周惠

摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)的一種重要管理模式，它通過科學(xué)的管控方法，以預(yù)算的形式量化企業(yè)的決策目標(biāo)和其資源配置，并適時考核各責(zé)任單位的執(zhí)行情況，以實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為企業(yè)提高經(jīng)濟效益的一種有效管理手段;因此，為適應(yīng)時代的發(fā)展，企業(yè)推行全面預(yù)算管理勢在必行。雖然全面預(yù)算管理本身是一種先進的多功能管理控制工具，但企業(yè)在實施過程中仍然存在一些不足，實踐中還需要對這些不足進行完善。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;眉山企業(yè);應(yīng)用

企業(yè)實施全面預(yù)算管理，是為了通過科學(xué)的管控方法，以預(yù)算的形式量化企業(yè)的決策目標(biāo)和其資源配置，以實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算能夠分解、細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和未來一定時期的經(jīng)營計劃，通過對經(jīng)營指標(biāo)的量化來對公司的整體經(jīng)營活動做出計劃安排，還要對執(zhí)行結(jié)果進行考核，這有利于監(jiān)控公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與未來一定時期的經(jīng)營計劃的執(zhí)行過程。總之，全面預(yù)算管理就是通過預(yù)算有效整合、科學(xué)考核企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的財務(wù)、非財務(wù)資源，以達(dá)到資源利用效率最大化;同時組織落實生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任，提高經(jīng)濟效益，以實現(xiàn)既定的經(jīng)營管理目標(biāo)。

一、企業(yè)開展全面預(yù)算管理應(yīng)遵循的原則

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

預(yù)算管理的思想要體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，能夠有效落實公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，促進資源優(yōu)化配置。預(yù)算的編制要以公司的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，符合公司的中長期發(fā)展目標(biāo)，并與公司總體的經(jīng)營方針一致。

（二）效益優(yōu)先原則

企業(yè)管理的共同目標(biāo)是取得和提高企業(yè)效益，包括企業(yè)的經(jīng)濟效益、社會效益和生態(tài)效益。因此，企業(yè)經(jīng)營計劃必須圍繞這個中心來制定和展開，同樣的，全面預(yù)算管理也必須圍繞著經(jīng)營計劃來制定和展開，要從合理處理局部與全局、近期與長期等方面關(guān)系出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧，權(quán)衡利弊，服務(wù)于企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。

（三）全員參與原則

全面預(yù)算管理的特點之一是全員性，既包括財務(wù)人員，也包括業(yè)務(wù)人員;既包括管理人員，也包括一般員工，是個人到部門再到企業(yè)的一致“行為模式”，要做到“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”。因此，預(yù)算的編制需要企業(yè)上下配合、全員參與，預(yù)算的編制及預(yù)算的實施按照下達(dá)預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算上報、審查平衡預(yù)算、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行的流程進行。

（四）權(quán)力與責(zé)任對等原則

公司要授權(quán)給各級部門一定權(quán)限，各級部門對預(yù)算的執(zhí)行、控制等承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。各級部門擁有的權(quán)力與其承擔(dān)的責(zé)任應(yīng)該對等。所謂“對等”就是所擁有的權(quán)力應(yīng)當(dāng)與其所承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)。貫徹權(quán)責(zé)對等原則為做好管理工作提供了必要條件，同時也對管理者從兩個方面進行約束：一是不能濫用權(quán)力;二是強調(diào)了管理者的責(zé)任，在其位要擔(dān)其責(zé)。

（五）協(xié)同性原則

注重企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營要素協(xié)同，根據(jù)經(jīng)營形勢變化科學(xué)制定經(jīng)營目標(biāo)，保障經(jīng)營目標(biāo)有效實施;注重財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同，促進分工協(xié)作、責(zé)任共擔(dān);注重上下協(xié)同，確保上下同欲、共謀發(fā)展，最終達(dá)到共同發(fā)展的共贏效果;協(xié)同性是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

