陳爭光 馬延增 姬五己

摘 要：日本的稻盛和夫被稱企業(yè)界的經(jīng)營之神，阿米巴經(jīng)營模式是他在企業(yè)經(jīng)營中自己總結(jié)的管理經(jīng)驗和方法，他的這個管理經(jīng)驗和方法助推了無數(shù)企業(yè)創(chuàng)造了由虧損轉(zhuǎn)為盈利的神話。國內(nèi)企業(yè)負責人常常感到自己非常忙，企業(yè)管理人員的思想跟不上自己。自己也非常的渴望有許多像自己一樣的經(jīng)營意識的員工去公司各個崗位上去，從而實現(xiàn)公司快速發(fā)展及盈利。其實這種方式就是阿米巴經(jīng)營模式，把公司細分成所謂“阿米巴”的最小單元集體，從組織內(nèi)部選拔出阿米巴領(lǐng)導，并給予授權(quán)，從而培養(yǎng)出具有真正經(jīng)營者意識的管理人員。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營目的;阿米巴單元構(gòu)建;經(jīng)營核心

Abstract： Kazuo inamori in Japan is known as the god of enterprise management， and ameba business model is the management experience and method he summarized in enterprise operation. His management experience and method helped countless enterprises create the myth of turning loss into profit. Heads of domestic companies often feel they are so busy that the minds of the managers can't keep up with them. I am also very eager to have many employees with the same sense of management to work in various positions of the company， so as to realize the rapid development and profitability of the company. In fact， this approach is the amoeba business model， which subdivides the company into the smallest unit of the so-called "amoeba"， selects amoeba leaders from within the organization， and gives them authorization， so as to cultivate managers with real operator awareness.

1 阿米巴經(jīng)營的目的

國內(nèi)企業(yè)目前大多經(jīng)營較為辛苦，老板或者企業(yè)負責人四處學習先進經(jīng)驗，但最終沒有好的效果，學的都是皮毛。追其根源，其本質(zhì)核心就是企業(yè)上下除老板（企業(yè)負責人）及部分核心人員外都沒有經(jīng)營意識，只認為崗位這是一份工作。企業(yè)每日每月的發(fā)展與自身利益沒有關(guān)聯(lián)。公司上下人人都具備“老板”的思維意識（上到企業(yè)高管下到班組員工），從而使企業(yè)高速發(fā)展持續(xù)精益。

稻盛和夫指出“阿米巴經(jīng)營”其實就是將公司或者企業(yè)劃分成最小單元即企業(yè)為的班組（阿米巴），每個班組單獨進行核算，讓其最小的單元商討對策制定各自經(jīng)營的計劃，并發(fā)揮全體成員的智慧和努力來完成經(jīng)營目標。從完成指標當中每個人員從企業(yè)成長中獲利、成長，正在把企業(yè)當成自己的企業(yè)。最終企業(yè)與個人共成長實現(xiàn)企業(yè)高速持續(xù)高速發(fā)展。

2 過程開展方法

2.1 劃分最小單元（指標分解至班組工位）

公司想落實好阿米巴，必須先將組織劃分成若干個小單位，讓每一個成員都成為公司的經(jīng)營者，每一個人都是主角，那么公司勢必會得到快速發(fā)展。

那么班組做為最小單元如何將阿米巴經(jīng)營思想落實班組、落實到員工。這是我們每個企業(yè)人要思考的問題。如何將公司的指標、責任、思想從企業(yè)最高管理者落實到生產(chǎn)線每個班組、每個員工。那么就要做到公司從車間，車間到產(chǎn)線，產(chǎn)線到班組，班組到工位，工位到個人，環(huán)環(huán)相扣，層層落實。讓每個人具有經(jīng)營意識，自己當老板，為自己工作為自己干活實現(xiàn)真正的獨立經(jīng)營。追求利潤最大化，成本最小化。

目標、思想、責任一旦從公司落實到每名員工。劃分最小單元就是已經(jīng)完成。

2.2 培養(yǎng)經(jīng)營意思人才（內(nèi)部培訓、早會）

最小單元已經(jīng)劃分完成，那么如何將這些人員培養(yǎng)成我們需要的人，那么單位就要給每個阿米巴團隊進行長期、系統(tǒng)的培訓以及讓有經(jīng)驗的阿米巴管理者對各個小的阿米巴進行培訓。使其企業(yè)每個團隊及員工具備阿米巴經(jīng)營意識及方法。那么過程需要從企業(yè)上層到班組每個阿米巴管理者都要利用企業(yè)各項會議上進行宣貫培訓。其中重點要將阿米巴管理方法納入企業(yè)計劃內(nèi)，另一方面每日針對公司經(jīng)營情況各個阿米巴團隊要召開經(jīng)營會，分析每日各項指標項目運營情況，數(shù)據(jù)是虧還是贏，虧了問題點在哪個部門？哪個班組？哪個工位？哪個人？具體是什么原因造成的？后續(xù)如何改進及追趕，擔當人是誰什么時間能完成，沒有完成的自罰承諾是什么？只有這樣才能讓單位經(jīng)營者生成一種責任感，努力提高業(yè)績，并和公司一起承擔經(jīng)營責任。

車間組織劃分成若干小單位后，獨立的單位經(jīng)營者就會生成一種責任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識，亦或是屬下員工，單也能合理運作自己的工作崗位。堅守自己的崗位職責，努力提高業(yè)績，并和公司一起承擔經(jīng)營責任。

車間每天早上組織早會，各單元經(jīng)營責任人一起分享前一天的經(jīng)營情況，互相學習，取長補短分享各自的經(jīng)營理念，共享各單元經(jīng)營利潤情況。逐步達到利潤最大化，成本最小化。

通過以上過程，不斷進行要求，久而久之使團隊的阿米巴具備了經(jīng)營意識的合格人才助力企業(yè)成長！

2.3 形成賽道機制（工程獎勵）

每月車間、工段、班組設(shè)置獎勵形成賽道機制，以班組為單位，每月評選利潤最大班組前幾名，進行精神、物資、資金獎勵。讓每個經(jīng)營者有目標，有方向，經(jīng)營時充滿激情，斗志昂揚。

讓大家之間互相齊頭并進，互相追趕，形成良性競爭氛圍，在互相追趕中共同進步提升。使每個獨立經(jīng)營體都能實現(xiàn)收益，得到大的利潤。

2.4 實現(xiàn)全體員工共同參與

形成家庭成員般的關(guān)系，解決經(jīng)營者和員工之間的勞動工資對立關(guān)系，主要用每個人都是經(jīng)營者的理念和信息之間的共享提高每位員工的經(jīng)營意識，使員工在工作中感受到人生意義和成就感，讓每位員工都能獨立運算、獨立完成任務。從而達到員工共同參與。

3 結(jié)束語

通過阿米巴經(jīng)營任何員工都可以知道公司、班組經(jīng)營情況，其他員工，特別是第一線的員工，只有在了解經(jīng)營成績、結(jié)果時才能產(chǎn)生主人翁意識，才能團結(jié)工作，將實現(xiàn)經(jīng)營目標為己任。

參考文獻

[1] 稻盛和夫.干法[M].機械工業(yè)出版社.

[2] 稻盛和夫.活法[M].機械工業(yè)出版社.