王晨輝

摘要：“財(cái)政要過緊日子”既是為了應(yīng)對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)面臨下行壓力，財(cái)政收入增速放緩的大勢(shì);又是深化財(cái)稅體制改革，提升財(cái)政管理效能的必然之舉。這意味大部分普通高等院校的教學(xué)、科研、辦公等方面的財(cái)政撥款將受到不同程度的削減，而高校資產(chǎn)管理效率的高低將直接影響到預(yù)算支出的利用效率，因此本文在梳理高校資產(chǎn)管理理論與現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，從資產(chǎn)預(yù)算支出、動(dòng)態(tài)管理、信息系統(tǒng)以及績(jī)效評(píng)價(jià)四個(gè)方面總結(jié)高校資產(chǎn)管理工作存在的突出問題，進(jìn)而從觀念、人員、技術(shù)等角度提出面對(duì)財(cái)政資金縮減情形下針對(duì)性的對(duì)策建議，以規(guī)范和加強(qiáng)高校資產(chǎn)管理，維護(hù)資產(chǎn)的安全完整，提高其使用效益，保障和促進(jìn)高校各項(xiàng)事業(yè)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：預(yù)算經(jīng)費(fèi)壓縮;高校資產(chǎn)管理;智慧校園建設(shè);資產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)

受到國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)宏觀大勢(shì)影響尤其是疫情的直接沖擊，2020年高校財(cái)政撥款被大幅度壓減，自有資金收入也隨之出現(xiàn)大幅減少，各所高校從結(jié)構(gòu)、規(guī)模、績(jī)效等方面對(duì)預(yù)算進(jìn)行了較大幅度調(diào)整，主要壓縮了日常性一般支出、部分科研經(jīng)費(fèi)等。資金縮減，但開學(xué)復(fù)工后師生總體需求依舊不減甚至有增，這必然對(duì)高校資產(chǎn)管理的效率、質(zhì)量提出了更高的要求。“過緊日子”作為開展工作長(zhǎng)期堅(jiān)持的基本方針，高校資產(chǎn)管理在此背景下，要梳理深挖自身問題，并提出相應(yīng)的科學(xué)對(duì)策，充分發(fā)揮資產(chǎn)活力，避免國(guó)有資源資產(chǎn)的損失浪費(fèi)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)高校資產(chǎn)保值、增值的管理目標(biāo)。

一、高校資產(chǎn)管理理論概述與現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)

根據(jù)《事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)管理暫行辦法》（財(cái)政部令第36號(hào)），事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)，是指事業(yè)單位占有、使用的，依法確認(rèn)為國(guó)家所有，能以貨幣計(jì)量的各種經(jīng)濟(jì)資源的總稱，即事業(yè)單位的國(guó)有（公共）財(cái)產(chǎn)。而高校國(guó)有資產(chǎn)是指高校占有、使用的，依法確認(rèn)為國(guó)家所有，能以貨幣計(jì)量的各種經(jīng)濟(jì)資源的總稱。依照資產(chǎn)取得途徑分類，包括通過國(guó)家財(cái)政撥款取得資產(chǎn)，國(guó)家無償劃撥給高等學(xué)校的資產(chǎn)，高等學(xué)校按照國(guó)家規(guī)定運(yùn)用國(guó)有資產(chǎn)組織收入形成的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，以及接受捐贈(zèng)和其他經(jīng)法律確認(rèn)為國(guó)家所有的資產(chǎn)。其具體表現(xiàn)形式可分為：流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、對(duì)外投資、其他資產(chǎn)等。高校各類形式資產(chǎn)是開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本物質(zhì)保障，唯有建立健全單位資產(chǎn)管理制度，加強(qiáng)和規(guī)范資產(chǎn)配置、使用和處置管理，維護(hù)資產(chǎn)安全完整，才能助力高校事業(yè)健康發(fā)展。

而就目前而言，各所高校資產(chǎn)管理方面所面臨的最突出的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)有兩方面。一方面，受到疫情的直接沖擊，高?！皯?zhàn)疫”前期的各類防疫物資和設(shè)備儲(chǔ)備明顯不足，甚至部分高校相關(guān)儲(chǔ)備庫存為零，這必然無法滿足高校師生基本健康需求與人身保障。再者，在社會(huì)總體防疫物資供不應(yīng)求之時(shí)，高校同樣面臨著采購渠道受限、采購成本偏高、采購配送不及時(shí)等問題。最后，高校具有經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的資產(chǎn)，如場(chǎng)館、教室、宿舍、會(huì)議室、接待中心等無法實(shí)現(xiàn)正常的使用、租賃、低收費(fèi)或免費(fèi)向社會(huì)開放，資產(chǎn)長(zhǎng)期閑置，經(jīng)營(yíng)性收入驟減;動(dòng)態(tài)監(jiān)控不及時(shí)，維修保養(yǎng)成本居高不下，高校資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益都無法充分發(fā)揮。另一方面，高校自有辦學(xué)資金、財(cái)政專項(xiàng)資金預(yù)算都受到不同程度地縮減，資金到位時(shí)間相較往年也有所延遲。資金的縮減、延遲意味著資產(chǎn)購置規(guī)模的必然壓縮，并對(duì)高校新增資產(chǎn)的配置結(jié)構(gòu)以及質(zhì)量提出了更高的要求。同時(shí)，收緊的資源限制下如何提高現(xiàn)有存量資產(chǎn)的使用效率，借助共享經(jīng)濟(jì)等新模式盤活閑置資產(chǎn)，發(fā)揮資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，真正實(shí)現(xiàn)高校資產(chǎn)管理模式優(yōu)化、管理過程細(xì)化、管理結(jié)果高效化，這同樣是高校資產(chǎn)管理面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)之一。

