徐耀強(qiáng)

編前語：2020年3月2日，美國(guó)通用公司原總裁杰克·韋爾奇去世。作為美國(guó)工業(yè)時(shí)代的靈魂人物，在他身上幾乎濃縮了整個(gè)工業(yè)時(shí)代企業(yè)管理者所擁有的最核心的精神。

隨著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈、人工智能等新技術(shù)的快速發(fā)展，中國(guó)的企業(yè)迎來了智能化時(shí)代。從新時(shí)代的視角，品味大師的企業(yè)管理精髓，對(duì)今天的企業(yè)管理者來說，非常具有現(xiàn)實(shí)意義。

美國(guó)通用公司（GE）原總裁杰克·韋爾奇曾指出：“企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化?！逼湓蚓驮谟?，企業(yè)文化不僅決定了企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值取向、存在形態(tài)，而且還決定了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程和優(yōu)勢(shì)維持。在筆者看來，企業(yè)戰(zhàn)略最本質(zhì)的屬性就是它的文化性。把握了企業(yè)戰(zhàn)略的文化屬性也就把握了企業(yè)戰(zhàn)略的精髓與靈魂。

企業(yè)戰(zhàn)略意圖由文化預(yù)設(shè)

企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價(jià)值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。

一家企業(yè)到底是先有企業(yè)戰(zhàn)略還是先有企業(yè)文化呢？

相信這個(gè)問題難倒了不少人。在筆者看來，兩者是一對(duì)有著密切關(guān)聯(lián)的概念：一方面，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略思想的表現(xiàn)，也是企業(yè)家團(tuán)隊(duì)信念的表現(xiàn)。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會(huì)指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力與重要支柱。另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的一種反映。企業(yè)總是通過企業(yè)戰(zhàn)略管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和達(dá)成企業(yè)的愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價(jià)值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印，是一個(gè)“文化結(jié)構(gòu)體”。再一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，需要發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚和協(xié)調(diào)功能，經(jīng)過協(xié)商、組合、調(diào)整、篩選，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略更加符合企業(yè)生存發(fā)展的實(shí)際。

其實(shí)，不管你的企業(yè)做到多大多強(qiáng)多好，終究不能回避這樣的追問：你的企業(yè)從哪來的？到哪里去？你認(rèn)為什么是有意義的？事實(shí)上，關(guān)于諸如此類問題的思考和回答，就形成了企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀等一系列企業(yè)文化的核心內(nèi)容。同樣，你也終究不能回避這樣的追問：你建設(shè)一個(gè)什么樣的企業(yè)？如何建設(shè)這樣的一個(gè)企業(yè)？你現(xiàn)在做什么、怎么做？將來做什么、怎么做？而關(guān)于這類問題的思考和回答，就形成了企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)、步驟、措施等一系列企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。顯然，對(duì)于前者問題的思考，在大的方向上規(guī)定了關(guān)于后者問題的回答。例如：迪斯尼公司的公司愿景是“成為全球娛樂公司的領(lǐng)袖”，而其公司任務(wù)是“使人們快樂”。

在西方有關(guān)戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中，廣義的“目標(biāo)”概念總是采用“PURPOS（意圖）”一詞來表達(dá)。美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安得魯斯就認(rèn)為，“戰(zhàn)略是由目標(biāo)、意圖或目的，以及達(dá)成這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃所組成的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營(yíng)類型”。

從這種意義上講，企業(yè)戰(zhàn)略“意圖”是由企業(yè)文化預(yù)設(shè)的。在許多企業(yè)戰(zhàn)略管理專家看來，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施是一個(gè)以企業(yè)使命為起點(diǎn)、也是終點(diǎn)的循環(huán)鏈（見圖示1）。顯然，在這個(gè)過程中，企業(yè)文化試圖回答的是企業(yè)人關(guān)于自身一切行為的邏輯，詮釋的是企業(yè)人關(guān)于在外部如何生存發(fā)展以及在內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué)。

