邁克爾·加可

一、五個(gè)問題幫你找到答案

當(dāng)雀巢公司準(zhǔn)備大力推廣一次性咖啡膠囊奈斯派索（Nespresso）時(shí)，已經(jīng)知道用戶需要一臺(tái)和膠囊適配的咖啡機(jī)，于是培植了一批制造商。雀巢并未指定用戶購買Jura、Krups或Braun的產(chǎn)品，只是決定哪些制造商可以入選。由于咖啡膠囊和接口都受專利保護(hù)，其他制造商不能在未經(jīng)允許的情況下生產(chǎn)適配奈斯派索的機(jī)器。

奈斯派索打造并設(shè)計(jì)了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)：一個(gè)可以輻射到很多領(lǐng)域的一體化網(wǎng)絡(luò)。同屬這一網(wǎng)絡(luò)的公司以同樣標(biāo)準(zhǔn)，在共享平臺(tái)協(xié)作，生產(chǎn)與其適配的產(chǎn)品和服務(wù)。這些公司關(guān)系密切，外來者難以進(jìn)入。

由于全球經(jīng)濟(jì)三大結(jié)構(gòu)性變化趨同，像奈斯派索這樣精心設(shè)計(jì)的生態(tài)系統(tǒng)日益重要。首先，由于排他性規(guī)定，很多客戶過去只能從部分企業(yè)那里得到特定服務(wù)，而今這些保護(hù)性措施正在逐漸消失。跨行業(yè)公司得以自由結(jié)合，提供整合性更強(qiáng)的服務(wù)，例如會(huì)計(jì)師事務(wù)所和律師事務(wù)所的結(jié)合。第二個(gè)變化是，管制規(guī)定變化加上數(shù)字變革，產(chǎn)品和服務(wù)界限變得模糊。特別是數(shù)字化之后，企業(yè)服務(wù)更具模塊化結(jié)構(gòu)，各部分可用全新方式重組，因此也出現(xiàn)了更多相互依賴的供應(yīng)商，提供產(chǎn)品——服務(wù)捆綁銷售。第三，企業(yè)服務(wù)客戶的技術(shù)發(fā)生了革命性變化。消費(fèi)者更加依賴移動(dòng)設(shè)備，互聯(lián)網(wǎng)影響了購買模式，這些極大增強(qiáng)了之前毫無聯(lián)系的產(chǎn)品和服務(wù)之間的關(guān)系，進(jìn)而深化了前兩個(gè)變革的影響。

鑒于此，單一企業(yè)越來越難以滿足客戶各方面需求，更不用說負(fù)擔(dān)相關(guān)實(shí)驗(yàn)。因此，生態(tài)系統(tǒng)，特別是精心設(shè)計(jì)的生態(tài)系統(tǒng)，數(shù)量呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。在越來越多的領(lǐng)域里，我們都無法再按公司甚至行業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析。我們必須關(guān)注跨越行業(yè)界限、數(shù)字賦能、精心設(shè)計(jì)的生態(tài)系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，提供更復(fù)雜和定制化的捆綁型產(chǎn)品服務(wù)。

在設(shè)計(jì)或加入這類生態(tài)系統(tǒng)時(shí)，傳統(tǒng)戰(zhàn)略框架已經(jīng)過時(shí)。企業(yè)應(yīng)放棄以公司為主的戰(zhàn)略框架，采用專注生態(tài)系統(tǒng)的框架，并回答以下五個(gè)問題。

1.你能幫助其他公司創(chuàng)造價(jià)值嗎

在生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)中，幫助其他公司創(chuàng)新和自己創(chuàng)新同樣有價(jià)值。已打造出成功生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)往往逐步尋找機(jī)會(huì)，將核心產(chǎn)品及服務(wù)的特點(diǎn)或功能，應(yīng)用到過去和自己毫無關(guān)系的產(chǎn)品或服務(wù)上，不斷拓展其核心產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值定位。

