尚春萍

我們經(jīng)常會遇到這種類型的公司，一只頭狼帶領(lǐng)一群溫順的小羊在行業(yè)中一路披荊斬棘。這只頭狼就是公司的老板或CEO，這位領(lǐng)導(dǎo)者上能談客戶簽協(xié)議，下能培訓(xùn)做團建。而員工們卻日復(fù)一日地聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，指哪打哪，做了這樣或那樣的工作，卻不見業(yè)務(wù)上的精進(jìn)。長此以往，領(lǐng)導(dǎo)越來越忙，業(yè)務(wù)越來越優(yōu)秀；而員工卻是不停地瞎忙，業(yè)務(wù)無絲毫長進(jìn)。問題出在哪里？這樣的領(lǐng)導(dǎo)雖個人能力優(yōu)秀，但卻是一位操控型領(lǐng)導(dǎo)。他們不會培養(yǎng)員工，通過管理優(yōu)秀的員工完成工作。所以，這種類型的公司，不是要改變員工，而是要改變領(lǐng)導(dǎo)者，變操控型領(lǐng)導(dǎo)為教練型領(lǐng)導(dǎo)。杰克·韋爾奇說過，偉大的CEO就是偉大的教練，一切來源于教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

發(fā)揮教練技術(shù)

教練技術(shù)是一門通過完善心智模式來發(fā)揮潛能，提升效率的管理技術(shù)。教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心態(tài)，令被教練者向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，從而有效達(dá)到目標(biāo)。它的核心內(nèi)容是，教練以中立的身份，通過聆聽、發(fā)問等教練技巧洞察被教練者的心態(tài)，從而區(qū)分其行為是否有效，并給予直接的反饋，使其洞悉自己、及時調(diào)整心態(tài)、清晰目標(biāo)、激發(fā)潛能，以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果。

教練的提法最早由英文coach翻譯過來，coach是馬車的意思，馬車不能告訴當(dāng)事人去哪里，但當(dāng)事人（被教練者）可以告訴馬車要去哪里，馬車可以協(xié)助當(dāng)事人到哪里。也就是說，教練不會告訴你去哪里，教練是個工具。

20世紀(jì)70年代，一位美國網(wǎng)球教練添·高維發(fā)現(xiàn)，當(dāng)運動員按照教練的建議去做，他們的表現(xiàn)反而沒有什么提升；而當(dāng)他沒有強調(diào)運動員的錯誤、沒有提供建議，只問一些開放性的問題時，運動員的表現(xiàn)很快便有明顯的改善。事實上，假如運動員能夠放松，大腦里有優(yōu)良表現(xiàn)的景象和感覺，容許身體去跟隨大腦里的景象和感覺的推動，運動員的表現(xiàn)就出現(xiàn)改善了。

運動員的內(nèi)心有這樣的競賽：潛意識里想做優(yōu)良表現(xiàn)的部分，與另外一個緊張、懷疑自己、責(zé)怪自己和注意力分散的部分在競賽。后面的部分使得運動員無法做到優(yōu)良表現(xiàn)，即使他內(nèi)在擁有做得到的能力。添·高維的理論引起了AT&T公司的興趣，AT&T公司要求添·高維為公司的市場銷售人員上了一堂網(wǎng)球課，隨后與他一起探討如何改變企業(yè)文化。AT&T公司副總裁說：“我們?nèi)绻俨桓淖儯荒艽蚱聘偁帉κ值膲艛嗟脑?，我們將在通信行業(yè)里無法生存?！泵鎸@樣大的一個課題，添·高維坦誠地表示自己對企業(yè)內(nèi)部管理一無所知，但他答應(yīng)可以把銷售人員當(dāng)作運動員來看，可以把公司的客戶當(dāng)作網(wǎng)球來對待。結(jié)果，奇跡出現(xiàn)了，課程結(jié)束后，他發(fā)現(xiàn)在經(jīng)理們的筆記本上找不到和網(wǎng)球有關(guān)的字眼，反倒寫滿了密密麻麻的企業(yè)管理的內(nèi)容。原來，AT&T的管理者們已經(jīng)將運動場上的教練方式轉(zhuǎn)移到企業(yè)管理上來。于是，一種嶄新的管理技術(shù)——企業(yè)教練誕生了。教練技術(shù)隨著被AT&T、IBM、通用電器、蘋果電腦、可口可樂、南加州大學(xué)、福特、日本豐田等巨型企業(yè)的導(dǎo)入，迅速風(fēng)行歐美，添·高維聲譽日隆，被譽為企業(yè)教練的先驅(qū)。