由此可見，企業(yè)戰(zhàn)略最本質(zhì)的屬性就是它的文化性。把握了企業(yè)戰(zhàn)略的文化屬性也就把握了企業(yè)戰(zhàn)略的精髓與靈魂。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行由文化支撐

企業(yè)文化決定人們執(zhí)行的態(tài)度、意愿和力度，是企業(yè)執(zhí)行力的重要來源。

話說改革開放初期，某大型國(guó)有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財(cái)團(tuán)收購(gòu)。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進(jìn)的管理辦法。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個(gè)人來。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方就一個(gè)要求：把先前制定的制度和計(jì)劃堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招就是兩個(gè)字：“執(zhí)行”！顯然，失去了執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也只是“一紙空文”。

然而，企業(yè)文化決定人們執(zhí)行的態(tài)度、意愿和力度，是企業(yè)執(zhí)行力的重要來源。美國(guó)著名戰(zhàn)略管理專家克里蘭曾說：“多年來對(duì)各種商業(yè)組織和公共機(jī)構(gòu)制訂和實(shí)施長(zhǎng)期規(guī)劃過程的咨詢經(jīng)歷中，得出了一項(xiàng)已為經(jīng)驗(yàn)所證明的結(jié)論：一個(gè)組織的長(zhǎng)期規(guī)劃成功與否，同用于制定規(guī)劃的具體技術(shù)關(guān)系不大，而更多的是取決于使規(guī)劃的制訂得以完成的整個(gè)文化傳統(tǒng)?！?/p>

“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特曾提出三種最基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集中戰(zhàn)略。問題的關(guān)鍵在于，企業(yè)在實(shí)施、執(zhí)行這三種基本戰(zhàn)略過程中，能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化同企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系、相適應(yīng)和相匹配，這才是戰(zhàn)略可否成功的必要條件。比方，企業(yè)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，必然要求選擇與之相匹配的文化是節(jié)儉、紀(jì)律及注意細(xì)節(jié)的，有結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任的過程型文化。如沃爾瑪公司體現(xiàn)的就是這種文化類型，其很重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)，從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營(yíng)狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。而推行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，必然要求選擇與之相匹配的企業(yè)文化是鼓勵(lì)創(chuàng)新的，發(fā)揮個(gè)性、勇于探索的創(chuàng)造型文化。如惠普公司、索尼公司等體現(xiàn)的就是這種文化類型，積極鼓勵(lì)創(chuàng)新和探索。而實(shí)施目標(biāo)集中戰(zhàn)略的企業(yè)，必然要求選擇與之匹配的企業(yè)文化是以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向、積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的、具有強(qiáng)烈的共同價(jià)值觀的強(qiáng)力型企業(yè)文化。

其實(shí)，當(dāng)我們?cè)趶?qiáng)調(diào)企業(yè)文化必須適應(yīng)、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，也是從另一個(gè)角度強(qiáng)調(diào)和肯定了企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行以及戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)維持的重要價(jià)值。例如：六西格瑪管理在全球范圍掀起浪潮。作為一種重要管理戰(zhàn)略，不少中國(guó)企業(yè)也積極引入并推進(jìn)六西格瑪管理?？墒?，有資料表明，大部分企業(yè)的實(shí)施效果并不理想。原因何在呢？喬治·埃克斯在《持久的六西格瑪》一書中道出了原委：要實(shí)施該戰(zhàn)略必須重視文化因素。沒有六西格瑪文化就不可能有六西格瑪組織和取得理想的六西格瑪績(jī)效。

正如美國(guó)管理學(xué)家彼得斯和沃特曼在《尋求優(yōu)勢(shì)》一書中指出，在經(jīng)營(yíng)得最成功的公司里，居第一位的并不是嚴(yán)格的規(guī)章制度和利潤(rùn)指標(biāo)，更不是計(jì)算機(jī)或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學(xué)技術(shù)，而是企業(yè)文化。

