陳德懷從事制造業(yè)多年，擁有豐富的管理經(jīng)驗，現(xiàn)任全球知名美資企業(yè)的采購技術總監(jiān)。他將重點介紹如何通過技術管理提升采購工作的價值。

——海智在線推薦語

1987年，美國國家研究理事會對技術管理給出了明確定義：通過整合科學理論、工程方法、管理知識，從而規(guī)劃、培養(yǎng)并經(jīng)由實踐活動來提升企業(yè)的技術能力，進而構建并實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和運營目標。

在采購實踐過程中，技術管理通常表現(xiàn)為將企業(yè)與合作伙伴——供應商的技術能力與資源進行戰(zhàn)略性地組織和管理，從而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造多贏局面，為企業(yè)貢獻更多價值。

技術管理如此重要

企業(yè)乃至國家間的競爭在技術層面展開

戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特在其《競爭優(yōu)勢》一書中指出，技術能力是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢之一。技術具有潛在力量，可以改變行業(yè)競爭格局，并且能夠創(chuàng)造出新的行業(yè)。新技術的出現(xiàn)，可以侵蝕行業(yè)領導者的競爭優(yōu)勢，新進入的企業(yè)也可以借助新技術的力量成為新的行業(yè)領導者。在2020年全球市值排名前10位的企業(yè)中，有7家是新一代的高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，包括蘋果、微軟、谷歌母公司、亞馬遜、臉書、阿里巴巴、騰訊。

對于國家而言，誰掌握了技術優(yōu)勢，誰就擁有了全球核心競爭力。2020年2月，時任美國司法部長就曾在演講中提出，5G開啟了一個新時代，這個時代將影響美國未來經(jīng)濟發(fā)展與國家安全。我們的生活方式、年輕人和后代所能擁有的經(jīng)濟機會、國家的安全，全部都依賴于持續(xù)的技術領先地位。

技術管理可以提升企業(yè)供應鏈的競爭力

技術管理是提升企業(yè)供應鏈競爭力的最重要因素之一。過去幾十年，全球制造業(yè)的發(fā)展趨勢是生產(chǎn)協(xié)作與分工細化。很多企業(yè)逐步把零部件甚至產(chǎn)品制造外包，這就帶來了現(xiàn)實的問題：企業(yè)與供應商的溝通成本高，彼此對對方的技術能力了解有限。比如，供應商的工程師不了解客戶如何使用每個零部件、不清楚設計者的意圖與應用目的。而企業(yè)的研發(fā)人員在設計產(chǎn)品時，對供應商的制造過程、工藝能力也不清楚。在此情況下，如果采購團隊具備很強的技術管理能力，就可以發(fā)揮重要作用。采購可以幫助企業(yè)提升新產(chǎn)品研發(fā)速度、更準確地選擇制造技術（成本優(yōu)化、質(zhì)量保障），從而使新產(chǎn)品從設計到穩(wěn)定批量制造的整個過程更加順暢。

技術管理解決采購挑戰(zhàn)

實現(xiàn)供應安全風險管理

如果企業(yè)需要做一個新產(chǎn)品的研發(fā)項目，該項目的研發(fā)進度能不能得到保障，關鍵技術供應商的緊密配合就至關重要。

實現(xiàn)關鍵技術與材料的供應風險管理，就需要采購部門做好技術供應戰(zhàn)略。通過與研發(fā)、制造部門緊密合作，理解企業(yè)當前產(chǎn)品及未來新產(chǎn)品的研發(fā)需要哪些關鍵技術、當前供應商的能力是否能滿足企業(yè)需求、雙方的技術路線圖是否匹配，以及從戰(zhàn)略角度考察關鍵供應商是否足夠安全。如果存在潛在風險，技術采購策略需要做出戰(zhàn)略性調(diào)整，從而使風險得以控制。

實現(xiàn)成本管理和控制

隨著企業(yè)外包零部件和一些關鍵技術，供應商采購的金額會在企業(yè)產(chǎn)品的成本結構中占比很重。因此，采購人員要熟知供應商的成本結構、報價成本的主要驅動因素，根據(jù)這些因素構建成本結構模型，與供應商協(xié)商合理的價格，并在此基礎上逐步降本增效，使雙方能夠互利共贏，戰(zhàn)略性、可持續(xù)性地合作。