在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者所處的位置決定了他可以是天然的教練。在培養(yǎng)員工的過程中應(yīng)用教練技術(shù)，有助于打造出組織、團隊和員工個人的核心競爭力。教練技術(shù)的應(yīng)用也是將操作型管理者和領(lǐng)導(dǎo)型管理者區(qū)隔開的重要能力之一。操作型管理者在管理中應(yīng)用權(quán)力指揮員工，進(jìn)行工作并實現(xiàn)目標(biāo)，在這一過程中，目標(biāo)是管理者的，是組織的，與員工的關(guān)系不大，當(dāng)管理者使用權(quán)力去指揮時，必然面臨員工自然的反作用力，員工處于被迫性動機之下，工作的意愿不強，最終實現(xiàn)目標(biāo)的狀況可想而知。而領(lǐng)導(dǎo)型管理者在管理中是應(yīng)用教練技術(shù)對員工進(jìn)行訓(xùn)練，在這一過程中，目標(biāo)是管理者和員工雙方的，訓(xùn)練的過程是以成就員工為目的，關(guān)注員工的成長，員工是主動的，處于內(nèi)激勵動機下，工作意愿高，最終會順暢地達(dá)成共同的目標(biāo)。

何為教練型領(lǐng)導(dǎo)

值得注意的是，談到教練時，我們指的是更廣泛的技能，不限于顧問的職責(zé)——幫助高管培養(yǎng)個人和專業(yè)技能。這項工作十分重要，有時甚至極其關(guān)鍵，但會臨時交由外部人員完成。我們所說的真正能創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的教練工作，一直以來都由組織外部人員完成。但所有管理者在任何時間都應(yīng)是所有員工的教練，幫助定義組織文化并推進(jìn)使命。真正的高管教練會提出問題而非提出答案，支持而非評價員工，促進(jìn)員工發(fā)展而非規(guī)定必定完成任務(wù)。

教練的理念是種進(jìn)化。教練不僅僅是種支持方式，如和經(jīng)驗較少、層級較低的員工分享你所知，雖然這仍是極其重要的一面，但是教練還是要激發(fā)他人的靈感。正如教練領(lǐng)域的代表人物約翰·惠特默爵士所定義的，高超的教練“釋放員工潛能，激發(fā)最優(yōu)表現(xiàn)”。最佳實踐者掌握這一流程的兩部分——傳授知識和幫助他人自主尋求知識，并能在不同情形下巧妙應(yīng)用。

希望達(dá)到這種教練水平是一回事，真正在組織多個層級中日常應(yīng)用教練技能則是另一回事。在大多數(shù)公司中，愿景和實踐之間差距依然很大，而我們提出這一理念，就是想讓從業(yè)者在實踐中縮小這個差距。

領(lǐng)導(dǎo)沒有想象中那么好

如果領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣通過命令和控制的方式解決績效問題，那么教練方式往往會被視為過“軟”，甚至?xí)屗麄冇行睦砩系牟贿m感，因為他們失去了最熟悉的管理工具——維持權(quán)威。他們會因此抵制教練工作，若可以自己做主的話，他們甚至可能都不會去嘗試。他們會說“我太忙了”“我的時間沒有得到最有效利用”，或者“教練模式對我手底下的人行不通”。丹尼爾·戈爾曼通過研究表示，領(lǐng)導(dǎo)者將教練列為最不喜歡的風(fēng)格，稱自己根本沒有時間去做教導(dǎo)和幫助員工成長這種乏味耗時的工作。

雖然許多管理者對教練工作并不熱心，但多數(shù)人都認(rèn)為自己很擅長當(dāng)教練，事實并非如此。在一項研究中，3761名高管評估了自己的教練技能，所得結(jié)果與同事的反饋有很大出入。24%的高管顯然高估了自己的能力，給自己的評分高于平均水平，同事則把他們排在實驗組的后三分之一。這個差距太明顯。“雖然你認(rèn)為自己是個好教練，但實際上你不是?！毖芯空哒J(rèn)為，這些數(shù)據(jù)表明，你可能比想象中糟糕得多。

即便是最有能力、抱有最良好意圖的管理者也很難做好教練工作。高管在上教練課程時會拿到一個案例研究，之后要扮演管理者的角色，決定是解雇某個績效不達(dá)標(biāo)的直接下屬，還是為其提供教練式輔導(dǎo)。員工有明顯的判斷錯誤，但管理者不是選擇視而不見，就是過度干涉，反而加劇了問題。

