崔傳剛

企業(yè)家，2020年3月1日逝世，享年84歲

如果說20世紀的最后20年是工業(yè)時代的最后巔峰，那么杰克·韋爾奇（Jack Welch）無疑就是這個巔峰上最重要的一個象征。在他的領(lǐng)導下，老牌公司通用電氣一度成為這個地球上第二強大的企業(yè)，而韋爾奇本人也憑此登壇封神，一時風頭無兩。3月1日，這位曾經(jīng)的世界第一CEO因病在美國家中去世，享年84歲。

走向巔峰

1981年，時年45歲的杰克·韋爾奇成為了通用電氣的新一任董事長及CEO。自他一上任起，這位“年輕人”能否頂住內(nèi)外壓力、維系住愛迪生留下的這份百年基業(yè)，也成了商業(yè)界和新聞界最為關(guān)心的話題之一。

韋爾奇對此心知肚明，因為在此之前公司里就有人說他不夠穩(wěn)重，無法保證通用的持續(xù)增長。但這位個頭不高的列車員之子毫無疑問是一個野心勃勃的人，他知道必須通過行動和結(jié)果來證明自己。自拿到博士學位之后韋爾奇便開始進入通用工作，他從最底層的工程師開始做起，20余年中小心謹慎、步步為營，在歷盡挫折之后，他才擊敗公司中的敵人和守舊者，問鼎最高領(lǐng)導者寶座。

對于韋爾奇來說，在通用的奮斗歷史既是一種歷練，也是一種折磨。從他進入公司開始，就對這家公司的官僚和老派有著深惡痛絕的體會。在加入公司一年后，表現(xiàn)優(yōu)異的韋爾奇獲得不到10%的加薪，這本來是一件值得高興的事，但韋爾奇卻發(fā)現(xiàn)，部門里的人無論表現(xiàn)如何，都獲得同樣的工資上調(diào)。這讓年輕氣盛的韋爾奇非常惱火，一度準備跳槽走人。盡管后來他在一位伯樂的勸導下選擇了留下，但清除平均主義和官僚主義的決心此時已經(jīng)在他心底扎下根。權(quán)位穩(wěn)固之后，杰克·韋爾奇便開始掄起棍棒，對公司展開了暴風驟雨般的改革。

韋爾奇首先確立了通用的新使命。他要求公司及時發(fā)現(xiàn)然后進入有前途的行業(yè)，并要成為其中的佼佼者，且“無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營等方面都要數(shù)一數(shù)二”。韋爾奇在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上畫出了核心業(yè)務(wù)、技術(shù)和服務(wù)三個圓圈，而所有不在這個圈子里的業(yè)務(wù)，等待它們的命運將只有“整頓、出售，或者關(guān)閉”三個選擇。

傳統(tǒng)電器業(yè)務(wù)成為了這一戰(zhàn)略的最大犧牲品。通用公司從電燈起家，在二戰(zhàn)后的歲月中，他們生產(chǎn)的家用電器幾乎變成了美國家庭標配。但到上世紀七八十年代，隨著日本等國家電行業(yè)崛起，美國公司的電器業(yè)務(wù)開始受到嚴重沖擊。韋爾奇早就對這些項目的低效率和低利潤率相當不滿，因此上任之后首先對這塊業(yè)務(wù)動刀。這樣的行動招致非議，但也給他樹立了言出必行的威信。數(shù)一數(shù)二的策略非常奏效。僅用了五年時間，韋爾奇就通過出售或者關(guān)停等方式砍掉了近百個項目，而換來的資金不僅被拿來裝點財報，也用于收購其他符合新使命的項目。