以谷歌恒溫器Nest為例，最初谷歌只是想研發(fā)一款可以遠(yuǎn)程控制的數(shù)字恒溫器。之后，它們?yōu)楫a(chǎn)品添加了警報(bào)功能，使其兼具舒適和安全的功能。接下來，利用數(shù)字化聯(lián)結(jié)，創(chuàng)造出適配Nest的生態(tài)系統(tǒng)Works with Nest，企業(yè)可以通過和Nest聯(lián)結(jié)進(jìn)行創(chuàng)新。例如，LIFX設(shè)計(jì)了適配于Nest的系統(tǒng)，在煙霧報(bào)警器或安全警報(bào)器被激活時(shí)，紅色LED燈會(huì)閃。對(duì)聽障人士來說，這個(gè)設(shè)計(jì)可以挽救生命?？纱┐鹘∩碓O(shè)備Fitbit，可以讓Nest在佩戴者醒來時(shí)，開始為房間供暖。梅賽德斯奔馳可以利用GPS告訴Nest，用戶到家時(shí)打開暖氣。這些拓展應(yīng)用的價(jià)值定位，遠(yuǎn)大于Nest單獨(dú)的價(jià)值定位。（谷歌近期宣布逐漸用谷歌助手取代Nest，這將是覆蓋范圍更廣、更強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)。）

這一價(jià)值定位在于功能共享。Nest剛開始也許是遠(yuǎn)程可控恒溫器，但創(chuàng)造者意識(shí)到消費(fèi)者也許想在多個(gè)情境下，遠(yuǎn)程控制多項(xiàng)服務(wù)和產(chǎn)品。這預(yù)示著會(huì)有很多可能互為補(bǔ)充的組合，Nest逐漸被用于遠(yuǎn)程控制一系列智能家居系統(tǒng)和家用電器。

構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)在找到共享功能后，需要考慮潛在互補(bǔ)者的激勵(lì)因素和動(dòng)機(jī)。對(duì)這些公司來說，加入你的生態(tài)系統(tǒng)有何收益？它們會(huì)滿足于一直做互補(bǔ)者嗎，還是有可能和你競(jìng)爭(zhēng)？Nest的案例中，它會(huì)為梅賽德斯提供什么價(jià)值定位？換言之，加入新生態(tài)系統(tǒng)，對(duì)梅賽德斯融入客戶日常生活有何改善？這和梅賽德斯擁有的其他機(jī)會(huì)相比呢？

如果你不關(guān)注合作伙伴的需求，你的生態(tài)系統(tǒng)很難發(fā)展起來，無論你的品牌和市場(chǎng)定位多么強(qiáng)大。其他生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建者可能會(huì)提供更好的選擇。諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)的隕落就是警示。盡管諾基亞塞班操作系統(tǒng)最初統(tǒng)治了手機(jī)領(lǐng)域，但由于諾基亞過度關(guān)注自己的狹隘需求，很快被其他公司所超越。被諾基亞視為可有可無的供應(yīng)鏈下級(jí)的那些應(yīng)用程序研發(fā)者和其他互補(bǔ)者，很快轉(zhuǎn)向和安卓系統(tǒng)合作。

2.你該扮演什么角色

很多企業(yè)認(rèn)為，如果自己打造了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，理應(yīng)擔(dān)任核心和主架構(gòu)。但有時(shí)并沒有這個(gè)必要，和別人共享這一角色或者做個(gè)互補(bǔ)者也許更好。

成為生態(tài)系統(tǒng)的核心和原動(dòng)力，需要擁有很難復(fù)制的優(yōu)秀產(chǎn)品或服務(wù)。這意味著公司在IP保護(hù)、更大規(guī)模用戶網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)大品牌推廣方面有過人之處。之前我們提到過奈斯派索為膠囊申請(qǐng)了專利。優(yōu)步和Facebook的應(yīng)用程序很容易吸引用戶，這些公司很快構(gòu)建了龐大的用戶網(wǎng)絡(luò)。蘋果公司的專利保護(hù)和用戶基礎(chǔ)受強(qiáng)大品牌和規(guī)模效應(yīng)支撐，在所參與的生態(tài)系統(tǒng)中，蘋果幾乎都是協(xié)調(diào)者。