（六）統(tǒng)籌性原則

以預(yù)算作為統(tǒng)籌安排企業(yè)各項經(jīng)濟活動的資源配置方案，對企業(yè)各層級、各環(huán)節(jié)經(jīng)濟活動和資金運動實施嚴(yán)格的管控和約束并進行整合協(xié)調(diào)，各級單位、各類經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動都應(yīng)當(dāng)服從于公司整體經(jīng)營目標(biāo)要求。全面預(yù)算統(tǒng)籌平衡機制包括投資與回報掛鉤機制、投資能力管控機制、項目儲備管理機制、標(biāo)準(zhǔn)成本管理機制、經(jīng)濟資源集中調(diào)配機制。

二、眉山企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

全面預(yù)算管理作為提升企業(yè)管理水平、實現(xiàn)管理目標(biāo)的有效工具已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)普遍應(yīng)用，并在應(yīng)用水平和應(yīng)用規(guī)模上都取得了巨大的進步，但由于管理理念和企業(yè)實際情況的限制，眉山企業(yè)全面預(yù)算管理仍存在著許多問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

全面預(yù)算管理要求企業(yè)以戰(zhàn)略為出發(fā)點，以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)去制定公司年度經(jīng)營計劃，形成年度預(yù)算目標(biāo)，并對年度預(yù)算目標(biāo)進行細(xì)化分解，然后將分解后的細(xì)分目標(biāo)分配給各責(zé)任單位，作為各責(zé)任單位的工作目標(biāo)，并納入預(yù)算的編制及執(zhí)行。相應(yīng)的，預(yù)算通過向年度經(jīng)營計劃配置資源來保障經(jīng)營目標(biāo)的落實，進而保障企業(yè)戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行。因此，企業(yè)年度經(jīng)營計劃在企業(yè)經(jīng)營中具有承上啟下的作用，其向上承接公司戰(zhàn)略，向下引導(dǎo)預(yù)算管理。但在實踐中，有的企業(yè)在實行全面預(yù)算管理時，不能將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期行動結(jié)合起來，不能將資源配置與長期規(guī)劃結(jié)合起來，這些都不利于企業(yè)中長期競爭優(yōu)勢的形成。而且有的企業(yè)往往忽視與外部環(huán)境的聯(lián)系，僅僅注重企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營空間，使企業(yè)無法隨著外部環(huán)境的變化及時調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方針;最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得不到實現(xiàn)，影響企業(yè)長期健康發(fā)展。如果全面預(yù)算脫離或者偏離戰(zhàn)略導(dǎo)向，就難以確定全面預(yù)算的目標(biāo)與起點，全面預(yù)算的質(zhì)量就會大打折扣。

（二）全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制薄弱

預(yù)算的執(zhí)行和控制是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容之一。其具體內(nèi)容包括全面預(yù)算的分解、執(zhí)行和調(diào)整等。從預(yù)算實施情況看，企業(yè)對預(yù)算指標(biāo)往往分解不科學(xué)、不充分，不能滿足企業(yè)的精細(xì)化管理，在發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實際嚴(yán)重不符時，沒有及時調(diào)整預(yù)算內(nèi)容。有些企業(yè)會花大量的時間在預(yù)算的制定上，預(yù)算的制定轟轟烈烈，對編制預(yù)算極為重視，設(shè)置了專門的預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)預(yù)算的編制，企業(yè)內(nèi)所有責(zé)任單位參與，在預(yù)算的編制上基本做到了全員參與，但對預(yù)算的執(zhí)行和控制，預(yù)算職能部門則參與度不高。由于缺乏預(yù)算職能部門對預(yù)算的監(jiān)督和控制，預(yù)算的實施也難以落地，從而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的隨意性很大。對于預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的差異未做充分分析并提出改進措施，缺乏對預(yù)算的動態(tài)管理，整個企業(yè)的運作也跟預(yù)算脫軌，最終全面預(yù)算管理只是走過場。這些說明在全面預(yù)算管理上企業(yè)重編制輕執(zhí)行，沒有對預(yù)算的執(zhí)行給予高度重視，從而嚴(yán)重削弱了全面預(yù)算控制的管理作用。

