季陽
在職場(chǎng)上有這樣一種說法:想加薪就跳槽??焖贊q工資的方式之一就是跳槽,而且跳槽帶來的加薪要比內(nèi)部調(diào)薪高出許多。事實(shí)確實(shí)如此,很多新員工的薪酬水平要比工作多年的老員工高。其實(shí),在這背后有一個(gè)隱含的邏輯,就是新進(jìn)員工的薪酬水平對(duì)工作多年的老員工造成了沖擊。盡管新進(jìn)員工在目標(biāo)崗位上的工作經(jīng)驗(yàn)、熟練程度以及短期內(nèi)可能產(chǎn)出的成果都不如現(xiàn)在崗位上的老員工,但其薪酬卻高于在公司同崗位工作多年的老員工,這造成了新老員工間薪酬的不公平,令很多老員工感到內(nèi)心委屈。
可以說,新老員工薪酬倒掛現(xiàn)象已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展過程中的普遍現(xiàn)象。隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng),企業(yè)對(duì)人才的需求也在不斷擴(kuò)大,想要找到具備一定工作經(jīng)驗(yàn)與能力的人才,企業(yè)必須具有更高吸引力的薪酬水平,這就導(dǎo)致新進(jìn)員工薪酬水平不斷攀升而老員工薪酬水平停滯不前的現(xiàn)象。沒有對(duì)比就沒有傷害,雖然企業(yè)一再強(qiáng)調(diào)薪酬保密,但薪酬畢竟是員工最關(guān)注的話題之一,薪酬泄密在所難免,不僅對(duì)老員工的工作積極性造成影響,嚴(yán)重的還可能導(dǎo)致離職,影響企業(yè)人才的穩(wěn)定性,陷企業(yè)于“人難留——人難招——人更難留”的惡性循環(huán)中。
有一個(gè)眾所周知的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理:價(jià)值是價(jià)格的基礎(chǔ),價(jià)格圍繞價(jià)值上下波動(dòng),并最終回歸到價(jià)值。影響產(chǎn)品價(jià)格的因素之一是市場(chǎng)的供求關(guān)系。其實(shí)對(duì)于人才來說也是如此。正是由于一些人才極為緊缺,大多數(shù)企業(yè)愿意支付更高的薪酬來招攬人才,這是自由市場(chǎng)的正?,F(xiàn)象之一。
那么,企業(yè)應(yīng)該如何面對(duì)這一市場(chǎng)趨勢(shì),盡量將其負(fù)面影響降至最低呢?筆者曾聽過這樣一個(gè)觀點(diǎn):企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工崗位與其產(chǎn)出等明確的依據(jù)付薪,同樣的崗位、同樣的業(yè)績(jī)應(yīng)該支付相同的薪酬。但這對(duì)于企業(yè)來說可能是無法實(shí)現(xiàn)的,如果按照老員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)定薪,那么年輕的優(yōu)秀人才很難被吸引過來;如果給老員工按照新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)加薪,人工成本對(duì)企業(yè)來說也是難以承受的。除此之外,如果極端地采用以業(yè)績(jī)產(chǎn)出為標(biāo)準(zhǔn)的付薪方式,不僅會(huì)為企業(yè)帶來極大的管理負(fù)擔(dān),同時(shí)也很難讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感,更易造成員工的流失。
面對(duì)這樣的困境,企業(yè)究竟該何去何從呢?
