張瑾

不拘泥于傳統(tǒng)的量化指標(biāo)，不局限于傳統(tǒng)的客戶經(jīng)營方式。身處壽險大變局中的劉宇慶積極“取長補(bǔ)短”，吹響了以“不變”應(yīng)萬變的轉(zhuǎn)型號角。

明者因時而變，智者隨事而制。經(jīng)歷疫情沖擊后的中國壽險業(yè)正從“求生”轉(zhuǎn)向“謀變”。

劉余慶執(zhí)掌的中國太平洋人壽保險股份有限公司上海分公司，是中國太保壽險業(yè)務(wù)的重要標(biāo)桿之一。深耕申城的老牌江湖地位、背靠集團(tuán)總部的區(qū)域優(yōu)勢、持續(xù)不斷的變革創(chuàng)新以及快速提升的人均產(chǎn)能，使得這家“老而彌新”的壽險機(jī)構(gòu)備受市場矚目。

作為引領(lǐng)團(tuán)隊深入轉(zhuǎn)型的驅(qū)動者，劉余慶顛覆了傳統(tǒng)的壽險經(jīng)營模式，其轉(zhuǎn)型突破的目標(biāo)簡單直接：“以客戶為核心找差距、補(bǔ)短板、增優(yōu)勢，破解行業(yè)‘燈下黑，力爭將上海分公司打造成地區(qū)人均產(chǎn)能第一的壽險公司?！?/p>

取長補(bǔ)短，變被動為主動

受到新冠疫情的沖擊，2020年的壽險業(yè)正在經(jīng)歷一場深刻的變局。相較于部分壽險機(jī)構(gòu)在重壓下的被動轉(zhuǎn)型，劉余慶早在2019年履新之初，就吹響了上海分公司主動出擊的轉(zhuǎn)型號角。

“我們的轉(zhuǎn)型策略一直非常明確，就是找差距、補(bǔ)短板，同時將自身的優(yōu)勢和長處最大化?！闭劶白陨淼慕?jīng)營哲學(xué)，擁有20余年金融保險管理經(jīng)驗的劉余慶告訴記者，太保上海分公司近年來積極踐行的突圍之道就是對標(biāo)行業(yè)“第一”，通過差異分析“補(bǔ)短補(bǔ)漏”，同時深度整合盤活集團(tuán)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)共享資源，實現(xiàn)逐步趕超。

中國太保2019年報數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)營業(yè)收入、凈利潤等數(shù)據(jù)均錄得增長，管理資產(chǎn)規(guī)模更是突破兩萬億元大關(guān)，達(dá)20430.78億元。作為國內(nèi)保險業(yè)的巨頭，中國太保不僅已集齊保險全牌照，還同時握有股權(quán)投資、不動產(chǎn)投資等豐沛的金融牌照資源。劉余慶坦言：“從目前的情況來看，我們的新保規(guī)模和人均產(chǎn)能與行業(yè)居首的壽險機(jī)構(gòu)相比尚有一定差距。但另一方面，上海分公司營銷員隊伍的基數(shù)以及集團(tuán)雄厚充裕的金融資源，也是我們獨一無二的競爭優(yōu)勢?！?/p>

在取長補(bǔ)短、盤活資源的過程中，劉余慶徹底顛覆了傳統(tǒng)壽險業(yè)重規(guī)模輕質(zhì)量、重業(yè)務(wù)輕服務(wù)的粗放模式，轉(zhuǎn)而聚焦高產(chǎn)能團(tuán)隊建設(shè)，在產(chǎn)品、渠道、運營等各方面做出了一系列積極應(yīng)對，通過構(gòu)建“線上+線下”和“產(chǎn)品+服務(wù)”的生態(tài)圈，實現(xiàn)了上海分公司在整個太保系統(tǒng)內(nèi)標(biāo)保任務(wù)達(dá)成、新保期繳增速以及人均收入排名的多項領(lǐng)先“戰(zhàn)績”。在他的帶領(lǐng)下，上海分公司2019年度的人均產(chǎn)能亦創(chuàng)出近5年新高，較2018年同期提升幅度8.3%，增速領(lǐng)先上市同業(yè)整體。

以客為先，變事后為事前

歷來革新，皆需壯士斷腕的決心。除了聚焦“取長補(bǔ)短”，深入剖析并致力破解行業(yè)普遍存在的“燈下黑”，也是劉余慶締造上海分公司差異化競爭優(yōu)勢的另一個關(guān)鍵著力點。

