吳曉波

一

在做本次制造業(yè)調(diào)研前，我居然不知道米思米。

它是一個(gè)世界級(jí)的“隱形冠軍”，為全球30萬(wàn)家工廠提供從FA用零件、模具用零件、電子零件到各類(lèi)消耗品。它的經(jīng)銷(xiāo)商品總數(shù)多達(dá)2670萬(wàn)種。

走在米思米的車(chē)間里，我問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：為什么中國(guó)企業(yè)界沒(méi)有誕生出一家米思米？

二

米思米創(chuàng)建于1963年，那正是日本經(jīng)濟(jì)快速崛起的高光時(shí)代。

零部件是制造業(yè)的“細(xì)胞”，它們存在于每一個(gè)商品的內(nèi)部，毫不起眼卻缺一不可。它們或許沒(méi)有太高的技術(shù)含量，甚至有些基礎(chǔ)部件在很多年里都不需要迭代，但是，它們的制造精密度、成本及供應(yīng)鏈響應(yīng)能力，卻往往是一家制造工廠的質(zhì)量和管理核心能力之一。

初創(chuàng)時(shí)的米思米是一家貿(mào)易公司，主要經(jīng)銷(xiāo)沖壓模具用零件，隨著訂單的增加，開(kāi)始設(shè)立自己的工廠。

零部件的特點(diǎn)是量大、利薄、品類(lèi)繁多，米思米在全球首創(chuàng)了工業(yè)自動(dòng)化零件的“目錄銷(xiāo)售方式”，它把自己生產(chǎn)和經(jīng)銷(xiāo)的零部件收納為一本分類(lèi)清晰的目錄字典，包括產(chǎn)品的型號(hào)、圖片、材質(zhì)、尺寸、公差、使用示例等信息，企業(yè)只要按圖索驥，就可以完成一站式下單。

這個(gè)產(chǎn)品目錄極大地降低了銷(xiāo)售的難度，并為客戶提供了空前的便利，米思米因這一模式創(chuàng)新而迅速崛起。隨著品類(lèi)的增加和客戶的擴(kuò)展，米思米的手冊(cè)成為了日本零部件的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，從而形成了獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)護(hù)城河。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)后，米思米快速地實(shí)現(xiàn)了手冊(cè)的在線化，這為它的全球化布局提供了極大的快捷性。近年來(lái)，米思米投入巨資，開(kāi)發(fā)出一款3D自動(dòng)化設(shè)計(jì)支援軟件——RAPiD Design，客戶可以自主在軟件平臺(tái)上參與設(shè)計(jì)，下單定制產(chǎn)品。這個(gè)工具為眾多工廠的柔性化生產(chǎn)提供了基礎(chǔ)性的能力。

三

五十多年來(lái)，米思米心無(wú)旁騖地專(zhuān)注于零部件制造和分銷(xiāo)，它符合赫爾曼·西蒙對(duì)“隱形冠軍”的定義：常年雄踞行業(yè)第一，集團(tuán)年?duì)I收超3000億日元（約220億人民幣）、不為人所知。

在與米思米人交流的時(shí)候，他們反反復(fù)復(fù)講的就是三件事，這也是這家企業(yè)的“立身三寶”：保證每一個(gè)螺絲釘和導(dǎo)向軸的質(zhì)量，并使之成為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；近乎變態(tài)地壓縮交貨時(shí)間，力爭(zhēng)做到當(dāng)日下單當(dāng)日發(fā)貨；把產(chǎn)品的設(shè)計(jì)權(quán)交給制造商，推動(dòng)柔性化生產(chǎn)和個(gè)性化定制。

在它的中國(guó)客戶中，可以看到眾多著名企業(yè)的名字，然而，無(wú)論多大的企業(yè)，米思米的年合作收入都在幾百萬(wàn)元到幾千萬(wàn)元之間。也就是說(shuō)，它并不依賴(lài)于任何大客戶，而任何客戶似乎都很難找到另外一個(gè)米思米。

在南通工廠調(diào)研時(shí)，我還恰巧碰到幾位采購(gòu)經(jīng)理，他們是機(jī)床和醫(yī)療儀器工廠的，疫情期間，供應(yīng)鏈面臨斷流，而正是與米思米的合作，讓他們保證了正常的生產(chǎn)。

四

如毛姆所說(shuō)，“要想真正了解一個(gè)外國(guó)人，幾乎是不可能的?！辈煌钠髽I(yè)存在于不同的國(guó)度和經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，在戰(zhàn)略選擇上都有自己的主動(dòng)性和被動(dòng)性。

然而，透過(guò)米思米這個(gè)案例，我們還是可以對(duì)日本和中國(guó)制造企業(yè)做一個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)比：中國(guó)企業(yè)求做大，日本企業(yè)求做精。

巨型集團(tuán)的路徑都是外延式擴(kuò)張或多元化發(fā)展，由部件而整機(jī)，由單品而多元，由一業(yè)而多業(yè)，由制造而產(chǎn)融并舉。

求精戰(zhàn)略和求大戰(zhàn)略，無(wú)所謂優(yōu)劣，甚至，前者的內(nèi)心都應(yīng)該挺羨慕后者的。米思米創(chuàng)建的時(shí)候，日本的現(xiàn)代制造業(yè)格局基本已經(jīng)奠定，它的創(chuàng)始人面前林立著三菱、松下、索尼等巨無(wú)霸。縮于一局，精耕細(xì)作，為巨人伴舞，也許是最明智、也是風(fēng)險(xiǎn)度最低的選擇。這種局勢(shì)的倒逼，卻構(gòu)成了自己微米級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)力。

而對(duì)中國(guó)民企，過(guò)去的三十年里，身處的是一個(gè)高速成長(zhǎng)的狂飆時(shí)期，國(guó)營(yíng)巨頭衰竭，市場(chǎng)空間遼闊，縱馬一躍，就是一片望不到邊的草原，稱(chēng)王稱(chēng)霸，舍我其誰(shuí)。

星移斗轉(zhuǎn)，我們已有一百多家企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)。然而在驀然間卻發(fā)現(xiàn)，核心技術(shù)握于他人之手，連一些微小的零部件也要到米思米的目錄里去尋找。

五

按當(dāng)今中國(guó)企業(yè)界的“流行術(shù)語(yǔ)”，米思米的成長(zhǎng)模式既重又慢。從貿(mào)易起步，然后做工廠和供應(yīng)鏈，非十幾二十年不能形成競(jìng)爭(zhēng)力，不符合“唯快不敗”的快意哲學(xué)。

也的確，米思米在前二十年默默無(wú)聞，到第三十年才構(gòu)成核心能力，近十多年終成大器?？墒撬坏┏删?，便很難對(duì)之挑戰(zhàn)了。

今天的中國(guó)企業(yè)，也許真的需要這種與時(shí)間對(duì)抗的“慢精神”。

我們已是全球最大的制造業(yè)大國(guó)，在每年的工業(yè)產(chǎn)值中約有5%到7%是中間件制造，年市場(chǎng)規(guī)模約為一萬(wàn)億元。在1980年代，國(guó)際的商品貿(mào)易中，70%是成品貿(mào)易，30%是中間件貿(mào)易；而到2010年代后，中間件的貿(mào)易量上升到了70%。

所以，對(duì)中國(guó)制造而言，未來(lái)十年要補(bǔ)的兩塊板，一個(gè)是以芯片為代表的核心科創(chuàng)技術(shù)，一個(gè)是以導(dǎo)向軸和微型滾珠為代表的精密零部件。