黃治國

原來我們在美的的時候，不覺得美的的管理有多么特別的地方，甚至總感覺有很多問題，但是出來以后，接觸到外面非常多的各類企業(yè)，看到了各種案例，再回頭來判斷，美的的經(jīng)營管理的確有效。所以我希望今天能夠把美的一些真實的管理實踐介紹給大家，幫助大家了解美的的經(jīng)營管理，同時希望對如何真正去對標學習外部企業(yè)有一些啟發(fā)。

一、美的的經(jīng)營之本

1.規(guī)模與品類的同步發(fā)展

美的能夠在家電這個并不那么起眼的行業(yè)，從1990年的1個億，做到2000年100個億，再干到2010年1000個億，再到現(xiàn)在美的家電板塊已接近3000億、美的地產(chǎn)也有1000億的規(guī)模。短短二三十年時間，能夠發(fā)展到這一步，一定是有其必然性的。美的1997年成立事業(yè)部制的時候，主要的終端產(chǎn)品只有三個：空調(diào)、風扇、電飯煲。到了2000年，已經(jīng)擴大到十幾個品類，到現(xiàn)在，白電可能是全球產(chǎn)品門類最多的。

總體來講，美的家電產(chǎn)品特別多，發(fā)展的速度也比較快。當然，因為做的產(chǎn)品是相對大眾化的、性價比高的，不是特別頂級的品牌，所以很多人覺得美的好像平平無奇。不是專業(yè)人士，不了解美的營收、市值以及產(chǎn)品的市場地位，一般不會對美的有特別的感覺，尤其是美的多年來非常低調(diào)、極少宣傳。

2.企業(yè)家的經(jīng)營智慧與低調(diào)務(wù)實

美的和碧桂園，在同一個小鎮(zhèn)——順德北滘，兩個都是世界五百強企業(yè)。這兩個企業(yè)的老板，其實關(guān)系非常好，楊國強自己也說何享健是他的老師。我最想強調(diào)的是，何享健、楊國強這兩位老板的共同特征。他們在中國企業(yè)家群體里非常特別，學歷不高、非常低調(diào)，但具有著穿透商業(yè)本質(zhì)的頂級經(jīng)營智慧，雖偏居北滘一鎮(zhèn)，卻對全球商業(yè)洞若觀火。而且這兩個企業(yè)也出現(xiàn)了兩位很具代表性的經(jīng)理人。

可能基于所處的地方、兩個老板相似的背景，這兩個企業(yè)都是極其務(wù)實的，甚至有時候會讓你覺得，這老板過于務(wù)實，企業(yè)多少得有些虛的東西嘛。但是這種理念、這種文化，在中國比較浮躁的商業(yè)世界里，真的非常非常難得。整個美的能夠一直保持著比較清醒狀態(tài)的重要原因，正在于此。

低調(diào)務(wù)實，是經(jīng)營企業(yè)的一個很重要的因素。美的創(chuàng)始人何享健，到現(xiàn)在為止很多人都不知道。而美的集團的董事長方洪波，作為職業(yè)經(jīng)理人接班，在中國企業(yè)界都是罕見的。當然，并不是說不出鏡不接受采訪，就叫低調(diào)；有些企業(yè)家，表面上高調(diào)，面對企業(yè)經(jīng)營卻極其務(wù)實，馬云就是這樣一個典型。

3.激烈競爭倒逼管理能力的提升

美的所在的家電行業(yè)，了解的朋友會知道，家電行業(yè)是非常殘酷的，競爭非常激烈。我經(jīng)常講，中國有兩個行業(yè)——管理咨詢行業(yè)和廣告行業(yè)，其中的很多人都是給家電行業(yè)做服務(wù)做出來的。不少咨詢專家，最開始都是給家電行業(yè)做咨詢的；不少廣告業(yè)人士也是從給家電行業(yè)做廣告起步的。這也從一個側(cè)面說明，家電行業(yè)的競爭是非常慘烈的，所以走得相對比較超前，對經(jīng)營管理的要求也非常高。

4.敢于自我否定和自我變革

美的在其發(fā)展過程中，每過五年左右，就會出現(xiàn)一個比較大的變化和調(diào)整，可能是業(yè)務(wù)的，也可能是模式的、也可能是組織架構(gòu)的。我回過頭來總結(jié)，體會就更深。美的實際上是一個非常敢于自我否定、敢于自我變革的企業(yè)。所以這個組織總能保持著一種活力，自我迭代能力很強，包括何老板、包括美的的高管團隊都是如此，這是驅(qū)動企業(yè)不斷向前的一個很重要的因素。