二、高校資產(chǎn)管理存在問題分析

1.預(yù)算資金不足，資產(chǎn)采購、分配標(biāo)準(zhǔn)體系尚不健全

在各所高?！斑^緊日子”之前，預(yù)算管理與資產(chǎn)管理本身就存在脫節(jié)問題。前期一味積極爭(zhēng)取預(yù)算資金，資金到位后，卻對(duì)前期預(yù)算計(jì)劃不夠重視、執(zhí)行不到位;高校采購活動(dòng)大都是人工控制，存在很大的主觀性、隨意性，有錢就采購，缺少必要可行性論證與科學(xué)詢價(jià)比價(jià)過程，資產(chǎn)采購整體性價(jià)比不高，存在重復(fù)采購以及資產(chǎn)閑置等問題。同時(shí)對(duì)于資產(chǎn)的后期分配和發(fā)放，未確立合理有效的分配標(biāo)準(zhǔn)體系，往往是誰有需求、誰著急就發(fā)給誰，缺乏基本預(yù)見性和整體規(guī)劃性。而今各所高校預(yù)算資金都受到不同程度縮減，這就對(duì)高校資產(chǎn)采購以及后期分配發(fā)放提出了更嚴(yán)格的要求。沒有一套系統(tǒng)化的標(biāo)準(zhǔn)體系作支撐，勢(shì)必會(huì)影響到高校正常教學(xué)、辦公等活動(dòng)的有序開展。

2.資產(chǎn)動(dòng)態(tài)管理不完善，響應(yīng)不及時(shí)

隨著云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)的興起，各高校紛紛借助新興技術(shù)開始智慧校園建設(shè)。雖然前期投入了大量資金，引進(jìn)了配套的軟件、硬件設(shè)施，但對(duì)于資產(chǎn)管理方面，很多高校并沒有實(shí)現(xiàn)真正的智慧化。教室、場(chǎng)館、器材、設(shè)備等仍處在割裂狀態(tài)，沒有實(shí)現(xiàn)物物互連，時(shí)時(shí)互通。資產(chǎn)位置信息、最新使用狀態(tài)等仍主要靠人力去確認(rèn)、核查，使得資產(chǎn)管理效率大打折扣，沒有真正發(fā)揮智慧校園架構(gòu)下資產(chǎn)管理的智能化、高效化、精準(zhǔn)化。一旦發(fā)生例如疫情等突發(fā)事件，不能迅速實(shí)現(xiàn)對(duì)于資產(chǎn)的實(shí)時(shí)跟蹤、精準(zhǔn)監(jiān)控和動(dòng)態(tài)分析等，進(jìn)而不利于及時(shí)響應(yīng)、有效反饋。

3.資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)存在“孤島”現(xiàn)象

高校資產(chǎn)管理系統(tǒng)是對(duì)高校資產(chǎn)新增、變更、處置等環(huán)節(jié)進(jìn)行記錄、計(jì)量、報(bào)告的系統(tǒng)軟件。由于系統(tǒng)引入前期資產(chǎn)初始賬目不準(zhǔn)確，相關(guān)從業(yè)人員專業(yè)技能不匹配，以及資產(chǎn)實(shí)物清查盤點(diǎn)不及時(shí)、不準(zhǔn)確，使得部分高校仍存在賬實(shí)不符、賬賬不符等問題。同時(shí)，資產(chǎn)管理系統(tǒng)使用潛力挖掘不夠，大多僅滿足于固定資產(chǎn)增減變動(dòng)的建賬與基礎(chǔ)信息查詢，沒有實(shí)現(xiàn)自動(dòng)對(duì)賬、報(bào)表生成、全員自助網(wǎng)上辦公等功能。另外，仍存在資產(chǎn)管理與會(huì)計(jì)核算“兩張皮”現(xiàn)象，尤其在后期資產(chǎn)實(shí)物管理與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算計(jì)量差異大。部分高校的資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)不依據(jù)實(shí)際情況及時(shí)提折舊，提減值;而會(huì)計(jì)系統(tǒng)折舊、減值的計(jì)提是基于某一會(huì)計(jì)估計(jì)從理論上單獨(dú)提取。資產(chǎn)與會(huì)計(jì)的鴻溝在中后期逐漸加大，二者無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一互通，也就無法客觀、準(zhǔn)確、全面地反映高校資產(chǎn)價(jià)值信息、實(shí)物狀態(tài)等。疫情影響之下，資產(chǎn)管理系統(tǒng)的“孤島”現(xiàn)象顯然不利于為高校提供科學(xué)決策支持，與其他相關(guān)部門的信息共享也會(huì)受限，部門間整體協(xié)作能力勢(shì)必大打折扣。

