郭建宇

【摘要】本文所說的施工單位項目實施過程的控制，主要是針對施工合同為有審計結(jié)算的EPC合同，對一些過小的總價包干、成本加酬金合同等就不在探討之列了。

【關(guān)鍵詞】成本控制;實施過程;工程施工

施工單位項目實施過程中的成本控制僅是項目建設(shè)生命周期中很短的一段時間，主要是項目參與方之一的施工單位的成本控制。一個建筑企業(yè)的生存來源在于項目實施過程的利潤獲得，在項目實施過程中的利潤控制過程分三個階段，投標(biāo)階段、實施（施工）過程、結(jié)算過程。

1、投標(biāo)階段

施工單位項目準(zhǔn)備啟動階段，得到項目信息，現(xiàn)場實勘，考慮各種外界風(fēng)險因素，編制商務(wù)報價標(biāo)書和技術(shù)方案標(biāo)書，對項目的整體利潤就已經(jīng)有了一個整體把控。

（1）投標(biāo)過程中，首先要先了解整個項目的成本控制中，控制什么、如何控制、誰來控制，整個項目在后期實施過程中的成本控制，會涉及到工程、設(shè)計、審算、銷售等多個部門的實際運(yùn)作，在執(zhí)行程序上雖說沒有太多變數(shù)，但具體內(nèi)容應(yīng)針對評標(biāo)環(huán)節(jié)的內(nèi)容做詳細(xì)解讀，這個環(huán)節(jié)的成本控制難點(diǎn)在于標(biāo)書制訂，應(yīng)對實勘以及外界風(fēng)險因素。

（2）投標(biāo)結(jié)束、中標(biāo)完成、簽訂合同，在合同商務(wù)談判期間，加強(qiáng)對合同中的風(fēng)險規(guī)避，也是施工單位為實施過程取得成本控制成功的前提。

（3）施工單位對一個建筑項目的成本投入，其直接工程費(fèi)約接近總投入的2/3，所以，項目實施過程的施工階段對整體項目成本控制影響很大。實施過程的施工階段項目管理和工程造價的控制應(yīng)提前落實到投標(biāo)階段和施工合同條款的確定上。目前建筑行業(yè)市場，僧多肉少競爭激烈，獲取標(biāo)的也要有目的的選擇合理低價中標(biāo)項目。

隨著國家住建部《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》2013的出版，工程造價成本控制體系愈加完善，當(dāng)今市場建筑建設(shè)項目基本采用約定的工程量清單計價，建設(shè)單位委托專業(yè)造價咨詢公司統(tǒng)一提供工程量清單，施工單位根據(jù)本企業(yè)自身的技術(shù)管理水平和勞動生產(chǎn)率進(jìn)行自主報價。為了成功中標(biāo)并后期獲利，施工單位會自發(fā)的提高本企業(yè)管理團(tuán)隊的技術(shù)水平和管理水平，提高生產(chǎn)力降低工程投入成本。各參與投標(biāo)單位在同一個工程量清單計價平臺進(jìn)行競價，因此，施工實施過程的前期對工程造價的控制，應(yīng)重點(diǎn)體現(xiàn)在投標(biāo)階段和施工承包合同的簽訂階段。項目商務(wù)造價管理人員必須充分研讀合同條款，在后期的項目實施過程中做好合同風(fēng)險提醒，如索賠條款、反索賠條款、不可抗風(fēng)險劃分等，利用合同條款及時化解工程造價性糾紛，為項目實施過程順利開展和項目竣工結(jié)算保駕護(hù)航。

2、實施過程

從項目進(jìn)場開始到項目竣工驗收這個階段是項目實施過程的核心部分，并且是一個動態(tài)過程。只有項目參與人員采取全員、全過程、全方位的動態(tài)參與管理，才能使項目實施施工階段的工程投入成本，始處于有效的可控狀態(tài)。