實現(xiàn)質(zhì)量管控

在全球供應鏈的運作模式下，產(chǎn)品一旦出現(xiàn)重大質(zhì)量問題，企業(yè)解決問題的財務成本將很高，比如產(chǎn)品的全球召回。另外，網(wǎng)絡時代負面信息傳遞快，對客戶的忠誠度與滿意度都將產(chǎn)生深遠影響。因此，采購團隊需要有強大的技術管理能力，在前期就充分了解供應商的整個制造過程、關鍵質(zhì)量控制點，并與供應商進行深入溝通，規(guī)避重大質(zhì)量風險。

以價值工程創(chuàng)造價值

價值工程是時下比較熱門的話題。在供應鏈管理領域，善加利用價值工程的方法，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。常用的方法有以下幾種。

減少過度設計：很多新產(chǎn)品的設計，項目研發(fā)時間比較緊張，某些零部件的早期選型會預留比較大的設計安全空間?？梢酝ㄟ^規(guī)格要求的優(yōu)化，減少過度設計，從而降低成本，提升制造效率。

避開特種材料：如果產(chǎn)品中運用了一些特別貴重的材料，可以通過材料替代來實現(xiàn)設計意圖，同時能夠優(yōu)化成本、避開特種材料，以降低供應風險。

制造技術的選擇：針對所選擇的制造技術，深入探討是否合理、有沒有機會切換到其他制造技術，以優(yōu)化成本和效率，尋找降低成本和提升質(zhì)量的機會。

零件的組合或拆分：可以提高制造效率并降低制造成本。

減少浪費：比如原材料的利用率、生產(chǎn)過程的產(chǎn)出平衡等。

技術替代：在滿足設計者意圖、功能要求和質(zhì)量表現(xiàn)的情況下，評估是否可以采用全新的技術替代當前采用的技術（零部件或整個模塊的替換），以提高產(chǎn)品性能或降低成本。

產(chǎn)品設計考慮供應鏈管理的需求：通過與研發(fā)部門的戰(zhàn)略性合作，推廣設計標準化、模塊化，適應未來智能制造的需求。

提升采購團隊的技術管理能力

首先，明確團隊需要的人才類型，以支撐整個團隊戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。不要把人選局限在擁有采購或供應鏈經(jīng)驗的人選上，可以把范圍放寬。結合團隊的任務或目標，深入思考到底需要什么樣的人才。如果采購團隊的主要任務是支持新產(chǎn)品研發(fā)項目，那么擁有產(chǎn)品研發(fā)背景的人才就很必要;如果需要了解供應商產(chǎn)品的成本結構模型、端到端制造過程的難點和質(zhì)量挑戰(zhàn)，那么選擇供應商所在行業(yè)的制造工程師就很有意義;如果產(chǎn)品的制造對設備依賴性很強，就需要團隊里有熟悉廠家設備的人才，讓整個團隊能力的組合更加合理。

其次，結合實踐，探索有效的方法論。理解供應市場的技術趨勢，了解行業(yè)領導者的技術路線圖和策略，提升團隊的知識儲備，從而為企業(yè)制定出正確的技術路線圖和技術供應策略。

最后，構建學習型組織。規(guī)劃團隊的學習目標、重點攻克的領域，與時俱進。

識別技術管理工作的三大誤區(qū)

第一，注意力過度關注技術領域，忽略了商務策略及行業(yè)大環(huán)境。在大方向不清晰的情況下，試圖以技術方法解決所有的問題，容易適得其反。

第二，不能正確識別企業(yè)、供應商的技術能力局限性。比如，如果供應鏈出現(xiàn)技術問題后，通過與供應商緊密配合，發(fā)現(xiàn)改善效果不大，就需要調(diào)整思路。

第三，培養(yǎng)采購團隊和供應商的能力，不能堅持長期投入。能力的培養(yǎng)不是一朝一夕能完成的，需要耐心;只有著眼遠方，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。