組織構(gòu)架和文化因素也很關(guān)鍵。作為生態(tài)系統(tǒng)核心，要足夠敏捷，能夠應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)；要態(tài)度謙遜，能理解用戶需求；要有遠(yuǎn)見卓識(shí)，可以激勵(lì)互補(bǔ)者。這些應(yīng)是共識(shí)。但也并非如此淺薄。如果你缺少構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)所需資質(zhì)，但擁有能加入生態(tài)系統(tǒng)、受IP保護(hù)的產(chǎn)品或服務(wù)，最好的選擇很可能是吸引一家大公司的注意，讓這家公司收購或授權(quán)你的創(chuàng)意。假如一家小型暖通空調(diào)公司發(fā)明了一個(gè)遠(yuǎn)程控制的恒溫器，它可能無法像谷歌那樣吸引那么多可構(gòu)建起生態(tài)系統(tǒng)的互補(bǔ)者，但該公司可以互補(bǔ)者身份聯(lián)系谷歌，通過授權(quán)獲得收益。對(duì)許多中型企業(yè)來說，關(guān)鍵戰(zhàn)略是加入不止一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。例如，LIFX（高能效、支持Wi-Fi的數(shù)字可尋址LED燈泡）通過亞馬遜Alexa、Google Home和蘋果HomeKit聯(lián)絡(luò)客戶。

即便你擁有出色的產(chǎn)品或服務(wù)，機(jī)構(gòu)能力和企業(yè)文化也足以吸引互補(bǔ)者，與另一家公司合作仍然很重要，因?yàn)槿绱瞬拍苡|發(fā)生態(tài)系統(tǒng)效應(yīng)。戴姆勒和寶馬最近宣布，聯(lián)手打造一個(gè)移動(dòng)管理生態(tài)系統(tǒng)，包括車輛共享、順風(fēng)車、泊車等服務(wù)。兩家企業(yè)擔(dān)心被優(yōu)步和Lyft這樣的公司顛覆，決定在高端服務(wù)領(lǐng)域聯(lián)手以鞏固其品牌，這是他們最重要的差異性和價(jià)值因素，但大規(guī)模轉(zhuǎn)向移動(dòng)即服務(wù)（MaaS）會(huì)侵蝕他們的品牌價(jià)值。

大公司也可以通過入股加入生態(tài)系統(tǒng)，特別是它的服務(wù)和產(chǎn)品與其他公司可以互換時(shí)，這樣做更有助益。日本豐田汽車公司近期為東南亞用車公司Grab投資了15億美元，豐田認(rèn)為MaaS會(huì)提高用戶對(duì)可信賴的低成本汽車的需求。公司希望借由這一合作，讓豐田獲得汽車生產(chǎn)商的直接優(yōu)勢(shì)，同時(shí)理解大眾車輛使用模式，在這方面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)代和尼桑等公司。

我們希望提醒主流公司：即便大公司也可能會(huì)被谷歌、蘋果等巨頭顛覆，以互補(bǔ)者身份加入它們的生態(tài)系統(tǒng)，也許比嘗試自己搭建一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)更有優(yōu)勢(shì)，特別是在不清楚該用怎樣的產(chǎn)品組合來滿足最終客戶，或潛在組合種類太多時(shí)。也許你不適合負(fù)責(zé)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新方面的內(nèi)容，例如在視頻游戲領(lǐng)域，開發(fā)者通過游戲引擎巧妙地將產(chǎn)品推薦給消費(fèi)者。即便你最終還是想打造自己的生態(tài)系統(tǒng)，加入其他生態(tài)系統(tǒng)也能幫你獲取經(jīng)驗(yàn)，了解消費(fèi)者和互補(bǔ)者的需求，鍛煉協(xié)調(diào)生態(tài)系統(tǒng)所需的能力。

3.參與者應(yīng)遵循哪些條款

生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建者一開始要決定系統(tǒng)是開放、管控還是封閉的。在開放生態(tài)系統(tǒng)中（例如優(yōu)步司機(jī)），互補(bǔ)者只需符合基本標(biāo)準(zhǔn)就可以參與。管控生態(tài)系統(tǒng)（例如蘋果應(yīng)用商店）可能對(duì)互補(bǔ)者的數(shù)量有限制，標(biāo)準(zhǔn)明確，在功能、定價(jià)等方面有具體指導(dǎo)原則。封閉生態(tài)系統(tǒng)（例如大眾汽車的智能互聯(lián)汽車和飛利浦的數(shù)字醫(yī)療）嚴(yán)格控制互補(bǔ)者的審批和加入。