（三）全面預(yù)算管理的業(yè)績考評不健全

預(yù)算考評是預(yù)算執(zhí)行控制過程中的內(nèi)容之一，預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果是全面預(yù)算管理的考評對象。由于預(yù)算包括年度預(yù)算和月度預(yù)算，且都要及時考評這兩類預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，所以它也是過程考評和綜合考評相結(jié)合的考評方式。預(yù)算考評既是本年度預(yù)算的終點，也是下年度預(yù)算的起點，它在全面預(yù)算管理的循環(huán)過程中具有承上啟下的作用，預(yù)算考評完美的將不同期間的預(yù)算納入閉環(huán)管理。有的企業(yè)預(yù)算不與考核相配合，全面預(yù)算成為空文。表現(xiàn)在：首先，預(yù)算考核目的不明確?？己四康耐P(guān)注考核指標(biāo)等短期任務(wù)的完成，忽略企業(yè)資源配置和經(jīng)營管理的不斷改進。例如，部門業(yè)務(wù)招待費發(fā)生額的合理性應(yīng)該和部門業(yè)務(wù)合同的簽訂金額掛鉤并適時調(diào)整預(yù)算;業(yè)務(wù)招待費的金額應(yīng)該是占已簽訂合同金額一定的合理比例，不能只看合同的簽訂金額而忽略因簽訂合同而發(fā)生的業(yè)務(wù)招待費用所應(yīng)處的合理區(qū)間。其次，預(yù)算考核基礎(chǔ)薄弱。企業(yè)在技術(shù)實力和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)上普遍存在不足，預(yù)算編制的關(guān)鍵假設(shè)容易發(fā)生偏差、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不切實際，導(dǎo)致預(yù)算效果削弱并偏離預(yù)算目標(biāo)。最后，預(yù)算考核指標(biāo)單一。偏重對財務(wù)指標(biāo)的考核，忽視非財務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致短期行為的產(chǎn)生，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

（四）企業(yè)全面預(yù)算管理信息化程度低

企業(yè)的全面預(yù)算管理涉及企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)流程。信息共享應(yīng)該始終貫穿于全面預(yù)算管理的各個階段，在缺乏有效的信息共享和溝通機制下，預(yù)算管理人員常常會碰上以下情形：收集預(yù)算資料的時間漫長;預(yù)算的編制時間往往從當(dāng)年11月開始到次年的2月結(jié)束;初次匯總的結(jié)果中，資本開支往往超出公司規(guī)定的合理范圍，運營開支一般也都會超出公司預(yù)算上限;財務(wù)部門不易判斷具體業(yè)務(wù)需求應(yīng)分配多少資源，花費大量時間做出的預(yù)算調(diào)整依然不能達(dá)到預(yù)期效果;由于沒有信息系統(tǒng)的支持，預(yù)算編制以及差異分析等工作完全靠手工操作，耗時耗力，效率低下，而且業(yè)務(wù)運行中出現(xiàn)的問題也不能及時發(fā)現(xiàn);企業(yè)的應(yīng)對速度不能跟上快速變化的外部市場環(huán)境。由于缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)平臺，與各級部門的橫向、縱向溝通效率較低，協(xié)作困難;之所以會出現(xiàn)這樣的局面，其關(guān)鍵原因之一，就是企業(yè)對信息資源的管理滯后，企業(yè)各個部門完全處于“信息孤島”的狀態(tài)。因此，企業(yè)需要利用信息化手段合理配置資源，加速信息流動，以信息流帶動資金流，使預(yù)算管理工作再上一個臺階。