很多企業(yè)、很多老板，講起來都是要變，要與時俱進，很多新名詞，但是真正落實到動作上卻怕這怕那，人也不變事也不變，不敢自我革命。這是很多中國企業(yè)無法轉(zhuǎn)型升級的很重要的原因。

5.規(guī)模做大，管理做輕

美的發(fā)展的過程中，有很多項目，有成功的，也有失敗的。但是總體看來，沒有犯戰(zhàn)略性的錯誤，每個五年戰(zhàn)略目標都能夠?qū)崿F(xiàn)。而且，美的雖然做到這么大的規(guī)模，但是整個經(jīng)營管理還是比較簡單，看上去并不像兩三千億的公司。很多二三十億、七八十億的公司，管理比美的還復(fù)雜。所以，美的一定是做了一些更接近經(jīng)營本質(zhì)的事情，才能夠化繁為簡。因為如果企業(yè)都是隨著規(guī)模變得越大，而管理也越來越復(fù)雜的話，一定會有規(guī)模不經(jīng)濟，這個成長的邏輯一定走不通，企業(yè)做大的過程中就被管理拖垮了。所以一定是規(guī)模做大、管理做輕的企業(yè)才能夠持續(xù)地走下去。我認為，美的確實是在這方面做了一些事情。

二、認清內(nèi)部管理經(jīng)營能力

1.戰(zhàn)略本身就是動態(tài)的過程

如前所述，美的的品類居于行業(yè)前列，看起來是多元化的戰(zhàn)略了。相比之下，很多的家電企業(yè)，至少放到中國來看，“多元化”并不成功，有一個產(chǎn)品做得很好，但是要做別的產(chǎn)品就很難做成。這是一個很有意思也值得研究的現(xiàn)象。

做企業(yè)經(jīng)常會去思考的一個問題，就是“多元化戰(zhàn)略”還是“專業(yè)化戰(zhàn)略”？我認為，從企業(yè)經(jīng)營的角度說，不存在“多元化戰(zhàn)略”和“專業(yè)化戰(zhàn)略”之分，或者說這不是上升到戰(zhàn)略層面的界定。從專家的角度可能需要進行辨識、分解，但我覺得這只是一種理論上的理解而已。企業(yè)的經(jīng)營其實很難分清楚專業(yè)化還是多元化。

經(jīng)常有人說華為之所以成功，是因為專業(yè)化。但是，華為的成功絕對不在于所謂的專業(yè)化，它的品類、產(chǎn)業(yè)鏈、運作模式，可以說是多元的，也可以說是專業(yè)的，兩者都是說得通的。再比如現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，哪能再用專業(yè)化還是多元化來界定與論述？在學術(shù)圈子里，有很多自圓其說的東西，在戰(zhàn)略管理上就更多。但這對其他的企業(yè)而言，沒有太多意義，反而可能產(chǎn)生方向性的誤導(dǎo)。作為企業(yè)的實戰(zhàn)人員，對這些一定要做到心里有數(shù)，不然就真的“百無一用是書生”。

中國企業(yè)確實是非常喜歡談戰(zhàn)略，國外企業(yè)好象沒有聲勢浩大講戰(zhàn)略的。我看到很多公司做的戰(zhàn)略，不論是內(nèi)部人做的還是外部專家做的，都非常詳盡，幾乎完美。但是中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，都是比較弱的。問題出在哪？是戰(zhàn)略規(guī)劃做得不好嗎？關(guān)鍵在于，戰(zhàn)略本身就是一個動態(tài)的過程，不是說做出100億、200億的一個戰(zhàn)略規(guī)劃書，把路徑都設(shè)計好，戰(zhàn)略就能夠自然實現(xiàn)的。

