李雪璐

【摘 要】 基礎(chǔ)設(shè)施投入不足是發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸，隨著“一帶一路”倡議的提出，加快設(shè)施聯(lián)通建設(shè)是共建“一帶一路”的關(guān)鍵領(lǐng)域和核心內(nèi)容。云南省作為建設(shè)南亞東南亞的輻射中心，先后成立了一批跨境投資平臺，其中云南省海外投資有限公司（以下簡稱“海投公司”）是云南省建設(shè)投資控股集團(tuán)有限公司的全資子公司及境外投資主要平臺，海投公司以促進(jìn)東道國產(chǎn)能合作和互聯(lián)互通項(xiàng)目為重點(diǎn)投資領(lǐng)域，主要在老撾、緬甸、柬埔寨等國別進(jìn)行工業(yè)園區(qū)、基礎(chǔ)設(shè)施、石油精制等產(chǎn)業(yè)的投資，是典型的投資型跨境公司。與此同時(shí)，有項(xiàng)目的地方就有各類人才的需求，相應(yīng)就需對人員進(jìn)行統(tǒng)籌管理。故本次本論文對投資型跨境公司會(huì)涉及到的人力資源管理進(jìn)行分析。

【關(guān)鍵詞】 一帶一路 人員需求模式 人力資源管理

前 言

在經(jīng)濟(jì)全球化及“一帶一路”建設(shè)的推動(dòng)下，投資型跨境公司根據(jù)境外項(xiàng)目建設(shè)及合作方情況，會(huì)在所在國別成立全資、控股、參股等各類子公司，根據(jù)子公司的不同情況，人員需求、管理會(huì)存在不同的模式。

一、在投資型跨境公司中人力資源的重要性

隨著更多的投資企業(yè)加入“一帶一路”倡議的步伐，跨境投資公司是否有較強(qiáng)的人力資源管理能力是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素。對投資型跨境企業(yè)來說多元化、適合性強(qiáng)的人力資源管理，可以解決企業(yè)發(fā)展中形成的各類問題，對人才吸引、保留提供更多保障。由此可見人力資源管理對投資型跨境企業(yè)發(fā)展有著重要的作用和意義。

二、投資型跨境企業(yè)中人員需求模式

（一）派駐模式。根據(jù)投資項(xiàng)目發(fā)展需求，國內(nèi)總部會(huì)根據(jù)子公司發(fā)展的不同時(shí)期，派駐不同層級的員工，如發(fā)展前期子公司需要進(jìn)行基礎(chǔ)搭建，這時(shí)國內(nèi)總部派駐員工會(huì)比較多，涵蓋一般員工、中層員工及高層員工;發(fā)展中期會(huì)減少一般員工派駐，主要派駐關(guān)鍵崗位、中層及高層員工;發(fā)展成熟后會(huì)考慮子公司屬地化管理，就只涉及關(guān)鍵崗位及高層員工派駐。

（二）自聘模式。一般子公司發(fā)展到中期和后期，為節(jié)約人工成本，一是會(huì)加快屬地化管理的推進(jìn)，對當(dāng)?shù)赝饧M(jìn)行大量招聘和培訓(xùn)，基礎(chǔ)工作及部分中層管理工作就由當(dāng)?shù)赝饧畣T工擔(dān)任。二是由子公司自行招聘中方的專業(yè)技術(shù)人才，多為勞務(wù)派遣用工模式，可根據(jù)自身的要求加快人員到崗時(shí)間，同時(shí)也減輕公司總部的用工負(fù)擔(dān)。

（三）外包模式。投資型子公司境外項(xiàng)目較多、發(fā)展較快的時(shí)候，就會(huì)涉及到很多未接觸過的領(lǐng)域，這時(shí)派駐及自聘員工都不能滿足管理需求時(shí)，就需要交給專業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理，這時(shí)的子公司就會(huì)將項(xiàng)目外包給專業(yè)團(tuán)隊(duì)管理，以達(dá)到效益最大化。

三、投資型跨境企業(yè)中人力資源管理

（一）人力資源規(guī)劃。海投公司在國內(nèi)總部成立人力資源中心，各子公司建立人力資源部，人力資源中心會(huì)根據(jù)公司發(fā)展制定一個(gè)包含國內(nèi)外的人力資源管理制度，其中涉及招聘管理、薪酬管理、績效考核、六險(xiǎn)二金、考勤與休假、輪換、崗位競聘、培訓(xùn)等各方面的管理制度，并要求各子公司人力資源部制定符合自己公司的相關(guān)制度。同時(shí)，公司人力資源需要對境外同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)分析。每年制定符合子公司的人力費(fèi)用預(yù)算及人力資源發(fā)展戰(zhàn)略并報(bào)國內(nèi)總部人力資源中心備案審批后執(zhí)行，以此確保投資型跨境公司的穩(wěn)步發(fā)展。