（五）未整合應(yīng)用各關(guān)聯(lián)管理會計工具方法

管理會計工具方法是實現(xiàn)管理會計目標(biāo)的具體手段，全面預(yù)算管理是管理會計的重要內(nèi)容之一，是能將企業(yè)所有關(guān)鍵點融于一個體系中的管理控制方法。全面預(yù)算雖然是實施企業(yè)戰(zhàn)略的工具，但要使全面預(yù)算管理發(fā)揮有效作用，還得需要其他管理會計工具的支持，才能產(chǎn)生顯著效果。目前，有的企業(yè)全面預(yù)算管理只是浮于表面，沒有將全面預(yù)算管理深入展開，沒有利用全面預(yù)算整合相關(guān)管理會計工具去打造基于業(yè)務(wù)、財務(wù)融合的全面預(yù)算管理平臺，預(yù)算管理框架沒有得到提升和充實，企業(yè)價值創(chuàng)造力停滯不前，企業(yè)資本成本和價值創(chuàng)造理念薄弱，不能彌補單一全面預(yù)算管理工具在實施中的缺陷。因此，只有將全面預(yù)算管理與其他管理會計工具的整合運用，彌補單一全面預(yù)算管理工具的不足，以提升全面預(yù)算管理實施效果，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)價值創(chuàng)造力的提升。

三、完善眉山企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向開展全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理應(yīng)遵從企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃有序開展，要求企業(yè)在立足自身戰(zhàn)略及公司所處的發(fā)展周期和市場環(huán)境來選擇適合自己的預(yù)算管理模式，并引導(dǎo)各預(yù)算責(zé)任主體聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行、達(dá)成績效。全面預(yù)算管理要在戰(zhàn)略管理體系下，按價值最大化的方向去配置企業(yè)戰(zhàn)略邊界所界定的企業(yè)資源配置要素并標(biāo)準(zhǔn)化。具體就是企業(yè)戰(zhàn)略邊界限定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)決定企業(yè)年度經(jīng)營計劃的安排，這種計劃安排過程就是資源平衡過程。然后，企業(yè)全面預(yù)算把這種計劃轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的價值系統(tǒng)，確定資源配置所發(fā)生的支出（成本）標(biāo)準(zhǔn)、損益預(yù)估（預(yù)計利潤表）和財務(wù)狀況的預(yù)測（預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表），并通過對預(yù)算的執(zhí)行控制、業(yè)績評價、反饋與獎懲機制，以保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)[1]。因此，從戰(zhàn)略管理的過程看，全面預(yù)算是對戰(zhàn)略的具體落實，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障。全面預(yù)算管理就是戰(zhàn)略的具體實施過程。只有按照企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃，全面預(yù)算管理才能夠不斷推行。

（二）強化預(yù)算執(zhí)行與控制

完善的預(yù)算執(zhí)行與控制體系要求企業(yè)預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)上級批準(zhǔn)即下達(dá)，每個預(yù)算執(zhí)行單位都必須認(rèn)真推進預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行是把預(yù)算由計劃變?yōu)楝F(xiàn)實的具體實施過程。預(yù)算執(zhí)行過程中的控制包括外部控制和自我控制。外部控制是指在預(yù)算執(zhí)行過程中上級對下級的控制[2];自我控制是指預(yù)算執(zhí)行過程中各個責(zé)任單位對自身的控制。自我控制的優(yōu)勢在于，各責(zé)任部門都參與了預(yù)算編制，在預(yù)算執(zhí)行之前對預(yù)算就有很好的了解，他們都知道他們的目標(biāo)是什么、如何完成預(yù)算以及如何將預(yù)算的完成與否與自身的利益聯(lián)系起來，這有利于在執(zhí)行過程中發(fā)揮主觀積極性。因此，預(yù)算管理過程應(yīng)以自我控制為主。