總的來說，系統(tǒng)越開放，越容易吸引互補(bǔ)者和種類繁多的產(chǎn)品，但質(zhì)量也會(huì)參差不齊。開放的程度部分取決于最終用戶最看重的內(nèi)容。例如，客戶基礎(chǔ)多樣化的用車平臺(tái)，也許更適合開放系統(tǒng)，可以為用戶提供較多選擇。但如果考慮到質(zhì)量和安全，則需要設(shè)立門檻。例如中國最大的叫車公司滴滴出行，2018年由于兩名乘客在搭乘順風(fēng)車時(shí)被司機(jī)殺害，公司遭遇危機(jī)，生態(tài)系統(tǒng)變得更加封閉。公司暫停了“順風(fēng)車”業(yè)務(wù)，開始嚴(yán)格審核想要加入滴滴的司機(jī)。

依附性。在決定生態(tài)系統(tǒng)的開放性時(shí)，你還需要考慮是否要求互補(bǔ)者排他——它們?cè)诙啻蟪潭壬闲枰獙ｉT服務(wù)于你。雙方在這方面都需要權(quán)衡。如果你的移動(dòng)操作系統(tǒng)禁止應(yīng)用開發(fā)者在其他平臺(tái)發(fā)布程序，開發(fā)者肯定和你的成功休戚相關(guān)。但這樣的限制也許會(huì)導(dǎo)致它們?cè)谟衅渌麢C(jī)會(huì)的情況下，不愿加入你的生態(tài)系統(tǒng)。相反，如果你允許它們?cè)谄渌胤桨l(fā)布程序，會(huì)更容易找到互補(bǔ)者，但它們和你的生態(tài)系統(tǒng)沒有特別的依附性。

協(xié)調(diào)者在多大程度上能夠鎖定互補(bǔ)者，往往取決于協(xié)調(diào)者的吸引力和市場(chǎng)上的其他選擇。像蘋果這樣具有巨大吸引力的協(xié)調(diào)者，往往能將應(yīng)用開發(fā)者和龐大忠誠的用戶網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來，比起新進(jìn)入者，合作者對(duì)其依附性更強(qiáng)。安卓系統(tǒng)比蘋果門檻更低，谷歌希望在規(guī)?；l(fā)展前，先獲得足夠的驅(qū)動(dòng)力。塞班系統(tǒng)忽略了應(yīng)用開發(fā)者不斷增加的其他選擇，導(dǎo)致開發(fā)者轉(zhuǎn)投蘋果和谷歌時(shí)，陷入危機(jī)。

類似蘋果和谷歌這樣的科技巨頭，強(qiáng)大、富有吸引力、其他企業(yè)難以匹敵，因此幾乎可以放心大膽地管理生態(tài)系統(tǒng)的進(jìn)入權(quán)和依附性。但隨著技術(shù)和心態(tài)的變化，市場(chǎng)地位更低的生態(tài)系統(tǒng)逐漸受到歡迎。WeWork迅速崛起，是因?yàn)樗坏軌蛱峁┕蚕磙k公場(chǎng)所，還能構(gòu)建社區(qū)：WeWork應(yīng)用程序允許成員協(xié)作，在互不干涉的情況下互相提供服務(wù)。非營利機(jī)構(gòu)也在建立扁平生態(tài)系統(tǒng)：埃倫·麥克阿瑟基金會(huì)的CE100網(wǎng)絡(luò)是其中一例，該網(wǎng)絡(luò)支持推廣循環(huán)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)。一些更小的企業(yè)也朝類似方向發(fā)展：位于倫敦的新興平臺(tái)Common Objective為時(shí)尚業(yè)的公司服務(wù)，但沒有強(qiáng)行制定“游戲規(guī)則”。

4.你的機(jī)構(gòu)能隨機(jī)應(yīng)變嗎

生態(tài)系統(tǒng)中的成員必須能夠快速應(yīng)變，因?yàn)樽罱K用戶的需求和互補(bǔ)者的合作欲望與能力，都可能發(fā)生巨變。

以耐克能量手環(huán)為例，它是早期的健身追蹤器，可以和其他耐克產(chǎn)品連接。在Fitbit等競(jìng)品出現(xiàn)后，該產(chǎn)品停產(chǎn)：市場(chǎng)出現(xiàn)其他產(chǎn)品，可以輕易滿足用戶同類需求，減少了手環(huán)為品牌提供的附加價(jià)值。公司也沒能保護(hù)自己的軟件，而是成為第三方應(yīng)用程序，只能通過合作開發(fā)某一款蘋果手表，賺取些利益。和很多垂直整合的傳統(tǒng)企業(yè)一樣，耐克對(duì)現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)太慢，失去了成為可穿戴生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調(diào)者的機(jī)會(huì)。