2.經(jīng)營能力是戰(zhàn)略和執(zhí)行的核心

很多企業(yè)之所以強調(diào)專業(yè)化，是因為它多元化的能力不強！那些經(jīng)營能力強的，都不會說什么多元化專業(yè)化，早就干起來了。這不是一個外向的戰(zhàn)略選擇問題這么簡單，而是企業(yè)內(nèi)生的能力、資源匹配以及抓住市場機會的問題。簡單講，就是你有能力，就可以多干事；你能力不足，就只干一件事情。我們在做戰(zhàn)略的過程當中，在做戰(zhàn)略溝通、規(guī)劃的時候，不要簡單的去探討多元還是專業(yè)，要先把內(nèi)部的管理能力、經(jīng)營能力搞清楚。沒有這樣的能力，什么樣的戰(zhàn)略都是空架子。我在給很多企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，特別強調(diào)要做經(jīng)營能力的戰(zhàn)略規(guī)劃。

我們可以思考一下，對很多企業(yè)來講，對行業(yè)的判斷一定會出現(xiàn)巨大的偏差嗎？或者說真的有什么機會，只有一兩個人看到而其他的人都沒有看到嗎？更何況很多優(yōu)秀的企業(yè)，一開始幾乎都是跟隨者，沒有靠什么原創(chuàng)的獨有的東西干起來的。

就像家電行業(yè)，經(jīng)常有人會說，美的之所以成功，是因為房地產(chǎn)的黃金20年，給了家電行業(yè)巨大的機會。但是反過來講，房地產(chǎn)的黃金20年給家電帶來機會，我相信只要在家電行業(yè)里的，恐怕沒有一個老板不會認識到。大家不會看不到這個趨勢，也絕對不會在這個趨勢面前無動于衷。

那為什么這個黃金20年對美的、格力來說是黃金20年，但是對更多的高達80%以上的中國家電企業(yè)，卻是災(zāi)難性的20年，是消失了的20年呢？核心還是經(jīng)營能力的問題。這也是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的最核心的要素。

從實戰(zhàn)的角度，我們對書籍對理論要敏感要學習，但是更要搞清楚，他們給我們帶來的到底是思想的啟發(fā)、操作的指引，還是案例的提供。很多事后的總結(jié)和歸納，在理論上當然是可以說得通的。比如我可以講多元化戰(zhàn)略，寫一本書；也可以講專業(yè)化戰(zhàn)略，寫一本書；還可以講戰(zhàn)略選擇，寫一本書。諸如“做正確的事、正確的做事、把事做正確”等等說法，感覺是在哲學層面上，講得很有道理，但是企業(yè)不能指望簡單地靠一兩個歸納來解決問題。

3.經(jīng)營能力是有數(shù)據(jù)可衡量的

那么，到底什么是經(jīng)營能力？怎么去評價和衡量這個經(jīng)營能力？企業(yè)做大了就是有經(jīng)營能力嗎？賺錢了就叫經(jīng)營能力嗎？銷售好就叫經(jīng)營能力嗎？我認為不是。以下是我對經(jīng)營能力如何去衡量、如何去評價的思考。

第一，一定是數(shù)學題，一定是用數(shù)字去檢測的。就像評價一個人是否健康，一定是拿數(shù)據(jù)說話。

第二，一定是要看里子，不是看面子。這個面子就是指銷售收入等等這些面上的指標。很多知名的企業(yè)、品牌，一次事件就倒下了，是完全正常的。比如曾經(jīng)的三株，因為一個危機事件而倒下，盡管最后證實是冤枉了三株，好像三株的老板很冤、運氣太差。實際上真的不冤，為什么？因為你本身做的東西就不是那么正道，抗風險能力又不強。在家電行業(yè)更是如此了，有很多很多這樣的案例。

第三，既要看效益，更要看效率。效益就是指銷售、利潤，包括現(xiàn)金流。最近很多人關(guān)注現(xiàn)金流，但有現(xiàn)金流就足夠了嗎？如果你沒有創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力，那你積累的現(xiàn)金流遲早是撐不下去的。

所謂效率，是評價企業(yè)能力的動態(tài)指標。企業(yè)經(jīng)營能力，或者說組織能力，是有這些指標的。說實話，很多企業(yè)搞組織能力建設(shè)，都是從某個職能部門、從理想化的角度去看的，搞了很多概念、做了很多方案、寫了很多書、做了很多模型，但是對企業(yè)提高組織能力可能沒什么用處，因為摸不著邊。