同時建立預(yù)算報告制度，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)定期報告預(yù)算執(zhí)行的情況，利用財務(wù)指標(biāo)同時監(jiān)測預(yù)算執(zhí)行狀況，及時向各預(yù)算執(zhí)行單位、企業(yè)預(yù)算管理職能部門等預(yù)算相關(guān)的機構(gòu)或單位提供影響預(yù)算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異以及企業(yè)預(yù)算目標(biāo)等信息，為企業(yè)預(yù)算管理委員會對整個預(yù)算的執(zhí)行過程實施動態(tài)管理提供依據(jù)，以促進企業(yè)最終完成預(yù)算目標(biāo)。對于執(zhí)行差異，要及時進行差異分析。差異分析是將收入或成本的目標(biāo)水平與實際水平相比較，并計算差異的過程。差異表明制定預(yù)算時所依據(jù)的假設(shè)沒有實現(xiàn)。差異（尤其是不利差異）分析對于了解沒有完成目標(biāo)水平的原因以及對采取什么相應(yīng)措施是重要的。例如，A產(chǎn)品（總預(yù)算）計劃利潤為50萬元，實際利潤為35萬元，存在著-15萬元的差異。企業(yè)管理者對這一分析結(jié)果很不滿意，他們想知道為什么銷量比預(yù)計上升2萬臺，而實際利潤卻下降了的原因。同時對預(yù)算控制既要堅持結(jié)果控制，又要堅持過程控制，結(jié)果控制與過程控制需相輔相成。結(jié)果控制相對簡單，對預(yù)算剛性約束即可。結(jié)果控制操作簡單，弊端在于事后控制。過程控制可以克服此弊端。比如企業(yè)年度收入預(yù)算2400萬元，可以是每月實現(xiàn)200萬元，也可以是12月份實現(xiàn)2400萬元。對企業(yè)而言，前者價值更大。這時過程控制能起到調(diào)整方向的作用。

（三）健全全面預(yù)算管理的考評機制

預(yù)算考評應(yīng)包括兩個方面：一是對整個預(yù)算管理系統(tǒng)的考核，即對企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績的總評;對于企業(yè)的整體考評，一般采用總體性財務(wù)性績效指標(biāo)進行考核。例如利潤指標(biāo)，它與企業(yè)的長期目標(biāo)保持一致，企業(yè)的長期目標(biāo)幾乎總是純財務(wù)性的;適當(dāng)?shù)呢攧?wù)性績效指標(biāo)可以全面地反映企業(yè)業(yè)績，如企業(yè)或部門獲利能力，是對企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的成功的概括性衡量。二是評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績以及考核預(yù)算執(zhí)行者，它可以有效的激發(fā)預(yù)算的約束與激勵作用。對于這部分的考評，除了要采用財務(wù)性指標(biāo)，還要采用非財務(wù)性指標(biāo)。如質(zhì)量這個非財務(wù)性指標(biāo)，不僅可以解釋目前的銷售水平，還可以預(yù)測未來的銷售水平?？梢姡u價指標(biāo)應(yīng)該既要包括財務(wù)指標(biāo)又要包括非財務(wù)指標(biāo)。運用財務(wù)指標(biāo)進行總體控制，運用非財務(wù)指標(biāo)進行具體控制。

明晰性和理解性是預(yù)算管理考評機制必須具備的技術(shù)性特征，但是考評機制還必須反映出行為性特征：第一，個人必須相信該機制是公平的，這也是最重要的一點。例如，對于個人不能控制的行為進行計量和獎勵將會降低或消除考評機制的潛在激勵作用。如果員工認(rèn)為設(shè)立的績效標(biāo)準(zhǔn)很難達(dá)到或根本就達(dá)不到，也會抑制考評機制的激勵作用。關(guān)鍵是要讓員工認(rèn)識到他能夠依靠自己的能力去努力達(dá)到績效指標(biāo)的要求，如果沒有這種認(rèn)識，考評機制就只是一個擺設(shè)。第二，個人必須相信企業(yè)的激勵政策是公正的。比如，獎勵企業(yè)高層管理人員幾十萬，而獎勵修配工最多千元，這將形成這樣一種氛圍和認(rèn)知，即企業(yè)只重視高層管理人員，而忽視像修配工這樣的操作層人員。在這樣的風(fēng)氣下，再好的激勵機制也發(fā)揮不了作用。第三，及時實施獎勵，強化制度制定、業(yè)績評價和個人績效之間的聯(lián)系。在決策者的意識里，隨著時間的推移，業(yè)務(wù)活動和報酬的聯(lián)系會逐漸淡化，但及時的獎勵能夠時刻提醒決策者。