4.資產(chǎn)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系落實(shí)不到位

近些年，無論是國(guó)家層面，還是省市層面，愈發(fā)重視對(duì)高校績(jī)效評(píng)價(jià)考核，試圖打破“大鍋飯”傳統(tǒng)，多維度設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，決定高校后期預(yù)算分配、財(cái)政撥款等，繼而激發(fā)高校創(chuàng)新活力，提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率。資產(chǎn)管理既是高?？?jī)效評(píng)價(jià)的重要一環(huán)，又是創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)收入的基礎(chǔ)所在。雖然部分高校已經(jīng)結(jié)合自身情況建立了資產(chǎn)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系，但是后期落實(shí)執(zhí)行不到位，依舊存在“重采購、輕維護(hù)”，“重構(gòu)建、輕考評(píng)”等問題。資產(chǎn)即使發(fā)生人為損壞，對(duì)相關(guān)責(zé)任人也不處理，不懲罰。對(duì)于充分利用資產(chǎn)、盤活資產(chǎn)做出的貢獻(xiàn)沒有量化體現(xiàn)，不肯定也不獎(jiǎng)勵(lì)。總之，資產(chǎn)管理績(jī)效評(píng)價(jià)仍停留在上層建設(shè)，沒有分解落實(shí)到部門及個(gè)人，教職工切身利益沒有與資產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)相掛鉤，使得高校整體對(duì)資產(chǎn)管理重視程度不夠，教職工開源節(jié)流意識(shí)較弱，高校資產(chǎn)利用效能總體不高。

三、資金縮減下高校資產(chǎn)管理對(duì)策研究

1.自上至下轉(zhuǎn)變理念，重視資產(chǎn)管理體系建設(shè)

高校管理者的理念與視野會(huì)直接影響高校未來的規(guī)劃與發(fā)展。因此，高校管理者要自上而下轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，提倡效率，鼓勵(lì)創(chuàng)新，倡導(dǎo)節(jié)儉，從人、財(cái)、物等角度去重視并支持推進(jìn)高校資產(chǎn)管理體系的構(gòu)建，以及具體辦法、規(guī)章制度的落地。尤其在目前資金縮減的情況下，對(duì)于資產(chǎn)的采購與分配一定要建章立制，有制可循。重大采購運(yùn)用集體決策制度，一般零星采購也務(wù)必在預(yù)算之內(nèi)合理支出，堅(jiān)決杜絕“暗箱操作”行為。對(duì)于采購驗(yàn)收后的物資嚴(yán)格按照前期各部門申請(qǐng)計(jì)劃及時(shí)發(fā)放，無預(yù)算、無申請(qǐng)則不采購也不發(fā)放。如遇特殊情況，則需專門審批，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人、部門負(fù)責(zé)人、高校負(fù)責(zé)人要層層審批簽章，明確各自職責(zé)。在健全制度的約束下，科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行中，才能確保“好鋼用在刀刃上”，提高預(yù)算資金的使用效率，最大程度發(fā)揮高校資產(chǎn)的使用潛力。

2.強(qiáng)化人員技能培訓(xùn)，推動(dòng)資產(chǎn)管理全員參與

首先，受到“管資產(chǎn)就是管實(shí)物”的傳統(tǒng)舊觀念影響，相較于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，高校資產(chǎn)管理人員專業(yè)能力相對(duì)較弱，職業(yè)素質(zhì)偏低。技術(shù)系統(tǒng)再先進(jìn)，沒有對(duì)應(yīng)人才的操縱、運(yùn)用和配合，將失去其存在的意義。唯有在強(qiáng)化現(xiàn)有人員的職業(yè)道德素養(yǎng)以及職業(yè)技能培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，再大力引進(jìn)專業(yè)復(fù)合型管理人才的配合，實(shí)現(xiàn)既要引進(jìn)專業(yè)新人才來充實(shí)，原有人員又要走出去持續(xù)學(xué)習(xí)新理念、新知識(shí)，方可應(yīng)對(duì)目前高校資產(chǎn)管理的新挑戰(zhàn)，滿足高效化資產(chǎn)管理的新要求。再者，資產(chǎn)管理不是一個(gè)人、一個(gè)部門的責(zé)任所在，需要高校全員、全部門的共同參與。應(yīng)該推廣建立各部門的資產(chǎn)管理信息員，管理權(quán)限下放到基層，落實(shí)資產(chǎn)管理主體責(zé)任，資產(chǎn)使用堅(jiān)持“誰使用誰負(fù)責(zé)”的原則，由管理員負(fù)責(zé)本部門資產(chǎn)的日常建賬、使用、維護(hù)、監(jiān)督，而資產(chǎn)管理部門的責(zé)任更多是在于審核、協(xié)調(diào)、進(jìn)一步監(jiān)督。