我理解的組織能力是什么呢？可以通過效率指標來看，它可以體現(xiàn)出組織能力的高下。這不是說站在人力資源部門的角度、組織發(fā)展的角度，通過員工狀態(tài)、組織氛圍等等去評估的，而且這樣做讓組織能力建設(shè)進入到一個誤區(qū)。這也是到現(xiàn)在為止，很多企業(yè)在組織能力（經(jīng)營能力）這一塊沒有引起足夠重視，以至于經(jīng)營能力并不強大的原因，相當于是病因都沒有搞清楚、怎么能夠找到對應(yīng)的辦法？美的的戰(zhàn)略能夠執(zhí)行，就跟對這個事情的理解有關(guān)系。

三、美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的“數(shù)字密碼”

1.優(yōu)化與企業(yè)的效率有關(guān)的指標

我們通過對比美的2011年與2016年的財報數(shù)據(jù)可以得出，美的在經(jīng)營管理中一直不斷改善與提升的。這五年間，美的其實在經(jīng)營上也遇到了一些問題，所以整個五年銷售增長才19%。美的以前每年增長都不會低于這個數(shù)，這個速度是美的史上從未有過的。

但是在這些數(shù)據(jù)里面可以看到，除了第一行營業(yè)收入這個數(shù)據(jù)不理想之外，其余的我認為都是跟企業(yè)的效率有關(guān)的這些指標，全部都在優(yōu)化。營業(yè)成本的增長是6.6%，遠遠低于收入的增長，因為成本控制住了，還有凈利潤翻倍、人均銷售增長近1.5倍，在人員數(shù)量方面，原來是19.6萬人做1340億的規(guī)模，現(xiàn)在10萬人做1590億的規(guī)模。周轉(zhuǎn)率等指標，也說明整個企業(yè)的經(jīng)營效率在不斷增強。

2.全面預(yù)算管理

美的轉(zhuǎn)型確定了三個主軸——“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球運營”。這些在2010年甚至更早時就一直在做，其中的重點就是效率驅(qū)動。仔細了解一下近幾年來美的的財務(wù)報表可以看出，美的整個經(jīng)營效率在大幅度提高。當然，這個經(jīng)營效率提高是一個系統(tǒng)工程，比如減少產(chǎn)品的型號、增加自動化投入、控制固定資產(chǎn)投資、提升固定資產(chǎn)的投入產(chǎn)出比，又如提高制造效率、縮短現(xiàn)金周期、壓縮管理層級等等。通過這一系列的動作，才使美的轉(zhuǎn)型成功。主要總結(jié)為以下三點：

第一，財務(wù)邏輯是企業(yè)經(jīng)營的基本邏輯。轉(zhuǎn)型過程中有個非常重要的抓手，就是全面預(yù)算管理。沒有全面預(yù)算管理，是沒辦法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動作落實到位的。經(jīng)營預(yù)算的內(nèi)涵與價值，就在于上接戰(zhàn)略、下接績效。通過預(yù)算，才能把這一項項動作細化、解碼，相關(guān)的部門才能一項項去承接、去落實，管理部門也才能去檢查。

在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，如果沒有預(yù)算，沒有詳細的測算安排，戰(zhàn)略是解碼不了的，而且績效考核與評價的依據(jù)不知道從哪里來，也無從判斷。全面預(yù)算的概念不是財務(wù)做的一些會計表格，它是把你要做的戰(zhàn)略舉措、經(jīng)營舉措，通過財務(wù)的邏輯來進行驗證，看到底行不行。因為財務(wù)邏輯是企業(yè)經(jīng)營的基本邏輯，任何企業(yè)都逃離不了的。

第二，通過預(yù)算來規(guī)劃利潤。我經(jīng)常講，利潤也是可以規(guī)劃出來的，按照邏輯、方向去做就有可能得到正常的結(jié)果。比如，現(xiàn)在利潤率是5%，五年之后希望做到10%，那就必須要去分析利潤的結(jié)構(gòu)，然后再看哪里能夠給利潤帶來改善空間，比如通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化可以提高毛利率，能影響凈利潤1.8%；通過制造效率提高，可以提高1.4%等等。

當然這里有兩個維度，一個是數(shù)字結(jié)構(gòu)層面，通過做這些管理動作，才能提高5%；第二個是時間維度，絕對不是說一年時間我對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，就能夠直接貢獻1.8%，第二年對制造效率進行提升，再貢獻1.4%，而是這些動作都要做。明年產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提升0.2%，后年再繼續(xù)優(yōu)化，提升0.3%；管理費用下降貢獻0.1%，再持續(xù)優(yōu)化。它絕不是立竿見影一年兩年就能改善，而是一系列動作堅持的結(jié)果。