相比之下，蘋果在iPhone上的成功，則源于公司在2008年意識(shí)到，最初想自己開發(fā)所有手機(jī)應(yīng)用程序的戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的。史蒂夫·喬布斯最初反對(duì)非蘋果應(yīng)用提供者，之后令人意外地180度大轉(zhuǎn)彎，打造了蘋果應(yīng)用商店。這樣做蘋果既能瓜分應(yīng)用程序的銷售額，又能鼓勵(lì)其他企業(yè)找到利用蘋果手機(jī)的方式。

企業(yè)如果想要參與生態(tài)系統(tǒng)，其文化要面向外部世界，還要擁有管理維系一眾互補(bǔ)者的能力。這些技能對(duì)在位企業(yè)來說并不容易，它們往往會(huì)默認(rèn)兩種方式：像諾基亞那樣打造一個(gè)垂直整合且控制嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)；或者僅提供平臺(tái)，利用開放創(chuàng)新和生產(chǎn)成果，讓用戶來管理生態(tài)系統(tǒng)。這樣做的風(fēng)險(xiǎn)在于，缺乏核心企業(yè)的推動(dòng)力或主導(dǎo)者的刺激，其他成員可能會(huì)不愿意參與。IBM的AI開發(fā)者平臺(tái)沃森（Watson）就是如此：開發(fā)者最初的熱情并未轉(zhuǎn)化成后來的項(xiàng)目，參與性不足。

打造生態(tài)系統(tǒng)的確沒有既定戰(zhàn)略。你要仔細(xì)斟酌，公司需要在哪些方面保持開放，如何去做，還要考慮到自身所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。Nest在這方面表現(xiàn)出色：公司擔(dān)心開放警報(bào)功能會(huì)影響智能家居控制能力，于是做出戰(zhàn)略決定，獨(dú)立控制警報(bào)和監(jiān)控，不與Alarm.com或Honeywell聯(lián)網(wǎng)，而在其他非戰(zhàn)略領(lǐng)域，Nest邀請(qǐng)了互補(bǔ)者加入。另一方面，Alarm.com進(jìn)入恒溫器市場(chǎng)后，選擇搭載Nest；和谷歌相比，Alarm.com用戶基數(shù)更少，實(shí)力也較弱，它將主要精力放在更高效進(jìn)入更多家庭的能力上，即使這樣做需要出讓部分控制權(quán)。

除戰(zhàn)略外，企業(yè)想要打造生態(tài)系統(tǒng)，還需要進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整。舊部門，也就是目前賺錢的部門，希望公司能掌控創(chuàng)新，對(duì)互補(bǔ)者持懷疑態(tài)度；而新部門則需要關(guān)注外部世界。大企業(yè)往往將這兩部分分開，將核心視作保持利潤的慣性巨輪，希望由幾艘管理生態(tài)系統(tǒng)的“小快艇”帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)前行。例如，銀行和保險(xiǎn)公司常常會(huì)保留過去的架構(gòu)和IT系統(tǒng)，期待通過簡(jiǎn)單擴(kuò)展把企業(yè)帶入數(shù)字化、生態(tài)系統(tǒng)的年代。但是生態(tài)系統(tǒng)想成功，必須和核心進(jìn)一步統(tǒng)一。

嶄露頭角的新構(gòu)架比傳統(tǒng)構(gòu)架更合適應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。

5.你該管理多少生態(tài)系統(tǒng)

一些成功的協(xié)調(diào)者管理著很多協(xié)同生態(tài)系統(tǒng)，分別負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)，向不同方向擴(kuò)張。

中國科技巨頭阿里巴巴公司通過打造不斷擴(kuò)張且相互連接的生態(tài)系統(tǒng)不斷壯大，始于一個(gè)市場(chǎng)，在利用客戶信息更好地了解客戶需求后，再轉(zhuǎn)移到下個(gè)市場(chǎng)。最初該公司名為1688.com（批發(fā)市場(chǎng)），接著打造了淘寶（C2C市場(chǎng)）、天貓（第三方賣家B2C生態(tài)系統(tǒng)），然后擴(kuò)張到聚劃算（零售和營銷平臺(tái)）。同時(shí)，公司部分控股螞蟻金服——全球最有價(jià)值的金融科技公司，目標(biāo)是“通過進(jìn)入更多日常生活消費(fèi)場(chǎng)景，擴(kuò)展其生態(tài)系統(tǒng)”。