2.1深化圖紙

項目確認(rèn)，項目經(jīng)理抽調(diào)各專業(yè)工程師，針對各專業(yè)設(shè)計圖紙進(jìn)行圖紙會審，領(lǐng)悟設(shè)計理念，消化吸收。同時結(jié)合實際，BIM工程師對項目BIM建模，并結(jié)合公司以往的成功案例，進(jìn)行有計劃有目的運(yùn)用的新技術(shù)、新工藝、新材料進(jìn)行優(yōu)化圖紙。根據(jù)工程量，結(jié)合材料品質(zhì)和價格優(yōu)勢進(jìn)行綜合管控、采購。同時項目經(jīng)理總觀全局把握重點(diǎn)，統(tǒng)籌安排施工工程師編制合理的實施方案，造價工程師提供合理的造價控制建議，為實施過程成本控制做基礎(chǔ)工作。

2.2項目采購

項目確認(rèn)后，進(jìn)入項目實施過程，首先深化圖紙的專業(yè)工程師提出合格的采購設(shè)備已經(jīng)大宗材料采購計劃，采購部根據(jù)設(shè)計圖紙要求，充分調(diào)動公司積累的合格供應(yīng)商名錄，進(jìn)行貨比三家的詢價，在滿足投標(biāo)的品牌范圍要求和設(shè)計技術(shù)要求，鎖定三個供應(yīng)商之內(nèi)，進(jìn)行有范圍有目標(biāo)的針對性談判，必可得到合理的采購價格，采購物資物美價廉。

2.3工程變更

項目管理是動態(tài)的，建設(shè)單位需求是有細(xì)化調(diào)整的，實施過程的施工階段，不可避免的會存在與設(shè)計圖紙不符，引起工程變更。此過程是是一個長久持續(xù)的動態(tài)過程。而且變更因素較多，有建設(shè)單位的需求因素，有設(shè)計單位的修改因素，有外界政治環(huán)境的影響因素，等等。無論哪種因素變更，我們對變更控制程序都是一致的，萬變不離其宗，找出關(guān)鍵變更因素進(jìn)行控制，也就是引起變更的起因、工程量、價格。

對工程變更的管理，應(yīng)會同各參與方，共同制定一套認(rèn)定程序，做到事前有變更因素可查，事中有認(rèn)定跟蹤，事后結(jié)算有理有據(jù)，各階段保持持續(xù)性、完整性。

（1）找出變更的起因，如設(shè)計院對原設(shè)計圖紙的系統(tǒng)修改，標(biāo)高調(diào)整等造成的返工;建設(shè)單位對合同工程量的刪減調(diào)整;政府對人工單價的調(diào)整，國際期貨對有色金屬價格影響的調(diào)整。找出變更因素，在有效的時效范圍內(nèi)，及時遞交索賠報告。

（2）統(tǒng)計變更工程量，變更因素找到了，施工工程師及時統(tǒng)計工程量，持續(xù)的在有效時效內(nèi)完成工程量遞交，會同項目參與相關(guān)方的建設(shè)單位、監(jiān)理單位以及過程跟蹤的咨詢單位等，及時完成持續(xù)跟蹤確認(rèn)。

（3）價格確認(rèn)，變更因素引起的工程量變化有了，那么如何合理的采用價格，如是政府調(diào)價比較簡單，直接認(rèn)可;如是原合同有的或者相近的工程量比較簡單，可直接套用或借用;出現(xiàn)了新的工藝材料，就要和建設(shè)單位及審計單位及時溝通，是采用當(dāng)?shù)匦畔r還是詢價議價。

（4）有了變更起因、更工程量、變更價格，對于項目實施工程的變更索賠，基本就是順理成章了，在最終的結(jié)算時候也不需要過長時間的扯皮。

2.4進(jìn)度控制

對一個施工單位而言，實施項目的利潤在投標(biāo)階段就基本定型了。尤其是在目前的社會形勢下，基本是低價中標(biāo)，甚至于一些施工單位為了生存，養(yǎng)活管理人員，做到的是合同保底，利潤靠變更簽證的尷尬局面。對一個項目而言，合理的進(jìn)度工期尤為重要，如果工期安排不合理造成無故延長，就會造成微薄的項目利潤，又全部虧損到延長工期的項目管理費(fèi)里面去了。所以在項目管理架構(gòu)成立之后，就要由經(jīng)驗豐富的總工程師編制合理的采購進(jìn)度計劃和施工進(jìn)度計劃，在項目實施過程中，不斷地執(zhí)行PDCA管理流程，對項目整體進(jìn)度計劃的關(guān)鍵線路做好監(jiān)控，嚴(yán)格盯緊進(jìn)度計劃里面的里程碑事件，嚴(yán)格對關(guān)鍵線路里程碑事件做好糾偏措施，確保在可控的工期內(nèi)得到合理的利潤收益，如圖1所示。