第三，通過經(jīng)營分析會驗證和調(diào)整預(yù)算。美的轉(zhuǎn)型，預(yù)算是重要的手段和工具，都是通過預(yù)算去進行測算和驗證。當然，絕對不是預(yù)算一出來，就可以了，還要通過經(jīng)營分析（主要是經(jīng)營分析會）來不斷檢查分析。預(yù)算是拆到每個月的，每個月再開經(jīng)營分析會，針對性分析當時的預(yù)算是不是得到了有效的執(zhí)行，偏差在哪里？為什么有偏差？為什么有的完成了，有的沒完成？問題出在哪里？這是一定要搞清楚的，然后就一項項針對性來改善。管理就是這樣進步的，經(jīng)營能力就是這樣一點點積累起來的。

美的預(yù)算指標歷來是分解到月的，美的需要關(guān)注的重點指標每個月都會有，比如各種費用率、庫存、現(xiàn)金周期、毛利率等等，而且要一層一層提供，像庫存，事業(yè)部層面要有數(shù)據(jù)，工廠層面要有數(shù)據(jù)，工廠庫存還分型號，渠道的庫存也要有數(shù)據(jù)。那么美的這么大的公司，怎么樣解決庫存的問題？可能每一個產(chǎn)品、每一個型號，每一個核算單位的庫存，都能算得清清楚楚，每一個市場的情況都算得清清楚楚。通過這樣一個體系，每個月都能夠看到，我們當時制定的戰(zhàn)略計劃、轉(zhuǎn)型的措施，有沒有在做？有沒有效果？要不要調(diào)整？整個美的就是一個邏輯化、數(shù)字化的決策體系，都是看數(shù)據(jù)去找問題、做分析、拍板決策的。從另外一個角度看，美的培養(yǎng)人也變得非常容易。就是在這樣一種數(shù)據(jù)導(dǎo)向的經(jīng)營框架下，通過這個方式，周而復(fù)始地計劃、預(yù)算、分析、總結(jié)，只要這個人不蠢、不懶，就能夠在這個體系下有效地成長起來。

3.預(yù)算管控和考核兌現(xiàn)并行

經(jīng)過預(yù)算的邏輯驗證、經(jīng)營分析的過程管理之后，要落實到考核上。以這個轉(zhuǎn)型的三大主軸為例，不能只喊口號，一定要有一些指標來說明。

比如說什么叫產(chǎn)品領(lǐng)先？或者說評價產(chǎn)品領(lǐng)先的維度有哪些？我們就列了這三個（當然有一些不同的事業(yè)部會有所區(qū)別），市場占有率得上去、高端產(chǎn)品的占比也要上去、研發(fā)投入占比要達到一定的規(guī)模，做到這些，才叫產(chǎn)品領(lǐng)先。效率驅(qū)動也是如此，現(xiàn)金周期要縮短、期間費用率要下降、單個SKU產(chǎn)出要提升，這些都是效率的核心指標。這樣一來，就把大的戰(zhàn)略舉措拆細成各種指標，然后進行測算、進行分解，最后要明確到部門與責任人，進行考核。

我把它稱之為預(yù)算管控和考核兌現(xiàn)的雙管齊下。用何老板在20年前的原話講，預(yù)算出來了，我的經(jīng)營的重點就出來了，風險點、價值點也出來了，同時對干部、對經(jīng)營單位的考核指標也出來了。

換個角度來講，如果考核的點不在預(yù)算里面體現(xiàn)，或者預(yù)算里沒有把考核點搞清楚，你是沒辦法保證這個事情是一定要做的，而且是一定能夠做到的。預(yù)算管控和考核兌現(xiàn)非常重要的，是保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的非常重要的一個管理手段。

四、美的的“5311”法則

1.從戰(zhàn)略到執(zhí)行的有效滾動

我把美的從戰(zhàn)略到執(zhí)行的過程總結(jié)為“5311”?！?”是五年規(guī)劃，美的每個五年都會做一個規(guī)劃?！?”是三年滾動規(guī)劃，就是每一年都做下一個三年的規(guī)劃。五年規(guī)劃一般比較遠，很難保證企業(yè)一定能夠按照預(yù)想的在做，所以用三年滾動規(guī)劃來銜接。這個滾動規(guī)劃是基于五年戰(zhàn)略規(guī)劃的大方向，同時也會結(jié)合當年的經(jīng)營情況來做調(diào)整。第一個“1”是1個年度的經(jīng)營計劃和全面預(yù)算。第二個“1”是分解到每個月度的經(jīng)營預(yù)算和月度的經(jīng)營分析會。