出現(xiàn)這這種情況時，90%的高管都決定幫助下屬提高績效。但一旦要求他們以教練的身份和下屬溝通時，他們的表現(xiàn)顯然不盡如人意。他們知道自己應(yīng)該做什么——“詢問和傾聽”，而非“告知和說服”。但他們不會自然地這樣做，因為他們在內(nèi)心深處早已決定采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，通常在和員工談話之前就決定好了。因此，他們開展的教練工作往往只是就自己已經(jīng)決定的方向，和員工達(dá)成一致。這不是真正的教練，反而效果更差。

舉個例子：高管先拋出一個開放式問題，“你認(rèn)為現(xiàn)在工作開展得怎么樣”。他們得到的回答往往和期望中的截然相反。于是他們重新闡述了這個問題，但新問題依然沒有得到理想中的回應(yīng)。他們有些沮喪，開始問些引導(dǎo)性的問題，比如：“你不認(rèn)為你的個人風(fēng)格更適合其他職位嗎？”但下屬聽到后會產(chǎn)生防御心理 ，更不可能給出高管想聽到的答案了。最終，高管覺得談話實在沒有成果，會啟動“告知模式”，讓下屬明白自己的觀點。談話結(jié)束后，沒有員工明白發(fā)生了什么，高管自己都不知道。

這種情景是不是很熟悉？這種“教練”是不是很常見？而且阻礙到公司向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。不過，如果有正確的工具和方法，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者還是有機會成為一個合格的教練的。

不同的教練類型

為了讓管理者認(rèn)真思考教練的本質(zhì)，特別是如何在學(xué)習(xí)型組織中做好教練工作，通常我們把教練分為四種類型：

第一種：命令式教練。主要表現(xiàn)為上級對下級的告知，如導(dǎo)師輔導(dǎo)制。相信大多數(shù)管理者都了解這個流程：某位有多年知識積累的管理者主動與某初級團隊成員分享自己的經(jīng)驗，這位年輕人聆聽教誨，希望盡可能吸收知識。導(dǎo)師制有不少可取之處，但也有缺點。由于工作內(nèi)容和方式都被規(guī)定好，所以受輔導(dǎo)者不太可能有自主思考的動力，甚至創(chuàng)造力和動力都會下降。導(dǎo)師制還假設(shè)，上級知道受輔導(dǎo)者不了解的知識——這個假設(shè)在當(dāng)前復(fù)雜且不斷變化的工作環(huán)境中可能并不一定成立。此外，在導(dǎo)師制下，領(lǐng)導(dǎo)者可以繼續(xù)做自己一直都擅長的工作，比如解決其他人的問題，但組織能力并不能因此提升。

第二種類型：自由放任式。有時所有團隊成員都能卓有成效地開展工作，而對他們的正確管理方法就是放任自流。這種教練類型適用于自主工作性質(zhì)較強的行業(yè)。比如媒體行業(yè)、廣告行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。隨著年輕員工個性的不斷解放，這種教練模式非常受到95后、00后員工的歡迎。

第三種類型：非命令式教練。這種教練方式是建立在傾聽、提問和不評判員工的基礎(chǔ)之上的。值得注意的是，這里所說的傾聽是一種深度傾聽，是站在對方的立場上聆聽到除語言本身之外的情緒和需求。也就是“懂你說的，懂你沒說的”。管理者努力激發(fā)受輔導(dǎo)者的智慧、洞察力和創(chuàng)造力，幫助他們學(xué)會自己解決問題和應(yīng)對艱難處境。非命令式教練法會給受輔導(dǎo)者極大動力，但多數(shù)管理者都很難接受這種方式，往往更習(xí)慣于使用“告知”模式。

第四種類型：情景式教練。學(xué)習(xí)型組織的所有管理者都立志于成為情景式教練的專家。正如名稱所示，情景式教練指根據(jù)當(dāng)下特定需求，在命令式和非命令式之間找到平衡。實踐表明，管理者應(yīng)先開展非命令式教練，熟悉和強化這項新能力后，再時不時加入有效的命令式教練。

管理的本質(zhì)是激勵人而不是束縛人?！拔蚁嘈拍恪边@句話是這個世界上最有力量的一句話。不論你將成為何種類型的教練，首先要知道，我們處在一個變幻莫測的時代。成功的管理者必須用學(xué)習(xí)能力來補充行業(yè)和職位所需的專業(yè)能力。此外，管理者必須發(fā)展下屬的才能。管理者不能再使用簡單的命令和控制模式，也不能因為團隊成員完成自己熟悉的任務(wù)而給予他們獎勵，這樣是不可能達(dá)成理想的成效的。相反，他們應(yīng)將自己重塑成教練，在有合理制度的支持下，激發(fā)員工的活力、創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)力。