這種情況下，最明顯的結(jié)果是幾家巨頭開始掌控全國電子商務(wù)及數(shù)字化服務(wù)。在中國，另外兩家巨頭企業(yè)騰訊和百度與阿里巴巴競(jìng)爭(zhēng)，三家公司在很多方面很相似。西方類似的企業(yè)是谷歌、蘋果、Facebook、亞馬遜和微軟。為了實(shí)現(xiàn)一體化服務(wù)，這些企業(yè)正在通過語音助手等無縫界面，向更多領(lǐng)域擴(kuò)展。出行平臺(tái)也類似，例如Uber Eats（優(yōu)步送餐服務(wù)）等優(yōu)步提供的拓展服務(wù)，都表明該公司想整合多個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，管理消費(fèi)者服務(wù)界面。Grab（新加坡）和Go-Jek（印度尼西亞）等東南亞出行平臺(tái)也進(jìn)入付費(fèi)領(lǐng)域，目標(biāo)是讓自己成為最終用戶不可或缺的存在。

馬爾科·揚(yáng)西蒂（Marco Iansiti）和卡里姆·拉哈尼（Karim Lakhani）不久前發(fā)表文章指出，此類“樞紐企業(yè)”正在瓜分市場(chǎng)大部分價(jià)值，成為可怕的戰(zhàn)略瓶頸。但是盡管未來似乎屬于資金雄厚、技術(shù)過硬的大型成熟企業(yè)，較小的初創(chuàng)公司（20年前的阿里巴巴）和非技術(shù)企業(yè)仍有潛力分一杯羹。中國保險(xiǎn)和金融服務(wù)集團(tuán)平安公司通過技術(shù)升級(jí)，逐漸投資鄰近行業(yè)，從醫(yī)療開始，逐漸轉(zhuǎn)向生活方式，在這個(gè)過程中成為全球最有價(jià)值的保險(xiǎn)集團(tuán)。實(shí)現(xiàn)這一成績(jī)，是因?yàn)楣敬蛟炝艘幌盗袑I(yè)化生態(tài)系統(tǒng)，例如結(jié)合了人工智能和醫(yī)生的“平安好醫(yī)生”，為患者提供醫(yī)療建議；還有中國最大的網(wǎng)絡(luò)房地產(chǎn)平臺(tái)“平安好房”。公司還投資了中國最大的二手車市場(chǎng)“汽車之家”，并通過和華誼兄弟合作，進(jìn)軍娛樂市場(chǎng)。之后公司將這些垂直領(lǐng)域的企業(yè)和自己的部門打通（如平安銀行和眾安保險(xiǎn)），推出“一賬通”賬戶：目標(biāo)是通過這一服務(wù)獲得用戶各項(xiàng)業(yè)務(wù)的入口。

對(duì)互補(bǔ)者來說，不同的生態(tài)系統(tǒng)代表進(jìn)入市場(chǎng)的不同路徑——多數(shù)整合者在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生態(tài)系統(tǒng)中是互補(bǔ)者的角色（你可以在安卓找到微軟文檔，在蘋果找到谷歌地圖，在微軟系統(tǒng)找到蘋果軟件等）。企業(yè)根據(jù)具體生態(tài)系統(tǒng)的規(guī)定、轉(zhuǎn)向其他生態(tài)系統(tǒng)的成本、跨生態(tài)系統(tǒng)客戶帶來的利潤，選擇“加入多系統(tǒng)”。

企業(yè)在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的角色，可能會(huì)驅(qū)使它加入（或協(xié)作）另一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，制定戰(zhàn)略的空間很大。安卓手機(jī)銷量的40%出自三星，三星公司是安卓生態(tài)系統(tǒng)的最大用戶。三星曾威脅谷歌，如果不在某些方面做出讓步，三星就自創(chuàng)一個(gè)操作系統(tǒng)和安卓宣戰(zhàn)。兩家公司達(dá)成妥協(xié)，但仍在數(shù)字助手等方面不斷競(jìng)爭(zhēng)，谷歌和三星的手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)界限競(jìng)爭(zhēng)也一直激烈。公司和相關(guān)生態(tài)系統(tǒng)間的此類戰(zhàn)略互動(dòng)只會(huì)越來越多。

