趙鈞陶

外資企業(yè)要向中國的環(huán)境看齊，要本土化;中國企業(yè)要向全球的環(huán)境看齊，要國際化

有關(guān)愛立信與中國的關(guān)系最早可以追溯至1892年。在1894年，2000部愛立信電話機遠(yuǎn)渡重洋運抵上海，愛立信自此開啟了服務(wù)于中國通信業(yè)的悠久歷程。上世紀(jì)70年代末80年代初，愛立信向中國市場提供了第一臺計算機存儲程序控制的電話交換局，這個局當(dāng)時開設(shè)在北京。1987年，中國開始搞移動通信網(wǎng)絡(luò)，第一代移動通信系統(tǒng)也是愛立信帶進中國的，當(dāng)時部署在兩個省，分別是河北和廣東。1987年底，廣東商用了第一個現(xiàn)代移動通信網(wǎng)絡(luò)，這也是中國進入移動通信時代的起點。正是這段歷史，使愛立信成為最早一批進入中國的外資企業(yè)，在中國40余年來，愛立信陪伴中國度過了1G、2G、3G、4G，如今又要共同迎來5G時代，其間并非一帆風(fēng)順，但始終相伴左右。

近兩年來，中美科技產(chǎn)業(yè)之間的沖突一直處于變化之中，對全球的商業(yè)體系和科技產(chǎn)業(yè)都產(chǎn)生了不小的影響，對愛立信來說，波及也在所難免。但如果把歷史放寬到更廣的維度，我們可以發(fā)現(xiàn)，在進入中國40年的光陰中，這樣或那樣的挑戰(zhàn)并非愛立信遇到的第一次，中國也不是愛立信唯一遇到困難的市場。

所以，不應(yīng)放大短期的非商業(yè)因素，長期來看，企業(yè)能不能成功實現(xiàn)“全球化”，最終取決于核心競爭力。

管制是常態(tài)

對于愛立信這樣一家業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)極大全球化的商業(yè)公司來說，我們的核心準(zhǔn)繩是要始終清楚，我們的核心價值觀是什么？愛立信的核心價值觀是服務(wù)于客戶，把最好的產(chǎn)品帶給客戶。也就是這些年經(jīng)常提到的一句話：Technology For Good，技術(shù)至善。就是要秉承這個價值觀，用這個核心理念來指導(dǎo)，在實際的操作過程中致力于雙贏乃至多贏的結(jié)果。

這么多年來，不管我們經(jīng)歷了什么困難，不管外界出現(xiàn)了多么不利的條件，我們都能克服，能堅持下來，可能最主要的就是始終如一地堅持核心價值觀。

愛立信所處的信息通信行業(yè)，有自己的特點。首先，這個行業(yè)是極度全球化的，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)全球統(tǒng)一。其次，這個產(chǎn)業(yè)又是受管制的。受管制的原因很簡單，一來，通信行業(yè)賴以發(fā)展的頻譜資源是有限的，如何使這個有限的資源在全社會得到最好的分配，在恰當(dāng)?shù)牡胤椒?wù)最多的用戶，這是需要管制當(dāng)局去考慮和規(guī)劃的，每個國家的基礎(chǔ)通信市場情況不同，但無論是完全開放的競爭，還是有限壟斷的競爭，從資源角度來說，都是受管制與規(guī)劃的。二來，通信產(chǎn)業(yè)服務(wù)于億萬消費者，他們的利益也是需要保護的，誰保護？政府需要通過一定的管制措施來保護消費者的權(quán)益。

也就是說，對于通信行業(yè)來說，無論在哪個國家，管制是常態(tài)，管制是基礎(chǔ)。

我們對下一階段的中國市場怎么看？如果放寬歷史維度，你可以發(fā)現(xiàn)，愛立信是中國改革開放的支持者和受益者，也是參與者和建設(shè)者。近年來，中國政府強調(diào)中國的改革開放政策不會改變，這對于包括愛立信在內(nèi)的所有在中國的外資企業(yè)來說，都是一個極大的鼓舞。