關(guān)鍵點是后面兩個“1”。年度的計劃一定要變成年度預(yù)算，年度預(yù)算一定要拆到每個月。因為在財務(wù)上每個月本身就是一個完整的小經(jīng)營周期，有很多數(shù)據(jù)本來都是按月進行統(tǒng)計的。然后每個月做經(jīng)營分析會，要比較數(shù)據(jù)，跟預(yù)算比、跟去年的情況比，有時候還要對標一些行業(yè)的標桿數(shù)據(jù)。

通過“5311”，不斷地把戰(zhàn)略到執(zhí)行整個系統(tǒng)有效地滾動起來。遠近結(jié)合，細致簡化，反復(fù)驗證，可調(diào)可控。形象地說，相當于把一個5年的規(guī)劃，變成了60個月的計劃。而且這個計劃，不是那種重點工作計劃，不是工作表格，而是一個預(yù)算，每個月都有詳細數(shù)據(jù)與邏輯。這樣就更加有效地去管控一個比較長期的目標。

2.用財務(wù)語言解碼戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)過程

這里非常關(guān)鍵的一點就是要用好財務(wù)管理工具，用好預(yù)算管理這個“抓手”。這些戰(zhàn)略規(guī)劃要用財務(wù)的邏輯進行解碼、編碼。沒有預(yù)算管理，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，我覺得就是碰運氣，經(jīng)營能力更沒辦法提高。

我去很多企業(yè)，評價它的戰(zhàn)略執(zhí)行能力、經(jīng)營能力，就看它的財務(wù)管理。如果沒有預(yù)算管理，沒有清晰的核算，開不好經(jīng)營分析會，沒有與此對應(yīng)的績效考核的話，可能它很多經(jīng)營管理都是“假動作”。就是說企業(yè)還是在靠要素資源稟賦，或者說靠老板能力，靠高管團隊的個人能力，或者靠資本門檻，總之絕對不能說明這個公司是有組織能力的、是有經(jīng)營能力的。一個企業(yè)不能有效地使用財務(wù)管理工具推進經(jīng)營效率改善的話，是不可能提升得了組織能力的。

五、美的從戰(zhàn)略到執(zhí)行的五個環(huán)節(jié)

總結(jié)美的的經(jīng)營實踐，從戰(zhàn)略到執(zhí)行就是五個環(huán)節(jié)：第一是要確定戰(zhàn)略目標。第二是要細化到年度的經(jīng)營計劃。第三要根據(jù)年度經(jīng)營計劃去做全面預(yù)算。預(yù)算就是兩個方面，一是對戰(zhàn)略、計劃進行解碼，二是相當于提前一年把財務(wù)報表做出來，不斷按照這個邏輯去做，預(yù)算的準確性也會越來越高，經(jīng)營就變得越來越可控。第四是經(jīng)營分析，主要是以月度經(jīng)營分析會為主。第五是考核評價。這五個環(huán)節(jié)形成了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)。我認為，一個企業(yè)要真正由戰(zhàn)略到執(zhí)行，也是這五個環(huán)節(jié)，缺一不可。

而美的是這么管理出來的，就是一項一項的去摳，做預(yù)算的時候，就從來不會想環(huán)境會更好，而是會預(yù)設(shè)價格一定會往下走，在價格下行的情況下，我們還怎么保證盈利、甚至還要提高？這兩頭擠壓，還要能活下來、活得好！所以在這種預(yù)算原則下，每年都要不斷地加快周轉(zhuǎn)、提升投入產(chǎn)出比、不斷減員增效，不斷降本降費、不斷提高效率，來獲取盈利空間。這也和許多優(yōu)秀企業(yè)要做“災(zāi)備”是一樣的道理。

六、企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的五個必然邏輯

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，我覺得一定要認知到，并且搞清楚這五個必然的邏輯。

第一，企業(yè)競爭的背后，都是效率的比拼。商業(yè)模式的本質(zhì)就是提升效率，把低效的模式干掉。無論電商、互聯(lián)網(wǎng)等各種所謂的商業(yè)形態(tài)，骨子里面還是效率。

