金煥民 金丹

編者按：

中國各行各業(yè)在分別經(jīng)歷了數(shù)十年高速增長后，大部分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)逐入成熟期，主營業(yè)務(wù)逐漸觸頂。與此同時，一批洞察電商新渠道戰(zhàn)略機會并熟練掌握操作技能的品牌高調(diào)殺入，其迅猛的攻勢也讓不少傳統(tǒng)品牌雪上加霜，同質(zhì)化和價格戰(zhàn)再度成為業(yè)內(nèi)常態(tài)。

其實，線上渠道和電商的沖擊只是各個行業(yè)競爭態(tài)勢轉(zhuǎn)換的外部原因，最根本的原因首先是中國消費理性升級對供給側(cè)提出了更高要求（需求變化），其次是傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)觸頂后，各個行業(yè)競爭焦點發(fā)生了質(zhì)的變化。

因此，在這種環(huán)境之下，各行各業(yè)除了致力于技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，致力于企業(yè)價值鏈建設(shè)，所有中國企業(yè)都沒有其他更好的出路。再好的營銷和銷售技術(shù)，也無法離開這個前提而獨立發(fā)生作用。如何實質(zhì)性地推動企業(yè)供給側(cè)革命？這是所有想擁有未來的中國企業(yè)都必須深刻理解的營銷課題。

消費理性升級及其表現(xiàn)

消費觀念的理性意味著消費升級和消費降級開始同步展開。它不僅意味著消費結(jié)構(gòu)會進一步優(yōu)化，同時意味著對消費構(gòu)成因素進一步的權(quán)衡，甚至取舍。

從供給側(cè)看，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)決定著總供給結(jié)構(gòu)，總供給結(jié)構(gòu)決定著消費結(jié)構(gòu)；從需求側(cè)看，總需求結(jié)構(gòu)決定著消費結(jié)構(gòu)。需求和供給從兩個方向共同決定著消費結(jié)構(gòu)。

市場領(lǐng)先者和龍頭企業(yè)主要是通過引導(dǎo)需求創(chuàng)造新顧客，而廣大的中小企業(yè)則是通過性價比滿足顧客的成熟需求。創(chuàng)造新顧客依靠的是技術(shù)和產(chǎn)品實質(zhì)性創(chuàng)新，滿足老顧客靠的是性價比。

消費升級，一般指消費模式的升級，是各類消費支出在消費總支出中的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和層次提高，它直接反映了消費水平和發(fā)展趨勢。

從1980？年到？2019年的近40？年間，全國居民收入持續(xù)提升并伴隨著消費差距縮小，消費結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

1.從2008？年開始，全國居民收入基尼系數(shù)開始呈現(xiàn)下降趨勢，反映的是三四線與一二線的收入差距在縮小。

2.從農(nóng)村居民絕對可支配收入水平來看，2000？年后開始呈現(xiàn)快速增長的趨勢。一方面，人口紅利末期勞動力成本的快速上升帶動了農(nóng)民工收入增長；另一方面，國家政策對于“三農(nóng)”的扶持也在增加。農(nóng)村市場購買力得到較大增長。

3.從消費人群年齡結(jié)構(gòu)來看，代際消費習慣差異逐步顯現(xiàn)，對消費產(chǎn)生實質(zhì)性影響。以？“80后”“90？后”年輕人為主導(dǎo)的消費人群結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成。年輕消費群體所受教育背景和成長經(jīng)歷背景不一樣，形成了與以往大不相同的消費行為習慣。

4.從中高收入家庭和人群來看，在經(jīng)歷了長時期的量變之后，中產(chǎn)階層成為決定中國消費結(jié)構(gòu)走向的關(guān)鍵性力量，他們開始引導(dǎo)生活方式的創(chuàng)新。

上述四個方面決定了中國消費升級成為必然，消費結(jié)構(gòu)優(yōu)化成為主流趨勢。在這個過程中，我國出現(xiàn)了三次消費升級。它們不僅持續(xù)推動了我國經(jīng)濟的高速增長，同時，消費結(jié)構(gòu)的優(yōu)化也帶動了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級。