今年6月6日，工業(yè)和信息化部向包括廣電在內(nèi)的四大運營商頒發(fā)了5G商用牌照。明年，全球的一些主要國家都將率先邁入5G時代。愛立信為5G準(zhǔn)備了很多年，特別也為中國市場準(zhǔn)備了多年。

我們?yōu)橹袊袌鰷?zhǔn)備了什么？它包括很多方面，從本地化生產(chǎn)供應(yīng)，到本地化研發(fā)，以及交付團隊等。要做到這些，你需要準(zhǔn)備一個比較強大的本地化研發(fā)團隊和交付團隊。

當(dāng)然，這樣的本地化能力，其實是建立在全球能力之上的。要在產(chǎn)品側(cè)做到這樣的準(zhǔn)備，首先需要在推動5G全球標(biāo)準(zhǔn)上做出成績和貢獻，愛立信作為全球主要的電信設(shè)備商之一，是5G全球標(biāo)準(zhǔn)制定的核心參與者之一。

另外，愛立信還有一個基礎(chǔ)戰(zhàn)略，我們在所有的5G先行國家都是重要的參與者，所以，目前全球市場上主流的運營商幾乎都與愛立信有合作關(guān)系，幾乎沒有一個核心市場，沒有愛立信的身影，幾乎沒有一個市場的主流運營商，沒有選擇愛立信。這是愛立信在其他國家和市場建立長期信任紐帶的基礎(chǔ)，在中國，我們也希望繼續(xù)成為中國電信運營商可信任的長期合作伙伴。

什么在變？什么不變？

改變確實正在發(fā)生。市場在變化，技術(shù)也在變化，對于企業(yè)來說，內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。

愛立信是一家上百年的企業(yè)，今年143歲了，從1876年成立，經(jīng)歷了多次大浪淘沙，多次改變。在通信行業(yè)，可以說唯有愛立信是自始至今參與了移動通信發(fā)展的全過程。這個市場上的另一個老大哥，發(fā)明了大哥大的摩托羅拉移動現(xiàn)在已經(jīng)不見了，但愛立信還在。

我們很珍惜這長達143年的風(fēng)雨歷程，我們在親歷歷史，也在創(chuàng)造移動通信的歷史。

從市場和技術(shù)變化的維度來看，我們過去所做的從第一代到第四代通信標(biāo)準(zhǔn)，主要是為消費者服務(wù)的，但第五代通信時代（5G）的使命已經(jīng)改變了——不僅要增強普通消費者的體驗，還要為更廣大的社會經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)服務(wù)。這種改變的深度是我們此前所沒有經(jīng)歷過的。

從市場競爭角度來說，這個市場的參與者也一直在更新迭代，前幾代移動通信時代，我們的競爭對手幾乎都是北電、摩托羅拉、西門子、阿爾卡特這樣的歐美企業(yè)，現(xiàn)在，主要是華為、中興。

結(jié)合上面提到的各種改變，143歲的愛立信也在脫胎換骨，快速迭代，調(diào)整策略，更新血液。

去年和前年，愛立信大量變更了研發(fā)人員的結(jié)構(gòu)，出去幾千人，也進來幾千人，進來的比出去的要多，我們需要不斷更新調(diào)整人才結(jié)構(gòu)以滿足對未來的新興技術(shù)、對長遠(yuǎn)競爭力的要求。

在中國，人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整也一直在進行中。重心是5G、AI、人工智能、大數(shù)據(jù)分析和垂直行業(yè)的結(jié)合。

這是一個快速變化的時代，什么都可能隨時改變，但有一個不能變。愛立信的創(chuàng)始人Lars Mugnus Erickson提出的理念不能變，那就是“communication for all。為了每個人都能享有通信、享受到連接的權(quán)利”。這個理念不能變，這也是支撐愛立信走到143歲，長期深耕同一個產(chǎn)業(yè)的根本原因。當(dāng)然，這很不容易。