如果說數(shù)一數(shù)二代表了韋爾奇的經(jīng)營思想，清除官僚主義就是他奉行的管理圣經(jīng)。他在自傳中提到，當他剛上任時，從生產(chǎn)工廠到他辦公室之間的層級多達12層，公司有130多名管理人員擁有副總裁或副總裁以上頭銜。這讓他不安，因為一個套了太多毛衣的人會失去對外界溫度的感知，過多的層級也同樣會讓企業(yè)失去對外界的敏感。到他2001年離任時，從生產(chǎn)車間到CEO之間的管理層級間隔減少到了6個，而盡管通用的規(guī)模擴大了6倍，整個公司只增加了大約 25%的副總裁。

韋爾奇也十分討厭平均主義，支持論功行賞的他正是“末位淘汰”這一管理實踐的始作俑者。據(jù)說每年韋爾奇都會開掉經(jīng)理中相對最差的那10%，全然不考慮他們的絕對表現(xiàn)。與此同時，表現(xiàn)最好的那20%卻可以獲得更高的獎金及期權(quán)獎勵。

這些策略被證明是有效的。他執(zhí)掌通用20年間，公司的營收從270億美元增加到了1300億美元，市值更是大增30余倍，從140億美元增加到最高4500億美元。這樣的成就在當時僅次于新經(jīng)濟的代表微軟，在工業(yè)界無出其右。

杰克·韋爾奇的名聲日隆。1999年他被《財富》雜志授予“世紀最佳經(jīng)理人”的名號;第二年，時代華納公司以710萬美元的天價簽下了他的自傳出版權(quán)。這本在全世界賣出了1000多萬冊的圖書把韋爾奇變成了被全世界頂禮膜拜的商業(yè)明星，他的經(jīng)營和管理實踐被仿效，他的話也成了被爭相引用的名言。

跌落神壇

但韋爾奇的旋風并未能持久。2001年的世紀網(wǎng)絡(luò)大泡沫過后，科技企業(yè)的元氣逐漸復蘇，之后更以超乎尋常的速度走向主流舞臺。人們開始追捧科技行業(yè)的破壞性創(chuàng)新、快速迭代以及人性管理，各方數(shù)字英雄你方唱罷我登場，相形之下，作為工業(yè)時代最后代表的通用和韋爾奇則逐漸喪失光環(huán)。

不僅如此，坊間對韋爾奇的批評聲浪也開始多了起來。韋爾奇從不缺乏批評，他接手通用五年就裁掉了近四分之一的普通員工，還把眾多工廠轉(zhuǎn)移到了成本更低的本土之外。這種摧毀美國制造業(yè)和美國人就業(yè)崗位的舉動引來了巨大的討伐聲浪，但韋爾奇卻一直自信這是最符合公司利益的舉動，在他看來，他對失業(yè)者的補償已經(jīng)足夠仁慈，更何況在他呼風喚雨之時，通用不斷增長的利潤就足以回敬所有質(zhì)疑。但進入新世紀之后，形勢變了，更要命的是，韋爾奇各種激進策略的后遺癥也開始彰顯。

首先是他千挑萬選的接班人杰夫·伊梅爾特表現(xiàn)很糟糕。伊梅爾特沒能續(xù)寫前任的輝煌成就，相反，這家公司在他當職期間逐漸衰落，不僅業(yè)務(wù)沒有突破，市值更是比最高點時跌去了80%。

但將所有的問題都推給后繼者顯然有失公允。正如很多評論所指出的，事實上通用如今很多問題的根源，都可以追溯到韋爾奇時代，尤其是他推崇的“股東價值至上”原則，更是成為批評者的眾矢之的。

股東價值至上是世紀之交頗為盛行的一種自由主義市場理論。奉行這一思想的企業(yè)家相信，公司的任務(wù)就是創(chuàng)造利潤，而利潤最終會通過推動股價上漲的形式，為股東帶來回報。為股東創(chuàng)造價值無可非議，但過分強調(diào)這一點則可能使得企業(yè)經(jīng)營異化為僅僅對股東負責。在這樣的思想支配下，作為股東代理人的企業(yè)經(jīng)營者就必須想盡辦法去營造收入和利潤的增長，即便犧牲長期利益也在所不辭。