第一次消費結(jié)構(gòu)升級

第一次消費升級出現(xiàn)在改革開放之初至20世紀90年代末，持續(xù)時間較長，可具體分為兩個階段：

第一階段是以溫飽為核心的消費升級。主要表現(xiàn)為糧食消費下降、輕工產(chǎn)品消費上升。這一時期消費結(jié)構(gòu)的升級對我國輕工業(yè)，包括食品、紡織、服裝、百貨產(chǎn)品的供給產(chǎn)生了巨大的拉動，帶動了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展和第一輪經(jīng)濟增長。

第二階段是家電為核心的消費升級。其消費特征是各種家用電器消費快速增加，大屏幕高清晰度彩電、大容量冰箱、空調(diào)器、微波爐、影碟機、攝像機成為城鎮(zhèn)居民的消費熱點，并開始向農(nóng)村普及。這一轉(zhuǎn)變對電子、鋼鐵、機械制造業(yè)等行業(yè)產(chǎn)生了強大的驅(qū)動力，帶動了第二輪經(jīng)濟增長。

這一時期的消費升級主要體現(xiàn)在消費結(jié)構(gòu)上的整體完善（整體上解決有沒有的問題）和品質(zhì)上的穩(wěn)步提升（一定程度上解決好不好的問題）。

第二次消費結(jié)構(gòu)升級

第二次消費結(jié)構(gòu)升級從2000至2010年。

這一時期是以整體小康為核心的消費升級。主要集中在教育、娛樂、文化、交通、通信、醫(yī)療保健、住宅、旅游等方面的消費，尤其是與IT？產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)以及房地產(chǎn)業(yè)相聯(lián)系的消費增長更為迅速。不僅中國工業(yè)生產(chǎn)總值穩(wěn)居世界第一，而且中國的第三產(chǎn)業(yè)也取得長足進步。

在房地產(chǎn)的拉動下，這個時期中國的消費結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，恩格爾系數(shù)發(fā)生質(zhì)的變化，中國總體上進入小康社會，絕大多數(shù)產(chǎn)品由“雙低”（低價低配）向中高檔挺進。中國消費者的生活方式開始發(fā)生根本性變化。

第三次消費結(jié)構(gòu)升級

第三次消費結(jié)構(gòu)升級從2011年至今。

這一時期是以全面小康為核心的消費升級。與前兩次不同的是，這一時期仍然是正在進行時。由于這一時期伴隨著中國社會經(jīng)濟、科技和生活方式的深刻變化，第三次消費結(jié)構(gòu)升級，呈現(xiàn)出與前兩次完全不同的特征。

首先，需求拉動供給將讓位于供給帶動需求。

在過去相當長時間內(nèi)，由于主要是解決“有沒有”問題，價格因素是推動消費結(jié)構(gòu)升級的主要力量。那時所謂“性價比”本質(zhì)上是個價格問題，尤其是在三四級市場和農(nóng)村市場。盡管也已經(jīng)不存在短缺問題，但由于中國存在巨大的剛性需求，市場尚且能夠容忍供給側(cè)的良莠不齊。

而由供給側(cè)帶動的需求，主要動力是由于供給方的競爭焦點從“雙低”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案谩?，從學習、模仿轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，此時的“性價比”本質(zhì)上是個“性能”問題，是品質(zhì)問題、檔次問題。是供給側(cè)的革命和更好的供給水平，拉動消費升級。

整體上，新興企業(yè)具有如下特點：

首先重視創(chuàng)新。產(chǎn)品有品質(zhì)，更有創(chuàng)新的產(chǎn)品體驗。在同質(zhì)化嚴重的情況下，以用戶為中心的交互式體驗，是很有競爭力的。

其次是高效率。相對已經(jīng)走向慣例化的傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更有激情和效率，在運營效率、研發(fā)效率、渠道效率和服務(wù)效率方面都遠遠高于傳統(tǒng)企業(yè)。而在其他條件相當?shù)那闆r下，效率已經(jīng)成為最大的競爭力。