二、從私有利益到公眾利益

基于生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)日益增加，企業(yè)不僅需要新的戰(zhàn)略框架，還需要新的組織模式，這一趨勢(shì)對(duì)政策管制有重大影響。整合者作為新形式的市場(chǎng)力量，擁有不斷增加的生態(tài)系統(tǒng)，它們的成功和無所不能的協(xié)調(diào)能力，提醒市場(chǎng)要嚴(yán)肅對(duì)待。

政府必須在維護(hù)商業(yè)環(huán)境健康的同時(shí)，保護(hù)社會(huì)安全，兩者需要平衡。關(guān)于如何尋找平衡點(diǎn)，各國意見不一。很多中國企業(yè)的快速增長(zhǎng)，是因?yàn)榭梢院翢o限制地獲取用戶數(shù)據(jù)，而歐洲在這方面則有嚴(yán)格限制。這是否會(huì)限制歐洲相對(duì)中國的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)？也許會(huì)，但歐洲人大概認(rèn)為這是值得付出的代價(jià)，因?yàn)殡[私保護(hù)有其社會(huì)利益。

無論各國社會(huì)的優(yōu)先級(jí)是什么，都需要改變競(jìng)爭(zhēng)法律的分析基礎(chǔ)，過去法律重點(diǎn)關(guān)注的是各企業(yè)的市場(chǎng)份額管理。最近，一份英國財(cái)政部索要的報(bào)告中指出，我們需要調(diào)整商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和管制的方式，要檢驗(yàn)加入生態(tài)系統(tǒng)的條款，考察協(xié)調(diào)者和整合者如何發(fā)揮力量，它們掌握哪些客戶數(shù)據(jù)，如何對(duì)待互補(bǔ)者。雖然全球只有一家蘋果公司，但有200多萬應(yīng)用程序開發(fā)者，它們的命運(yùn)也許比擔(dān)任協(xié)調(diào)者的巨頭公司對(duì)社會(huì)影響更深遠(yuǎn)。在管制方面，我們必須考慮生態(tài)系統(tǒng)的治理、參與條款，以及更廣大（更弱?。┗パa(bǔ)者的福祉。此外，我們必須質(zhì)疑，企業(yè)渴望拓展業(yè)務(wù)范圍及控制各類活動(dòng)的情況，是否會(huì)妨礙競(jìng)爭(zhēng)。鑒于此，生態(tài)系統(tǒng)的并購應(yīng)當(dāng)受到詳細(xì)審查。

但在解決這些問題時(shí)，政策制定者不要陷入誤區(qū)，將所有正在崛起的生態(tài)系統(tǒng)視為缺乏控制的商業(yè)怪獸。生態(tài)系統(tǒng)可以以新方式將私有利益和公眾利益結(jié)合起來。IDEO協(xié)作平臺(tái)的CoLab循環(huán)經(jīng)濟(jì)組合，建議紡織業(yè)和食品業(yè)的公司重新配置生態(tài)系統(tǒng)，鼓勵(lì)資源再利用，減少浪費(fèi)。Traipse公司的本地代幣（MyLocal Token）為美國城市提供本地化的數(shù)字貨幣，增進(jìn)了居民和游客與當(dāng)?shù)厣碳议g的關(guān)系。Velocia則打造了一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)生態(tài)系統(tǒng)，鼓勵(lì)大家在使用公共交通的同時(shí)，使用拼車和車輛共享等叫車服務(wù)，改善通勤。

數(shù)字創(chuàng)新時(shí)代，企業(yè)正在經(jīng)歷范式變革：競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)在改變。競(jìng)爭(zhēng)不再是簡(jiǎn)單提供差異化價(jià)值定位，而是要找到新的合作和連接方式。但隨著機(jī)會(huì)范圍的擴(kuò)大，高管面對(duì)數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)的疑惑也在增加。雖然這些系統(tǒng)很復(fù)雜，但我們也不能放棄理解，而是要隨之調(diào)整。我們必須從僵化的既定框架戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向不斷探尋的多樣化試驗(yàn)。就從回答本文列出的這五個(gè)問題開始吧。