企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同由文化維持

良好的企業(yè)文化是形成企業(yè)員工以及內(nèi)外部利益相關(guān)者心理認(rèn)同的條件和手段。

企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的“決定作用”，還表現(xiàn)在它是企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的重要維持力量和手段。

企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的重點(diǎn)，是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外各系統(tǒng)的戰(zhàn)略步驟的協(xié)調(diào)，也就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部總分公司、母子公司之間的協(xié)同管理，以及公司系統(tǒng)外部產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的協(xié)同管理。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，企業(yè)文化在實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部戰(zhàn)略協(xié)同方面有著不可或缺的作用與影響。

那么，其內(nèi)在機(jī)理是什么呢？答案就是：良好的企業(yè)文化是形成企業(yè)員工以及內(nèi)外部利益相關(guān)者心理認(rèn)同的條件和手段，其中共同價(jià)值觀又是關(guān)鍵之所在。其中，心理認(rèn)同主要包括三個(gè)方面：一是價(jià)值認(rèn)同，是指組織成員具有共同的價(jià)值取向；二是目標(biāo)認(rèn)同，是指組織成員對(duì)企業(yè)目標(biāo)的心理一致；三是情感認(rèn)同，是指組織全體成員具有強(qiáng)烈的歸屬感、責(zé)任感、榮譽(yù)感等。顯然，心理認(rèn)同的基礎(chǔ)是價(jià)值觀，沒有價(jià)值的認(rèn)同，就不可能有目標(biāo)認(rèn)同和情感認(rèn)同。而企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀。換言之，企業(yè)文化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)心理認(rèn)同的“鑰匙”所在?？梢灶A(yù)料，一旦企業(yè)心理認(rèn)同達(dá)成之后，可以促使企業(yè)人包括利益相關(guān)者理解和認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略決策，并把這一決策作為共同奮斗目標(biāo)和工作中的行動(dòng)指南，大家就會(huì)心往一處想，勁往一處使，為戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施做出自己最大的貢獻(xiàn)，由此發(fā)揮出企業(yè)系統(tǒng)的整體協(xié)同效能。

誠(chéng)然，戰(zhàn)略控制可以通過規(guī)章制度、計(jì)劃要求等去實(shí)現(xiàn)，但它們都不如共同的價(jià)值觀、信念、行為規(guī)范等“軟性要素”更為有效。因?yàn)?，不同的企業(yè)文化將引導(dǎo)和塑造不同的行為，也就會(huì)相應(yīng)地導(dǎo)致不同的結(jié)果，最終指向不同的目標(biāo)。如果企業(yè)擁有一個(gè)優(yōu)秀的為員工共同認(rèn)可的企業(yè)文化體系，那么，企業(yè)文化中的價(jià)值觀、信念、行為規(guī)范等要素可以形成人們的自覺行動(dòng)，企業(yè)內(nèi)就會(huì)產(chǎn)生員工主動(dòng)的自我控制、員工間的非正式監(jiān)督，以及無形的組織準(zhǔn)則約束，這就會(huì)促使企業(yè)更好地進(jìn)行戰(zhàn)略控制和協(xié)同。

哈佛商學(xué)院教授約翰·科特、詹姆斯·赫斯克特在《公司文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》中指出：“公司文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大的作用。我們研究發(fā)現(xiàn)具有重視所有關(guān)鍵管理要素（消費(fèi)者要素、股東要素、企業(yè)員工要素），重視各級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些沒有這些企業(yè)文化特征的公司?！?/p>