“傳統(tǒng)意義上的壽險代理人管理機(jī)制，通常是‘機(jī)構(gòu)—營銷團(tuán)隊—客戶的垂直鏈條。從這個層面上來說，保險公司基本只和營銷團(tuán)隊產(chǎn)生聯(lián)系，對客戶的服務(wù)只存在于回訪、理賠等事中事后環(huán)節(jié)，而這就是一種行業(yè)內(nèi)普遍存在的‘燈下黑?！?劉余慶發(fā)現(xiàn)，在這種單一的線性關(guān)系中，保險公司對客戶的前期投入明顯缺失，營銷員隊伍也存在部分因前期客戶開發(fā)、維護(hù)成本過高而導(dǎo)致的積極性、轉(zhuǎn)化性不足。

為了破解這個長期被行業(yè)忽視的“盲點”，劉慶余親自掛帥“管客戶”，多方協(xié)調(diào)資金投入客戶的長期經(jīng)營，整合資源打造覆蓋全年齡段、滿足各層級客戶需求的新型客經(jīng)平臺，通過少兒書畫大賽、中醫(yī)講座、國風(fēng)大賞等一系列客戶活動將對客戶的事中、事后服務(wù)進(jìn)一步前置到事前，通過搭建多樣化的客戶交流互動平臺，在不同客戶群體中打響“太保服務(wù)”品牌，構(gòu)筑起連通公司、代理人與客戶的全新“三角關(guān)系”。

有別于大部分傳統(tǒng)壽險公司“就隊伍講隊伍”的經(jīng)營模式，這條通過客戶關(guān)系重塑辟出的“就隊伍講客戶”的新路徑，也使得上海分公司與營銷團(tuán)隊間的關(guān)系定位逐步呈現(xiàn)出一種令人耳目一新的注釋。用劉余慶的話來說：“比起將‘a(chǎn)gent這個詞翻譯成‘代理人，我更愿意將這個角色理解為是‘代理商，而與‘商人合伙做生意就需要先投入再產(chǎn)出。”他常常開誠布公地告訴營銷伙伴，公司愿意像VC（風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)）一樣投資客戶，通過前置的活動和服務(wù)潛移默化地先在客戶的內(nèi)心“種個草”，為營銷團(tuán)隊創(chuàng)造更多與客戶接觸的場景和圈子，幫助他們獲取客戶、粘合客戶、轉(zhuǎn)化客戶，實現(xiàn)客戶價值的最大化。

對于客戶資源的進(jìn)一步開發(fā)，劉余慶也看得十分透徹：“當(dāng)你站在銷售端，永遠(yuǎn)會想要追求結(jié)果;而當(dāng)你站在客戶端，想清楚客戶在什么樣的場景下才有可能成為你的客戶，那就把這個場景描繪出來，把它實現(xiàn)掉?！?/p>

擁抱藍(lán)海，變“標(biāo)準(zhǔn)”為“個性”

在加大客戶投入為上海分公司多元化客群經(jīng)營打下堅實基礎(chǔ)的另一面，對核心目標(biāo)客群的精準(zhǔn)定位和有效獲取無疑也是考驗壽險機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型成敗的試金石。

“高凈值客戶、中高端客戶以及潛在的中高端客戶”，這是劉余慶對于上海分公司未來目標(biāo)客群的清晰刻畫。在他看來，“上海不缺錢、不缺人，更不缺市場，中高端客戶的需求藍(lán)海正待進(jìn)一步有效發(fā)掘?！?/p>

為了精準(zhǔn)捕獲“藍(lán)?？腿骸保瑫r提供與之相匹配之個性化保障方案，劉余慶也著實下了一番“去標(biāo)準(zhǔn)化”的苦功。他一方面積極助推“產(chǎn)品+服務(wù)”的經(jīng)營理念，在標(biāo)準(zhǔn)保險產(chǎn)品之外，整合健康、出行、養(yǎng)老等各方資源構(gòu)建出一套增值服務(wù)生態(tài)體系，滿足目標(biāo)客戶更細(xì)分、更個性化的“一攬子需求”，同時借助與上海信托等專業(yè)機(jī)構(gòu)的合作以及專業(yè)服務(wù)人才的招募，為高凈值客戶提供更周全的財富管理及財富傳承保障。另一方面，特別針對傳統(tǒng)渠道開設(shè)黑卡俱樂部和黑鉆俱樂部，持續(xù)推出名表鑒賞、直升機(jī)體驗、高爾夫教學(xué)、米其林品鑒等一系列高品質(zhì)的個性化會員活動。除此之外，上分還在劉慶余的主導(dǎo)下創(chuàng)新性地成立了一支專門服務(wù)超高凈值客戶的內(nèi)勤隊伍，以專業(yè)、專屬、貼心、可靠作為理念，提供私人醫(yī)生、養(yǎng)老家園、車輛金管家、海內(nèi)外優(yōu)質(zhì)體檢及品質(zhì)生活等系統(tǒng)性、可持續(xù)性的高端服務(wù)。