最后是性價比更高。這些企業(yè)中的佼佼者，通過讓傳統(tǒng)龍頭企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢變?yōu)橐?guī)模包袱，降低渠道成本、固定成本、營銷費用和利潤預(yù)期，將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為高性價比。

但如果從更長遠和更全面角度看，新興企業(yè)并非像它們之前表現(xiàn)得那么光鮮。

1.它們在技術(shù)、產(chǎn)品和規(guī)模上，根本不足以跟傳統(tǒng)領(lǐng)先品牌直接對抗。

它們搶占的更多的是“螞蟻市場”和中小企業(yè)的市場份額。即便是它們當中具有發(fā)展前景的企業(yè)，也還任重道遠。它們不僅要面對跟進的同類型競爭者的壓力，同時也要面對產(chǎn)品與傳統(tǒng)領(lǐng)先品牌的明顯差距。格力砸驗奧克斯產(chǎn)品，董明珠再次主動約賭雷軍，都反映了格力的底氣。除了技術(shù)和產(chǎn)品上的優(yōu)勢，格力強大的贏利能力，也是最大的底氣。

2.線上渠道既不是固若金湯，也難以孕育市場領(lǐng)先企業(yè)。

傳統(tǒng)領(lǐng)先企業(yè)開拓線上渠道遠比新興企業(yè)開拓線下渠道更為簡單，費用也更低。傳統(tǒng)企業(yè)不可能固守線下渠道繼續(xù)忽略線上渠道，新興企業(yè)固守線上渠道也是不現(xiàn)實的，畢竟線下渠道覆蓋著更為龐大的消費群體。因此，在未來不再是線上和線下的渠道對決，而是相互進入與融合。而這個過程一旦完成，相互間的競爭又回到了技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢競爭的基本面。

3.面對一時的競爭，輕資產(chǎn)是競爭優(yōu)勢，但從長遠看，輕資產(chǎn)也意味著難以建立系統(tǒng)性的競爭優(yōu)勢。核心技術(shù)和關(guān)鍵部件并不掌握在自己的手里。相反，傳統(tǒng)領(lǐng)先企業(yè)通過縱向一體化會牢牢地把握行業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

傳統(tǒng)領(lǐng)先企業(yè)擁有更強、更專業(yè)的品質(zhì)，更豐富的產(chǎn)品線，對產(chǎn)品更深的理解，能夠更好地滿足細分需求、功能性需求，而新興企業(yè)則只能滿足大眾化的普通需求。

更主要的，新興企業(yè)從生命周期上還處于先進入者的“紅利”階段。是用速度沖擊規(guī)模，并非建立了真正的競爭優(yōu)勢。當速度開始下滑時，真正的考驗才會開始。這些企業(yè)目前所謂的“競爭優(yōu)勢”，大多難以持久。

從生命周期特征上，平臺電商大致也可以劃為“傳統(tǒng)企業(yè)”。它們的地位已經(jīng)基本穩(wěn)固，面臨的問題與其他傳統(tǒng)企業(yè)本質(zhì)大同小異。即便是很拼的“拼多多”也沒有在挑戰(zhàn)中獲取到真正的好處。

而其他新興企業(yè)要么面對的是下沉市場，要么面對的是理性降級的消費者。要知道滿足消費升級的可能是無限的，而滿足理性降級的空間是有極限的。在高性價比語境下，市場領(lǐng)先者給新興企業(yè)提供了價格保護，中小競爭者給它們提供了品質(zhì)對比空間。這種通過利用不同傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)生的市場“錯位空間”，隨著競爭的持續(xù)和深入，會被證明是一個階段性現(xiàn)象。這也早已為中國企業(yè)的競爭歷史所證明。

“小米們”能夠走多遠并不是一個“中國營銷”視角下值得研究的問題。真正值得研究的是新興企業(yè)賴以成功的條件哪些是難以持久的。無論環(huán)境、渠道和消費偏好發(fā)生了什么變化和多么深刻的變化，價值、價值創(chuàng)造和創(chuàng)新的基本邏輯是不會發(fā)生改變的。