（二）招聘與配置。投資型跨境公司存在派駐人員輪換的工作，長時(shí)間的境外工作對人才吸引、保留沒有保障，海投公司制定了按周期進(jìn)行輪換等一系列措施來降低員工流失率。首先，對國內(nèi)本部各部門及子公司進(jìn)行定編定崗管理，根據(jù)定編及定崗需求進(jìn)行人員輪換管理辦法。其次，輪換無法滿足各部門及子公司的需求時(shí)，則開展招聘需求分析及調(diào)研，根據(jù)各類出現(xiàn)的狀況進(jìn)行特殊政策及應(yīng)變方案的制定。最后，通過國內(nèi)總部招聘、子公司自聘等方法，確保招聘工作的實(shí)施，以此來保障投資型跨境公司的人才需求及人崗匹配工作。

（三）培訓(xùn)和開發(fā)。 投資型跨境公司存在培訓(xùn)難的問題，培訓(xùn)分散、需求種類復(fù)雜等問題。為了更好的解決國內(nèi)總部及子公司的培訓(xùn)及人才梯隊(duì)建設(shè)，海投公司組建內(nèi)部培訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)對員工進(jìn)行工作中各個(gè)方面的培訓(xùn)。也加強(qiáng)了師帶徒工作的開展，讓老員工培訓(xùn)新員工，成為了專業(yè)方面最好的培訓(xùn)模式。其他方面的培訓(xùn)設(shè)計(jì)，國內(nèi)總部及子公司人力資源部每年會(huì)對員工進(jìn)行培訓(xùn)方面的問卷調(diào)查，對符合公司及員工職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)課程進(jìn)行的篩選及評估，邀請專家通過現(xiàn)場教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)開展培訓(xùn)。

（四）績效管理。投資型跨境公司的績效管理比較多元化，子公司所涉及的行業(yè)不同，需制定不同的考核機(jī)制。所以不同子公司績效管理都存在著差異，這時(shí)就需要各子公司人力資源部制定符合出適合自己公司的績效考核制度，自己的公司是符合360度考核還是KPI、BSC等考核法，需要深入研究選擇符合最適合自己的考核方法，確保實(shí)施、考核、總結(jié)階段的可操作性，并且需要開通績效面談的渠道，通過考核了解員工的真實(shí)想法，完善績效考核方案，與薪酬發(fā)放、崗位競聘、公司評先選優(yōu)等相結(jié)合。通過一系列績效考核向員工灌輸能者上、平者讓、庸者下的思維，以此激勵(lì)員工的積極性，避免大鍋飯的情況。

（五）薪酬福利管理。投資型跨境公司的薪酬福利管理最大的特點(diǎn)是境內(nèi)員工的工資與境外員工工資是成倍數(shù)的差距，通過薪酬以此鼓勵(lì)員工駐外。

但因各子公司所涉及的行業(yè)不同，制定的薪酬制度也不同，這也就引起了不同子公司間派駐員工、同一子公司間派駐員工和自聘員工之間的攀比心理，對人力資源管理帶來問題。為此，國內(nèi)總部人力資源中心通過調(diào)研對標(biāo)制定了一個(gè)全面的薪酬體系，對境外不同國別的子公司進(jìn)行了薪酬下線及上線劃分，則同一國別的不同子公司間的員工薪酬差距不會(huì)太大。子公司人力資源部對自聘員工建立完善的薪酬體系，對比同行業(yè)自聘員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)略有提高，加大屬地化人才晉升通道的建立，以此減小自聘員工及派駐員工之間的差距。通過薪酬、福利的合理設(shè)計(jì)來降低員工的流失率，確保公司的穩(wěn)定發(fā)展。

四、結(jié)語

面對管理，我們經(jīng)?？紤]的是根據(jù)現(xiàn)有情況進(jìn)行管理。對于投資型跨境公司來說，很多人力資源管理都是很高的，都需要我們不斷摸索思考，在人員管理的時(shí)候進(jìn)行，對涉及的管理內(nèi)容和方式進(jìn)行改造，改造形成適合投資型跨境公司的人力資源管理模式，以此來提升企業(yè)的生產(chǎn)和工作效率及促進(jìn)投資型跨境公司的發(fā)展。