“以客戶需求為導(dǎo)向，從客戶的需求倒推我們所有的思考和行動”，這是劉余慶在采訪中反復(fù)提及的核心理念。與之相對應(yīng)的是，其操刀推進(jìn)的各項變革舉措也同樣緊緊圍繞“客戶需求”為中心次第鋪開。他說：“無論是法人客戶，還是中高端個人客戶，他們對于產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，都有感性的一面，也有理性的一面。感性的一面是基于客戶對銷售者、對品牌的理解和認(rèn)同;理性的一面是基于銷售方提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否與客戶自身的訴求相一致。我們要做的就是盡可能地將滿足客戶理性和感性的需求都做到最好?！?/p>

持續(xù)謀變，以“不變”應(yīng)萬變

對于不斷變化的壽險市場而言，“變”是適者生存，物競天擇;“變”是理所應(yīng)當(dāng)，順勢通達(dá)。對于劉余慶來說，“變”也是唯一的“不變”。

從2002年加入中國太保開始，劉余慶職業(yè)生涯的發(fā)展路徑也一直在擁抱多元化的演變。這位科班出身的經(jīng)濟(jì)學(xué)博士曾是集團(tuán)精算部、戰(zhàn)略管理部的精銳，隨后又轉(zhuǎn)戰(zhàn)產(chǎn)、壽險福建分公司，歷任浙江分公司的多個重要管理崗位。劉余慶坦言自己有著身為管理者的焦慮：“如果我發(fā)現(xiàn)今年所做的一切都和去年相同，那就一定會產(chǎn)生焦慮，因為我知道這通常不會帶來太好的結(jié)果，至少我不會是那個做得最好的人?！彼挚粗仄髽I(yè)管理中持續(xù)的求新謀變，也期待這些變革逐步從量變積累至質(zhì)變的成果。

“如同奧運賽場上的運動員，我希望可以在自己參與的比拼中獲得勝利，也希望自己帶領(lǐng)的隊伍可以摘取最終的第一?！闭劶吧虾７止疚磥淼哪繕?biāo)，劉余慶毫不掩飾自己的雄心。與此同時，這位征戰(zhàn)多年的“老將”亦不乏足夠的耐心，他不拘泥于傳統(tǒng)的量化指標(biāo)，直言愿意通過不間斷的客戶投入持續(xù)賦能營銷團(tuán)隊，愿意付出一定的時間和費用成本招募和培養(yǎng)的多元化的“不懂保險”的人才，愿意一以貫之地細(xì)致打磨與客戶需求相匹配的“產(chǎn)品+服務(wù)”。

展望下一步的“不變”的“變”，一直在高速奔跑的劉余慶并沒有慢下來的打算。他為上海分公司最新打造的“芳洲計劃”重點圍繞高端客戶經(jīng)營和高產(chǎn)能團(tuán)隊建設(shè)，構(gòu)筑轉(zhuǎn)型雙核引擎，旨在進(jìn)一步助力上海分公司新保規(guī)模和市場份額的快速提升，從而實現(xiàn)3年內(nèi)新保規(guī)模翻番、高端客戶數(shù)量逐年提升以及穩(wěn)步建設(shè)高產(chǎn)能團(tuán)隊的目標(biāo)。他說：“除了數(shù)據(jù)上的達(dá)標(biāo)和突破，我也希望可以通過這一系列的創(chuàng)新探索形成系統(tǒng)內(nèi)城區(qū)突破的示范樣本，必要時將上海分公司的優(yōu)質(zhì)中高層管理人才輸入其他地區(qū)的壽險兄弟公司，一起進(jìn)一步更深入地去打上海地區(qū)以外的、更廣闊的壽險市場?！?/p>