及時了解掌握實施過程三個階段的進(jìn)展情況，結(jié)合合同風(fēng)險管控條款，對各類變更因素和由此引起的現(xiàn)場簽證索賠文件做好記錄，保持文件的及時、完整和可追溯。尤其是對于一些大型的工程項目，由于施工工期比較長，一般合同均規(guī)定可按物價指數(shù)等相關(guān)因素進(jìn)行價格、工程量的調(diào)整，這項工作顯得尤為重要。

做到這個實施過程中，針對確實可發(fā)生的變更事件，會同各參建方，建立施工單位遞交索賠文件，監(jiān)理審核，業(yè)主批準(zhǔn)立項的一個可追溯流程，做到實施過程可控。杜絕建設(shè)單位最習(xí)慣的推脫理由，目前工期節(jié)點(diǎn)重要，先更改完成，最后再談的做法，這是建筑施工單位虧損最大的做法，往往是最終扯皮，最后結(jié)算時各說各有理，不了了之。

3、結(jié)算過程

包含項目結(jié)算書的編制過程和審計結(jié)算過程，竣工結(jié)算是施工單位項目實施過程成本控制的最后階段，在項目竣工結(jié)算前，施工單位應(yīng)及時的收集和規(guī)整各種需要的結(jié)算資料，做到完整無疏漏。整個項目的結(jié)算特點(diǎn)有：

涉及眾多的專業(yè)知識如水、電、氣、動力、工藝等，短時間結(jié)算工作，厚厚的工程竣工結(jié)算書，充分體現(xiàn)出竣工結(jié)算的“大量性、集中性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、復(fù)雜性”，如圖2所示。

觀其特點(diǎn)，其過程一定要制定結(jié)算計劃，限期完成。工程竣工完成，相關(guān)參與方及其參與人會陸續(xù)撤離或調(diào)崗，如果不能短時間完成結(jié)算，時間拖得長久，資料檔案可能會遺失，所以越早結(jié)算對施工單位項目越有利。

例如，從側(cè)面了解本項目的建設(shè)單位結(jié)算工程師專業(yè)知識不足，經(jīng)常反復(fù)無常，那么結(jié)算核對過程中就要認(rèn)真做好會議紀(jì)要，寫明每天的結(jié)算內(nèi)容、已解決問題、待解決問題、爭議問題以及下次核對時間。并及時和雙方領(lǐng)導(dǎo)匯報進(jìn)展。對施工企業(yè)而言，結(jié)算過程是一個漫長的博弈過程，所以項目結(jié)算參與人員，要經(jīng)驗豐富，熟悉基本的計價計量結(jié)算規(guī)則，保持結(jié)算過程記錄具有可追溯性。解決竣工結(jié)算過程在實事求是的基本原則下，再創(chuàng)造一個融洽的溝通環(huán)境，良好結(jié)算氣氛，可加快結(jié)算速度，達(dá)到雙方需要的結(jié)算效果。

結(jié)語：

建設(shè)項目的成本控制，大的板塊就是進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全，每個板塊從細(xì)化方面來說，都包含人、機(jī)、料、法、環(huán)細(xì)化因素控制。各個因素相輔相成，相互轉(zhuǎn)換，如管理人員素質(zhì)不夠，進(jìn)度計劃編制不合理，就會對工序安排機(jī)械進(jìn)場安排安排不妥，影響工期，造成工期拖延，增加管理成本;整體項目施工組織設(shè)計施工方案過于保守，不懂得使用新材料、新工藝，也會對施工成本增加;不能合理安排工期，應(yīng)該避開冬雨季施工的工序不能避開，也會增加施工措施費(fèi);安全文明管理不當(dāng)，出現(xiàn)事故，都是增加項目成本等等。

因此，項目成本控制是多方面、多階段的動態(tài)控制。通過三個階段的整體把控，貫穿多因素控制。是為施工單位創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利潤和社會效益的基石。