企業(yè)戰(zhàn)略變革由文化指引

企業(yè)戰(zhàn)略變革后的實(shí)施過程，這也需要通過企業(yè)文化的變革來維持。

在企業(yè)的全生命周期內(nèi)，企業(yè)戰(zhàn)略的變革包括調(diào)整、優(yōu)化與創(chuàng)新。而企業(yè)戰(zhàn)略的變革往往是由企業(yè)環(huán)境的變化，或者由企業(yè)人主要是企業(yè)家的意愿的變化所觸發(fā)的。如何處理企業(yè)與企業(yè)環(huán)境關(guān)系的智慧，以及企業(yè)人的主觀意愿，這都同企業(yè)文化直接相關(guān)。即便是企業(yè)戰(zhàn)略變革后的實(shí)施過程，這也需要通過企業(yè)文化的變革來維持。世界頂級(jí)戰(zhàn)略管理專家斯迪克·蘭德說：“選擇一種能夠與現(xiàn)行公司文化中的‘不可侵犯的或不可改變的部分相一致的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略制定者的責(zé)任。”一旦戰(zhàn)略選定后，變革公司文化中阻礙戰(zhàn)略有效執(zhí)行的方面就是戰(zhàn)略實(shí)施者的責(zé)任。

已故美國(guó)通用公司（GE）原總裁杰克·韋爾奇說過，使企業(yè)戰(zhàn)略成功最重要的東西就是企業(yè)文化。事實(shí)也是如此。GE在1981年時(shí)，生產(chǎn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤(rùn)徘徊不前。當(dāng)時(shí)的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。這個(gè)階段GE確立的企業(yè)文化管理目標(biāo)是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論。韋爾奇告誡員工，GE決不能像水中的青蛙那樣，面臨危險(xiǎn)而得過且過，否則企業(yè)必定衰敗。在韋爾奇的大力倡導(dǎo)下，形成了通用電氣的文化精髓，如GE永遠(yuǎn)推崇的“三個(gè)傳統(tǒng)”，即“堅(jiān)持誠(chéng)信，注重業(yè)績(jī)，渴望變革”。并極力倡導(dǎo)要“大膽抓住每個(gè)機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)每個(gè)挑戰(zhàn)，不懈追求更快、更好?！闭怯捎陧f爾奇對(duì)GE的企業(yè)文化作了成功的變革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，才使GE成為了全球企業(yè)界的奇跡。

再譬如，在1996年之前，蘋果與微軟雙方競(jìng)爭(zhēng)極其激烈，蘋果公司的生存發(fā)展令人堪憂。喬布斯重回蘋果后，對(duì)蘋果公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略適時(shí)做了調(diào)整和變革，提出了同微軟公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，同行是冤家，同行業(yè)中的兩個(gè)企業(yè)建立合作關(guān)系，很有可能發(fā)生竊取對(duì)方核心技術(shù)與市場(chǎng)份額，甚至出現(xiàn)“搭便車”的現(xiàn)象，但喬布斯打破了“同行是冤家”的傳統(tǒng)觀念，主動(dòng)提出只要微軟同意向蘋果投資1.5億美元，微軟就可以繼續(xù)為MAC（蘋果電腦）開發(fā)軟件，以此建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。以此為契機(jī)，蘋果在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之外又成功推出了其他一系列產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲得了更大的利益。此外，蘋果公司還同世界運(yùn)動(dòng)品牌耐克建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，在市場(chǎng)中推出了“Nike+ iPod”運(yùn)動(dòng)套裝等產(chǎn)品，彼此之間也實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果。

總而言之，進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)在深度和廣度上都有明顯的提升。面對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，企業(yè)必須突破傳統(tǒng)戰(zhàn)略模式，通過企業(yè)戰(zhàn)略的變革包括調(diào)整、優(yōu)化和創(chuàng)新來增強(qiáng)自我的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而這種戰(zhàn)略變革能否成功實(shí)現(xiàn)必然要求以企業(yè)文化的變革為先導(dǎo)和指引。

（作者系中國(guó)企業(yè)文化研究會(huì)專家委員、中國(guó)華電集團(tuán)有限公司黨建部副主任）

（責(zé)任編輯：馬成維）