第二，一個低效率的企業(yè)，是不可能持續(xù)實現(xiàn)高增長的。很多企業(yè)有高增長的目標，泛家居行業(yè)前五年十年特別多的大口號，三兩年翻番、五年十倍。但是去看企業(yè)內(nèi)部的效率，如果你的效率指標在過去三年都沒有明顯的變化、內(nèi)部流程效率低下，辦個事無數(shù)的人簽字審批，除非你有錢去搞收購兼并，否則的話，高增長是不可能出現(xiàn)的。

第三，如果沒有比競爭者更高的人效，就不可能擁有比競爭者更好的市場。

第四，戰(zhàn)略執(zhí)行必然平衡經(jīng)營的復(fù)雜度與管理的簡單化。

第五，經(jīng)營人才的能力體現(xiàn)真實的經(jīng)營能力，不能經(jīng)營人才的企業(yè)，是不可能持續(xù)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的。

總體來講，外延的增長跟內(nèi)涵的增長是相輔相成的。而且內(nèi)生的增長更重要，尤其在當下這樣一種環(huán)境下。你沒有內(nèi)生的能力，而想去追求外部的增長，這是絕對不可能的。而且風險會非常高，哪怕你有錢把它買下來，但是你也干不了。有句話很有意思，“以前憑運氣賺的錢，現(xiàn)在都會憑實力虧掉”。比如海航，我們不去評價這個企業(yè)的好壞，但我覺得它過去的增長絕對不是都基于經(jīng)營管理的實力，戰(zhàn)略設(shè)計上很美好，什么三大主業(yè)、產(chǎn)融結(jié)合、互為支撐，這些年靠收購兼并盲目擴張，結(jié)果現(xiàn)在運營不下去。

七、從戰(zhàn)略到執(zhí)行的挑戰(zhàn)

在這種情況下，中國企業(yè)的挑戰(zhàn)也出現(xiàn)了。最近這些年，我近距離觀察許多中國企業(yè)，發(fā)現(xiàn)普遍欠缺三種能力：第一是財務(wù)管理能力，其次是戰(zhàn)略管理能力，再其次才是組織管理能力。很多專家、企業(yè)重視組織能力，但我把這個排在第三位。

財務(wù)管理能力非常重要。為什么這么說？一方面，財務(wù)管理能力是戰(zhàn)略管理能力和整個組織管理能力的基礎(chǔ)；另一方面，中國很多企業(yè)對財務(wù)管理沒有深入有效的認識。要么認為是錢袋子，所以找信得過的人看著；要么認為是卡風險的，讓業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間矛盾重重。中國太多企業(yè)的財務(wù)管理水平不高，導(dǎo)致它很多的管理動作，都是語文課、不是數(shù)學課。我們現(xiàn)在面臨著從戰(zhàn)略到執(zhí)行的最大的挑戰(zhàn)，就是來自于這里。

在美的，財務(wù)管理體系是非常專業(yè)、也非常強勢的，更重要的是，它能夠深入業(yè)務(wù)、理解經(jīng)營。其實華為也是如此，我們見不到的背后，是華為的整個財經(jīng)體系非常專業(yè)、非常強大。任正非對CFO體系人員的要求就是要能夠隨時接任CEO。這一方面，是很多中國企業(yè)比較薄弱的地方。鮮為人知的是，美的CFO拿過很專業(yè)的“亞洲CFO大獎”，外部專業(yè)機構(gòu)對美的財務(wù)管理水平的評價是中國企業(yè)里頂級的。

八、管理不是一蹴而就

其實不論戰(zhàn)略部門也好、其他職能部門也好，都有后臺部門如何在經(jīng)營管理中發(fā)揮作用的困惑，甚至也還有職業(yè)發(fā)展的困惑。我原來在美的，也一直是在后臺職能部門，但很多美的職能管理人員和你聊事情，你很有可能認為他是業(yè)務(wù)部門的、是搞經(jīng)營的。美的人的經(jīng)營意識都很強，美的職能部門的人，尤其是干部，沒有常見的那種知識分子的“迂腐”或者說“專業(yè)”，而是深入業(yè)務(wù)、鉆研業(yè)務(wù)的。美的的財務(wù)更是如此，美的系人才中的財務(wù)體系人員，在外部廣受歡迎。很多老板用美的的財務(wù)，都有一個感覺，就是他們的經(jīng)營意識很強，絕對是經(jīng)營型的財務(wù)。