中外科技公司相互借鑒什么？

外資企業(yè)要向中國的環(huán)境看齊，要本土化。中國的企業(yè)要向全球的環(huán)境看齊，要國際化。

愛立信是一家百年企業(yè)，來自瑞典。瑞典和中國相比是一個小國。正因為如此，愛立信從一開始就致力于業(yè)務(wù)全球化。華為和中興，成長于巨大的中國市場，這會帶來很多的不一樣。愛立信和華為、中興同臺競技，和與摩托羅拉、阿爾卡特等基因更加相同的公司競爭，完全是不一樣的，這需要適應(yīng)。

這就好比，你從西邊來，我從東邊來，互相慢慢磨合，我向你學(xué)一些東西，你也向我學(xué)一些東西。

我個人認(rèn)為，以華為為代表的中國科技公司，學(xué)習(xí)精神特別強。一個公司能夠在三四十年間成長起來而且如此之快，學(xué)習(xí)基因一定是非常非常強大的。這一點，是值得很多跨國公司去學(xué)習(xí)的。

中國科技公司還有一些值得跨國公司去學(xué)習(xí)的，比如快速的反應(yīng)能力。當(dāng)然，這也取決于你的公司架構(gòu)重整和決策流程，以及領(lǐng)袖型人物在公司里的影響力。有些東西是學(xué)得來的，有些則是學(xué)不來的。但快速反應(yīng)能力，我覺得是一個特別重要的、特別應(yīng)該去學(xué)習(xí)的點。

我們行業(yè)所處的市場，是一個快速發(fā)展的市場，要求相應(yīng)的快速決策能力，中國的科技公司是在一個新興市場成長起來的公司，天然帶有這個基因，愛立信是從成熟市場成長的范例。許多在成熟市場做得好的跨國公司，未必在新興市場做得好，這也是我為什么強調(diào)我們尤其需要向中國的科技公司學(xué)習(xí)快速反應(yīng)能力的原因。

當(dāng)然，愛立信這些年在市場的推動下，其實有了很大的進步，如果沒有這些進步的話，我們的命運將和摩托羅拉一樣。

從中國的科技公司角度來說，它們有強大的學(xué)習(xí)基因，其中的優(yōu)秀企業(yè)今天已經(jīng)十分強大。歐美的一些跨國公司，很多母國市場并不大，其成長從一開始就必須根植于全球市場，所以在全球市場的風(fēng)險管控、運營效率、供應(yīng)鏈規(guī)劃及管理等方面積累了豐富經(jīng)驗，值得中國科技公司學(xué)習(xí)。

前些年，中國的有關(guān)部門專門邀請愛立信為央企傳授海外市場風(fēng)險管控和海外公司治理的經(jīng)驗，這是對于跨國公司也是對愛立信的認(rèn)可。當(dāng)時，中國企業(yè)正在嘗試走出去，這些年來，中國公司在這些方面取得了不小的進步。

外資跨國公司還可以提供的一個經(jīng)驗，就是平衡全球市場的能力。愛立信在全球180多個市場都有業(yè)務(wù)，很多單個市場都比瑞典本土市場要大得多，來自不同的市場需求也多得多，包括中國、美國、日本和其他地方，愛立信的年營收，只有3%-5%來自瑞典本土，95%以上都來自海外，從1900年開始，就是這樣的比例了。要平衡好這些海外市場，需要強大的經(jīng)驗積累、長期的客戶信任和全球運籌能力，沒有一個市場的客戶要求是輕松的。

中國公司走出去是整體事件，是大趨勢，上述問題不只是某一家科技企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。廣而言之，中國企業(yè)應(yīng)該向跨國公司學(xué)習(xí)跨國經(jīng)營的理念，大部分的中國企業(yè)要走出去，是需要補課的。我們也不應(yīng)放大短期的非商業(yè)因素，長期來看，中國企業(yè)能不能成功實現(xiàn)“全球化”，還是取決于它們的核心競爭力。

本文由《財經(jīng)》記者謝麗容采訪整理，實習(xí)生楊賽對此文亦有貢獻;編輯：馬克