春說，市場(chǎng)環(huán)境、不可抗因素往往是無法確定的，“確定的永遠(yuǎn)是企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力和應(yīng)變能力”。這兩種能力的確定與否，體現(xiàn)在品牌是否成為消費(fèi)者心智的“默認(rèn)選擇”，即一種屬于標(biāo)準(zhǔn)的、常識(shí)的、不假思索的選擇，這便是企業(yè)進(jìn)行品牌打造的過程中所鍛煉出來的品牌力，同時(shí)也是企業(yè)在面對(duì)另一種意義的“疫情”時(shí)應(yīng)該擁有的“免疫力”。

這種“免疫力”要如何才能建立起來？江南春認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)而言，制定一條品牌化的成功之路十分重要。雖說較早些年，中國(guó)企業(yè)的品牌意識(shí)已經(jīng)有了很大的提高，但做品牌就是打廣告宣傳的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)依然存在。企業(yè)花大成本投入廣告收效甚微的原因在于它們沒有找到消費(fèi)者的心智開關(guān)，“增強(qiáng)免疫力”不是靠一條條廣告的堆砌能夠做到的，而是需要企業(yè)具備在同質(zhì)化時(shí)代中能夠解決問題、實(shí)現(xiàn)突圍的能力，而這種能力需要通過優(yōu)秀的品牌戰(zhàn)略來培養(yǎng)，即體現(xiàn)企業(yè)自身產(chǎn)品與服務(wù)的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)，又展現(xiàn)出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的差異化，戳中消費(fèi)者需求痛點(diǎn)，繼而引發(fā)關(guān)注和消費(fèi)者共鳴。