市場領(lǐng)先者的戰(zhàn)略選擇

處于成熟期的行業(yè)龍頭企業(yè)必須思考“我還能做什么”這個問題。

對目前處于成熟期的市場領(lǐng)先者，最客觀的評價是“在過去環(huán)境下走向成熟的成功者”。它們只是在新常態(tài)下仍然具有市場領(lǐng)先優(yōu)勢，仍然在增長之中，幸運地沒有進入衰退期。

很顯然，它們中的大多數(shù)與跨國公司同行相比，還沒有建立真正的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，對性價比挑戰(zhàn)者，尤其是價格競爭者，還沒有建立真正的防御能力。而從品牌角度看，甚至呈現(xiàn)出一定的老化趨向。還沒有建立起來長期支撐價值鏈培育的完善的產(chǎn)業(yè)鏈，沒有擺脫疲于奔命的“戰(zhàn)斗者”狀態(tài)，沒有徹底擺脫地獄營銷的命運。

雷軍約賭董明珠，如果不是不知天高地厚的話，那一定是看到了格力的軟肋，或者整個家電行業(yè)的軟肋。

雷軍并非典型的實業(yè)家。作為一個IT業(yè)的精英，他選擇手機切入，是發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)手機品牌的軟肋（很不幸，那些品牌已經(jīng)全軍覆沒）。它進而試圖創(chuàng)立“家電帝國”，也是秉承著同樣的邏輯。雷軍關(guān)于“所有產(chǎn)品都值得重新做一遍”的豪情，甚至可以警示實業(yè)界所有人。

第一，從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上看，合理的多元化是現(xiàn)有市場領(lǐng)先者都必不少的戰(zhàn)略選擇

設(shè)想一下，如果蘋果不是建立了手機業(yè)務(wù)，仍然固守電腦業(yè)務(wù)，別說有今天的業(yè)績，恐怕連生存狀況都不容樂觀。同時，即便是新的業(yè)務(wù)，蘋果也不僅限手機。美的的持續(xù)、穩(wěn)定成長和穩(wěn)固的行業(yè)地位，也有賴于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，空調(diào)業(yè)務(wù)占其營收的比例只有四成多，冰洗和小家電等業(yè)務(wù)占其營收的比例超過五成。康師傅不僅是方便面行業(yè)的龍頭老大，飲料、快餐業(yè)務(wù)的建立也讓其如虎添翼。

任何一項業(yè)務(wù)，長期看會有波動，長期看會有生命周期。單一業(yè)務(wù)更方便建立競爭優(yōu)勢，而一旦出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的革命性演變，則會面臨巨大的風險。雖然中國的行業(yè)龍頭企業(yè)剛剛步入成熟期，但各行各業(yè)幾十年的發(fā)展歷程也已經(jīng)表明，業(yè)務(wù)單一輕者難以保持持續(xù)增長，嚴重時會有滅頂之災(zāi)。

行業(yè)龍頭企業(yè)既可以向上游挺進擴大業(yè)務(wù)，也可以通過向下游延伸擴大業(yè)務(wù)，還可以通過發(fā)揮技術(shù)和研發(fā)優(yōu)勢向相鄰業(yè)務(wù)擴展。處于成熟期的行業(yè)龍頭企業(yè)必須思考“我還能做什么”這個問題。業(yè)務(wù)單一的行業(yè)龍頭企業(yè)，只能稱為品類老大，很難具有一個龍頭企業(yè)的綜合能力和發(fā)展空間。

第二，在傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)上，現(xiàn)有行業(yè)龍頭企業(yè)必須確保領(lǐng)先的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢

包括更高、更專業(yè)的品質(zhì)，更豐富的產(chǎn)品線，以確保挑戰(zhàn)者難以通過研發(fā)趕超和顛覆。必須確保對核心技術(shù)、核心部件的控制力，必須確保擁有或者控制行業(yè)內(nèi)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)能。離開了這些行業(yè)龍頭企業(yè)，將失去領(lǐng)先的保證和優(yōu)勢。