杰克·韋爾奇大規(guī)模裁員及不斷進行并購的舉措，不失為提升股東價值的絕佳策略，因為前者能降低成本，后者則可以擴大企業(yè)規(guī)模。但這樣的舉措也意味著他會過于注重可見的眼前利益，忽略了對未來業(yè)務(wù)的打造。例如杰克·韋爾奇在任期間一直盯著那些能夠穩(wěn)定產(chǎn)生現(xiàn)金流且又沒有什么激烈競爭的“好”生意，為此他甚至做起了媒體業(yè)務(wù)，收購了美國全國廣播公司（NBC）的母公司。相反，像半導體這種需要長期投入的科技行業(yè)，卻一向不入他的法眼，因為這些都是資金密集型的周期性行業(yè)，風險巨大。這樣的判斷和操作是否正確？今天媒體衰落而科技主導世界的結(jié)果似乎已經(jīng)說明一切。

但要說杰克·韋爾奇給繼任者留下的最大災(zāi)難，卻非金融業(yè)務(wù)莫屬。金融服務(wù)原來只是通用的一小塊業(yè)務(wù)，主要功能為提供消費貸款和設(shè)備租賃貸款，但韋爾奇卻發(fā)現(xiàn)這一業(yè)務(wù)是一棵有著超高利潤率的搖錢樹，于是在任期間他不遺余力發(fā)展金融部門。等到他退休時，通用的金融業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋保險、房屋貸款、私募股權(quán)等等，其所產(chǎn)生的利潤已經(jīng)占到了總利潤的40%以上。金融成了通用的利潤發(fā)動機和股價推升器，通用也因此變成了一家金融服務(wù)企業(yè)。只可惜這樣的情況未能永久持續(xù)。2008年金融危機爆發(fā)，通用和很多大銀行一樣遭受到沉重打擊，最后不得不求助政府貸款續(xù)命。

時代的選擇

杰克·韋爾奇上任的三個月之前，羅納德·里根當選為美國總統(tǒng)。眾所周知，這位明星總統(tǒng)所奉行的政策在很大程度上塑造了今天這個世界，這其中就包括他大力倡導的減稅及自由貿(mào)易等主張，而正是這些主張，構(gòu)建了韋爾奇登上商業(yè)歷史舞臺的大背景。

充裕的資金使得通用等企業(yè)能夠頻繁展開收購交易，監(jiān)管放松則讓韋爾奇走上了依賴金融的歪路。自由貿(mào)易和全球化促成了美國企業(yè)進一步跨國經(jīng)營，通過將美元優(yōu)勢和第三世界的廉價勞動力相結(jié)合，這些企業(yè)在不斷賺取利潤的同時，也徹底斷送了美國制造的根基。

韋爾奇是一個不完美的企業(yè)領(lǐng)袖，除了業(yè)務(wù)上的某些“遺毒”，他本人也爆出過不少丑聞。但這些小節(jié)并不能掩蓋他的成就。裁員瘦身以及清除官僚主義，這是所有走到一定階段的企業(yè)所面臨的共同難題，即便是今天的很多企業(yè)領(lǐng)袖，也未必能比韋爾奇當年處理得更好，也未必比他有更多選擇。

最為重要的是，在上世紀80年代略顯沉悶的商業(yè)氛圍中，杰克·韋爾奇始終是一個以改革者面貌出現(xiàn)的人物。在IBM還在鼓吹終身雇傭制的時代，韋爾奇已經(jīng)帶領(lǐng)著通用，變成了打破僵化舊時代的先鋒。改革者固然也會犯錯，很多甚至是血的教訓，但改革者的勇氣和行動卻應(yīng)該永遠得到尊重。

時代選擇了韋爾奇，韋爾奇則順應(yīng)了他的時代，他自己熱愛這種選擇。