我跟很多老板聊，都以為我是搞銷售的、做業(yè)務(wù)、搞經(jīng)營的，但實際上我一天銷售都沒干過，我現(xiàn)在講財務(wù)、講預(yù)算，別人會以為我是搞財務(wù)的，其實我也沒有干過。為什么我們這些職能管理者會讓人感覺是搞業(yè)務(wù)的人、或者熱衷于談經(jīng)營談數(shù)字談業(yè)務(wù)呢？這就是美的的特色，或者說是我們受美的的影響，更全面、更深刻地理解了經(jīng)營。在美的，后臺的如果不懂業(yè)務(wù)不懂經(jīng)營，根本做不好后臺的事情。

我覺得不管是做財務(wù)、做戰(zhàn)略，還是做人力資源，一定要避免專業(yè)陷阱。搞戰(zhàn)略管理的，不見得一定動不動拿戰(zhàn)略那些套路。甚至大膽一點講，沒有什么所謂的專業(yè)可言，財務(wù)管理它不是個專業(yè)、戰(zhàn)略管理也不是個專業(yè)，一切都是基于經(jīng)營的。在企業(yè)里，沒有管理，只有經(jīng)營。

第一，一定要去深入了解業(yè)務(wù)。要跟業(yè)務(wù)的人去交朋友，要站在業(yè)務(wù)的角度思考，假如我是CEO，該怎么辦？假如我是營銷總監(jiān)，我會怎么干？假如我是事業(yè)部總經(jīng)理，會怎么看總部的工作？

第二，一定要強調(diào)數(shù)據(jù)洞察。數(shù)據(jù)即洞察，一定要把周轉(zhuǎn)率指標、投入產(chǎn)出比、人效等等數(shù)據(jù)的邏輯打通，而不是簡單把各種數(shù)據(jù)堆在上面。

第三，打通價值邏輯。我的工作在公司里的價值點在哪里？投入了什么，創(chuàng)造了什么？通過哪些指標來評價與衡量我們企業(yè)？

第四，建立全局思維?？陀^講，職能部門經(jīng)常犯這種專業(yè)錯誤，總是從一個專業(yè)的角度對很多事情杞人憂天，這也不對那也不行。作為專業(yè)管理者，一定要注意，不要太過于追求完美，看到一點問題大驚小怪。這個問題是大問題還是小問題？對全局的影響怎么樣？站在全局的角度，這個事情是什么性質(zhì)的？我們不可能把所有的問題都消滅，一定是辯證看待、抓大放小。

我們干任何事情，一定要想著它對經(jīng)營產(chǎn)生了什么意義。我做戰(zhàn)略，這公司沒有我，有沒有什么影響？我做人力，這個公司人力資源總監(jiān)換個人來做，有什么不一樣？而且職能管理者不能過于追求內(nèi)部的存在感，甚至要勇于犧牲，因為直接創(chuàng)造價值的在前方，后方是為前方服務(wù)的，一旦后方變重，就會產(chǎn)生官僚主義，這種存在感是非常有害的。

未來的中國經(jīng)濟發(fā)展，會需要很多綜合性的、全面性的經(jīng)營人才。中國靠企業(yè)家精神驅(qū)動的時代已經(jīng)漸漸過去了。不是說企業(yè)家精神不重要，改革開放40年了，再只靠企業(yè)家精神是不行的，或者說再想出現(xiàn)一大批企業(yè)家來改變中國經(jīng)濟是不大可能的，但是在經(jīng)營上還有很大的空間。很多的企業(yè)管理粗放、資源消耗很大、人效很低，需要一批真正懂經(jīng)營的綜合性人才，才可以把企業(yè)運作得更好，也可以把整個中國的經(jīng)濟運作得更好。我覺得對更多的職業(yè)經(jīng)理人來講，這是巨大的機會?！肮芾聿皇且货矶停锹龓眢@喜?！边@是我一直在向企業(yè)家們傳播的一個理念。利潤的規(guī)劃也好、通過預(yù)算經(jīng)營分析去提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力也好，都是慢功夫。我們作為管理者，也要去影響老板，愿意在管理上堅持投入。