3.打破資產(chǎn)信息“孤島”，充分融入智慧校園

資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)“孤島”現(xiàn)象的打破可以從兩方面人手。一方面，資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)對(duì)內(nèi)要借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)全生命周期管理。即在原有資產(chǎn)建賬、日常使用、資產(chǎn)處置的模塊基礎(chǔ)上，再引入資產(chǎn)預(yù)算計(jì)劃、資產(chǎn)采購與合同管理、資產(chǎn)驗(yàn)收管理等前端模塊，利用移動(dòng)終端、互聯(lián)網(wǎng)+和二維碼、互聯(lián)網(wǎng)+RFID等技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)從資產(chǎn)“由進(jìn)到出”的全生命周期閉環(huán)管理。另一方面，資產(chǎn)管理系統(tǒng)對(duì)外要與人事、會(huì)計(jì)系統(tǒng)相連接打通。在智慧校園整體架構(gòu)下，資產(chǎn)信息的變動(dòng)、更新會(huì)隨高校組織架構(gòu)、人事調(diào)整等相應(yīng)變動(dòng)調(diào)整，與會(huì)計(jì)系統(tǒng)也可實(shí)現(xiàn)在資產(chǎn)建賬的同時(shí)對(duì)應(yīng)的記賬憑證自動(dòng)生成，定期自動(dòng)對(duì)賬等功能。內(nèi)部功能的完善細(xì)化，外部連接的拓展互通，將充分發(fā)揮資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的高效性、準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)部門間信息共享，助力整體協(xié)作效率的提升。

4.完善資產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)執(zhí)行與反饋

首先，高校資產(chǎn)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建一般從資產(chǎn)投入、管理過程、資產(chǎn)產(chǎn)出三個(gè)維度進(jìn)而細(xì)化考評(píng)，資產(chǎn)投入指標(biāo)構(gòu)建相對(duì)簡(jiǎn)單，數(shù)據(jù)收集渠道廣、難度小。但是對(duì)于資產(chǎn)管理過程以及資產(chǎn)產(chǎn)出效益的指標(biāo)設(shè)計(jì)難度較大，一方面要將例如管理服務(wù)態(tài)度等定性過程指標(biāo)科學(xué)量化賦值;另一面資產(chǎn)產(chǎn)出涉及面廣泛，既要考慮經(jīng)濟(jì)效益，又要考慮社會(huì)效益，指標(biāo)的權(quán)重分配以及數(shù)據(jù)收集都要進(jìn)一步完善。其次，要將資產(chǎn)績(jī)效考評(píng)的執(zhí)行全面化、常態(tài)化，與高校日?？己?、年度考核相結(jié)合，與個(gè)人切身利益相掛鉤，與資產(chǎn)配置、預(yù)算安排相聯(lián)動(dòng)，以評(píng)促改，以評(píng)促管，真正調(diào)動(dòng)個(gè)人在資產(chǎn)管理方面的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)新創(chuàng)造力，以教職工個(gè)體行為改善來促進(jìn)高校資產(chǎn)管理整體水平的提高。

四、結(jié)語

近些年，無論是基于國(guó)家對(duì)于高校國(guó)有資產(chǎn)的大力重視與嚴(yán)格考核，還是在“雙一流”戰(zhàn)略規(guī)劃下各所高校謀求更好、更大發(fā)展的內(nèi)在需求，高校國(guó)有資產(chǎn)的管理要求在提高，其戰(zhàn)略地位也在提升?！柏?cái)政過緊日子”的基本方針在很長(zhǎng)一段時(shí)間不會(huì)動(dòng)搖，高校的“緊日子”只會(huì)越來越緊。對(duì)于高校而言，這既是危機(jī)，更是挑戰(zhàn)。立足實(shí)際，因地制宜，更新管理理念、強(qiáng)化人員技能、完善信息化建設(shè)、推動(dòng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系落地，都將促進(jìn)高校資產(chǎn)管理水平邁上一個(gè)新臺(tái)階，步入一個(gè)新階段。

（責(zé)任編輯：蘭卡）