其實(shí),這個(gè)問題是無法采用“快刀斬亂麻”的方式去解決的,因?yàn)樾匠隉o法實(shí)現(xiàn)絕對(duì)公平,只能通過對(duì)員工所在崗位、能力、業(yè)績(jī)產(chǎn)出進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià),匹配合理的薪酬調(diào)整機(jī)制,使員工的薪酬水平在相對(duì)長(zhǎng)期的調(diào)整中不斷趨于內(nèi)部公平。
CR值分類法是一種基于員工薪酬現(xiàn)狀與業(yè)績(jī)產(chǎn)出的薪酬調(diào)整機(jī)制,這種薪酬機(jī)制主要考慮兩個(gè)因素:一是員工當(dāng)前薪酬在所有員工中所處的水平,另一個(gè)是員工當(dāng)年的績(jī)效水平。根據(jù)這兩個(gè)因素對(duì)所有員工的薪酬進(jìn)行分類,并計(jì)算出每一類員工的薪酬調(diào)整比例(見表1)。
首先,我們從橫向來看表1,用“<0.33”“0.34-0.66”“>0.67”表示員工薪酬在所有員工中的薪酬水平,這種方式就是CR值分類法,通過上述三個(gè)區(qū)間實(shí)現(xiàn)三等分,當(dāng)然也可以進(jìn)行四等分或五等分,一般分為3-5個(gè)類別即可。
然后我們?cè)購目v向來看表1,主要是員工的績(jī)效等級(jí)、薪酬份額。薪酬份額是指處在該績(jī)效等級(jí)的員工總薪酬占比。以第一行為例,18%是指績(jī)效等級(jí)為5級(jí)的員工,其薪酬總額占全員的18%;35%指績(jī)效等級(jí)為5級(jí)的員工中,CR值在下1/3段的員工,其薪酬總額占5級(jí)員工總額的35%;2.5則是績(jī)效等級(jí)為5級(jí),CR值在下段員工的權(quán)重系數(shù),以此類推。其中權(quán)重系數(shù)設(shè)置的基本原則是,績(jī)效等級(jí)越高,權(quán)重越高;CR段位越高,權(quán)重越低。
這表示,如果員工績(jī)效表現(xiàn)越好,則薪酬調(diào)整的比例越高;如果員工原薪酬水平越高,則調(diào)薪的比例越低。
再看表2,如果一家公司全年調(diào)薪的空間為10%,則我們可以計(jì)算出每一個(gè)“x”所代表的調(diào)薪比例,從而確定不同薪酬水平、績(jī)效等級(jí)的員工應(yīng)該調(diào)整多少薪酬。
以上是采用科學(xué)的算法,用相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間來調(diào)整員工薪酬的公平性。
當(dāng)然,企業(yè)也需要能夠快速解決問題的“特效藥”,我們可以嘗試用下面的一些方法緩解薪酬倒掛問題。
●設(shè)計(jì)特殊的薪酬結(jié)構(gòu),平衡新老員工的薪酬差異
例如,對(duì)于新員工來說,可以設(shè)計(jì)特殊津貼、專項(xiàng)津貼等體現(xiàn)新員工的高薪酬;對(duì)于老員工來說,設(shè)計(jì)司齡補(bǔ)貼等薪酬結(jié)構(gòu)。不同的薪酬結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn),各有其激勵(lì)的因素與導(dǎo)向,讓新老員工都能受益,從而弱化員工對(duì)薪酬絕對(duì)值高低差別的印象。
●為新興業(yè)務(wù)成立新部門
有的企業(yè)要發(fā)展新興業(yè)務(wù),比如拓展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)需要引進(jìn)新技術(shù)人才,而這些人才的社會(huì)供給量少,工資相對(duì)較高,對(duì)此,企業(yè)可以采取“新老隔離”的方法,例如為了拓展新業(yè)務(wù)成立一個(gè)新部門,該部門與市場(chǎng)接軌,單獨(dú)制訂薪酬激勵(lì)體系,以適應(yīng)新人才、新業(yè)務(wù)的需要。在進(jìn)行內(nèi)部溝通與管理時(shí),可以從工作職責(zé)、分工角度等方面向老員工解釋新部門的能力、優(yōu)勢(shì)與前景,強(qiáng)調(diào)新業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)發(fā)展的牽引力,避免新老之爭(zhēng)。
●建立對(duì)新員工能力與績(jī)效的明確評(píng)價(jià)機(jī)制
新員工的能力和績(jī)效要實(shí)行顯性掛鉤,明確新員工的考核指標(biāo)、任務(wù),這樣能夠直觀地量化其工作業(yè)績(jī),不僅對(duì)新員工有一定的約束作用,也是對(duì)老員工有所“交代”。
●注重企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人才梯隊(duì)培養(yǎng)
等到員工流失后再去招聘,這樣只會(huì)引起企業(yè)人工成本的不斷增長(zhǎng)。因此,企業(yè)要在內(nèi)部構(gòu)建人才梯隊(duì)與培養(yǎng)機(jī)制,逐步引入“以老帶新”機(jī)制,每年定期引入一定比例的基層儲(chǔ)備員工,由老員工負(fù)責(zé)帶培,若出現(xiàn)人員流失,可從儲(chǔ)備員工中選拔,緩解從外部招聘核心人才帶來的壓力。
對(duì)于企業(yè)來說,只要處于發(fā)展?fàn)顟B(tài),新老員工薪酬倒掛現(xiàn)象必然會(huì)存在,企業(yè)應(yīng)建立短期、中長(zhǎng)期機(jī)制,引導(dǎo)員工更加關(guān)注個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展,不要將關(guān)注點(diǎn)盯在一時(shí)的利益得失上,讓員工看到自己的成長(zhǎng)帶來的收益增長(zhǎng)。相信通過多措并舉,一定可以緩解新老員工薪酬差異帶來的波動(dòng)。