如果企業(yè)并非貨真價實的市場領(lǐng)先者，那么，所謂的市場領(lǐng)先有時可能只是一個假象，或者只是一時的現(xiàn)象。

曾經(jīng)一紅就死的中國階段性知名企業(yè)，原因正是在于形成了一時的市場領(lǐng)先地位，但并非建立真正的行業(yè)領(lǐng)先地位，或者僅僅是抓住了戰(zhàn)略性市場機遇，而沒有在戰(zhàn)略機遇期內(nèi)建立行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)能力、研發(fā)能力和創(chuàng)意能力，或者沒有將創(chuàng)新變成一種常態(tài)。

第三，對傳統(tǒng)渠道的優(yōu)化，并確保建立電商渠道優(yōu)勢

在可以預(yù)期的時間內(nèi)，挑戰(zhàn)者尚不足以建立相對于現(xiàn)有市場領(lǐng)先者技術(shù)和產(chǎn)品方面的競爭優(yōu)勢。由于技術(shù)和產(chǎn)品方面的原因，性價比或者價格戰(zhàn)并不能真正動搖現(xiàn)有市場領(lǐng)先者的市場地位，更不用說行業(yè)地位。那么，它們的突破口主要來自于渠道，而且主要集中在渠道推廣和促銷。如果沒有渠道方面的突破，它們的性價比和價格戰(zhàn)很難高效率推進。

傳統(tǒng)渠道優(yōu)化的使命，一是形成銅墻鐵壁，讓挑戰(zhàn)者難以低成本開拓；一是降低渠道成本，讓傳統(tǒng)渠道成為支撐未來的正資產(chǎn)而不是負資產(chǎn)（挑戰(zhàn)者一般都是強調(diào)通過節(jié)約費用讓利于消費者），傳統(tǒng)渠道的高費用已經(jīng)開始實質(zhì)性地拖累現(xiàn)有市場領(lǐng)先者；一是通過模式創(chuàng)新，通過共享與渠道形成命運共同體，下決心解決客大欺店、店大欺客的惡性循環(huán)。

線上渠道對現(xiàn)有市場領(lǐng)先者來說已經(jīng)不是一道選擇題。如何進，如何建立競爭優(yōu)勢才是問題的關(guān)鍵。在目前環(huán)境下，現(xiàn)有市場領(lǐng)先者和電商都已經(jīng)沒有真正忽略對方的本錢。避免渠道沖突，平衡好線上線下策略，是解決問題的關(guān)鍵。

第四，強化品牌建設(shè)，防止品牌老化，堅定不移地推動消費升級

上文講到了消費理性降級。這個部分的戰(zhàn)略機會不屬于現(xiàn)有市場領(lǐng)先者。不是說抓不到，而是不能抓。消費升級是中國市場未來的主流趨勢，這方面的市場機遇只有市場領(lǐng)先者才能獲得，也必須由市場領(lǐng)先者承擔這個使命。

性價比并非挑戰(zhàn)者的專利，市場領(lǐng)先者也必須關(guān)注性價比，但市場領(lǐng)先者的性價比追求，是個戰(zhàn)略問題。目前市場上的性價比營銷者，更多的是個戰(zhàn)術(shù)動作。

它們的“三板斧”無非是提高質(zhì)量保持低價、注重體驗追求特色和品牌化營銷。這是一個遞進的過程，如果現(xiàn)有市場領(lǐng)先者對它們足夠警惕，把它們視為對手，一定有足夠的辦法防止它們由戰(zhàn)術(shù)動作轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行為。比如持續(xù)強化產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，產(chǎn)品向?qū)I(yè)化、細分化需求提升，加速渠道扁平化，提升效率以及加強品牌個性建設(shè)等等。

如果說挑戰(zhàn)者有什么機會的話，那一定是現(xiàn)有市場領(lǐng)先者拱手相讓的機會。比如在技術(shù)取得突破或產(chǎn)品面臨更新?lián)Q代時，現(xiàn)有市場領(lǐng)先者沒有意識到，沒有做好充分準備。挑戰(zhàn)者都在等待這樣的機會，也只有等到這樣的機會，它們才有可能一飛沖天。

諾基亞曾經(jīng)等到了，蘋果也等到了；華為等到了，小米也等到了。

另外，應(yīng)正視“購物狂歡節(jié)”對正常市場和銷售秩序的傷害，避免被電商所套路。筆者甚至認為避免跟風購物狂歡節(jié)，是現(xiàn)有市場領(lǐng)先者與電商進行博弈的一個優(yōu)先選項。

市場追隨者的戰(zhàn)略選擇

中小企業(yè)，恰恰更需要建立技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力，更需要在自己的領(lǐng)域走向?qū)I(yè)，成為所聚焦市場的技術(shù)和產(chǎn)品專家。

消費升級帶動的理性降級和中國幅員遼闊的下沉市場，在未來將形成一個巨大的、理性的、大眾化消費市場。由于市場存量巨大，這個市場具有豐厚的潛在利潤空間，并且即便是對市場領(lǐng)先者發(fā)起價格戰(zhàn)，由于在核心技術(shù)和核心部件方面的差異，它們對領(lǐng)先者占據(jù)的高端市場并不構(gòu)成實質(zhì)性威脅。

從溫飽到小康，中國消費升級經(jīng)歷了從量變到質(zhì)變的一個壓縮式的加速進程。而在這個過程當中，中國企業(yè)并沒有進行嚴格意義上的市場細分，而只是根據(jù)消費能力進行了市場粗分或者是高中低檔劃分，或者干脆就是城市市場和農(nóng)村市場。不只是每個行業(yè)，就是每個品類實際上都主要是由市場領(lǐng)先者和市場追隨者兩個部分組成，并且市場挑戰(zhàn)者層出不窮。

對市場領(lǐng)先者的追隨方法，一種是成為建設(shè)性追隨者。這是大中型企業(yè)的追隨方法，我們稱之為“典型市場追隨者”；另外一種是成為在一小塊市場上的領(lǐng)導(dǎo)者或補缺者，尋找并專注于利基市場，我們稱之為“非典型市場追隨者”。中小企業(yè)對大企業(yè)無論是采取性價比競爭，或者是搞價格競爭，都是以卵擊石。它們正確的目標是小市場或大公司不感興趣的市場。家電業(yè)里眾多聚焦于小家電的品牌，方太專注于抽油煙機和廚電都是選擇的利基市場。飲料行業(yè)里的匯源、露露、椰奶、核桃露也都是市場利基者。

許多大公司也日益傾向于在擴充業(yè)務(wù)單元和公司時選擇利基市場。比如康師傅、統(tǒng)一創(chuàng)建茶飲料，美的進入小家電。

典型市場追隨者的戰(zhàn)略選擇

典型的市場追隨者，無論是現(xiàn)有企業(yè)或者是新進入企業(yè)，成敗的關(guān)鍵主要集中在三點：一是必須能夠通過對市場領(lǐng)先者建設(shè)性地學習與模仿，通過創(chuàng)意和研發(fā)，推出與競爭對手（同類型追隨者）相比具有特色的產(chǎn)品，并據(jù)此與市場領(lǐng)先者搶占理性降級消費（參考上文對理性降級的定義）；二是無論如何必須相對徹底地解決品質(zhì)問題。這里既包括材料問題，也包括工藝問題；三是建設(shè)或者尋找基于完善生產(chǎn)鏈的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能。同時解決成本和品質(zhì)問題。

表面看“小米們”是市場領(lǐng)先者的挑戰(zhàn)者，實際上它們是市場追隨者的挑戰(zhàn)者。認真分析一下“小米們”的競爭策略，就會發(fā)現(xiàn)它們秉持的正是上述兩點。

這是在新時期市場競爭環(huán)境下，最為顯著的變化。不考慮那些仍然繼續(xù)存在的三低（低配置、低品質(zhì)、低價格）產(chǎn)品，未來所謂的“大眾產(chǎn)品”都必須是性能和品質(zhì)一流的產(chǎn)品。而小米產(chǎn)品就是各行各業(yè)的創(chuàng)新標桿。如果達不到小米的產(chǎn)品標準，各行各行各業(yè)的追隨者，最終都會被本行業(yè)的“小米們”取而代之。一眼望過去，在未來三年之內(nèi)，三低產(chǎn)品，在中國市場會成為歷史。