（四）大力推進全面預(yù)算管理信息化建設(shè)

為確保全面預(yù)算管理工作在企業(yè)中有效運行，并充分發(fā)揮其應(yīng)有作用，需要企業(yè)建立良好的“保障機制”，這包括觀念認(rèn)同、制度完善、組織保障、人員到位、流程落地、手段先進等。企業(yè)高層一致認(rèn)為，必須重視管理信息化，以先進的信息化技術(shù)提升公司管理，以適應(yīng)新的經(jīng)濟與競爭環(huán)境。因此，“全面信息化管理”是全面預(yù)算管理的必然選擇。建設(shè)一套功能完備、運行穩(wěn)定、靈活便捷、與其他管理系統(tǒng)無縫銜接的“全面預(yù)算管理系統(tǒng)”是企業(yè)發(fā)展必由之路。借助于信息化技術(shù)，全面預(yù)算管理可以輕松實現(xiàn)預(yù)算編制的上傳下達(dá)、預(yù)算的統(tǒng)籌管理與控制等工作。信息化體系的建立，可以幫助支持企業(yè)的預(yù)算體系進行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時降低預(yù)算管理體系的維護成本，為預(yù)算管理的改進和優(yōu)化提供前提條件。信息化下，預(yù)算數(shù)據(jù)依托的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)更具體、更全面;審批流程及編制過程分工更細(xì)致，預(yù)算編制、審核及預(yù)算的執(zhí)行責(zé)任層層跟蹤，更利于后續(xù)的成本精細(xì)化管控及績效分析與評價。并增強了組織集中管控力度，提升組織的垂直執(zhí)行力，扁平化組織。同時實行開支事前審批工作，推動各單位由“干了再算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案伞敝跋取八恪?，促進各單位自覺、自主把預(yù)算控制關(guān)口前移到開支前，使成本控制在最低點。

（五）協(xié)同應(yīng)用各管理會計工具方法

管理會計工具方法眾多，每種工具和方法都能在一定程度或某方面實現(xiàn)企業(yè)的管控目標(biāo)，企業(yè)在搭建管理會計體系時僅僅應(yīng)用一種方法肯定是不夠的，但是如果同時應(yīng)用一批工具方法，也需要注意不同方法之間的協(xié)同性和應(yīng)用的復(fù)雜性。整合管理會計工具，是將不同的管理會計工具以最為合理的結(jié)構(gòu)形式融合成一個具有功能倍增、效率高效的有機整體，進而構(gòu)建基于業(yè)務(wù)、財務(wù)融合的全面預(yù)算管理平臺。全面預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具，但是相關(guān)管理會計工具的支持能促進全面預(yù)算管理的有效開展。全面預(yù)算涉及到戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行兩個關(guān)鍵內(nèi)容，整合能力比較強。因此，企業(yè)可以戰(zhàn)略為平臺，全面預(yù)算為核心，有效整合各種管理會計工具。為強化預(yù)算對戰(zhàn)略目標(biāo)的承接分解，可整合預(yù)算與戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的管理會計工具方法;為強化預(yù)算對生產(chǎn)經(jīng)營的過程監(jiān)控，可整合預(yù)算與營運管理領(lǐng)域的管理會計工具方法;為強化預(yù)算對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程控制，可整合預(yù)算與成本管理、風(fēng)險管理領(lǐng)域的管理會計工具方法;為強化預(yù)算對戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)桿引導(dǎo)[3]，可整合預(yù)算與績效管理領(lǐng)域的管理會計工具方法。例如，可以將全面預(yù)算管理與EVA結(jié)合，突出價值導(dǎo)向;全面預(yù)算管理與平衡計分卡結(jié)合，促進戰(zhàn)略落地;全面預(yù)算管理與目標(biāo)成本管理結(jié)合，強化過程控制。

參考文獻：

[1]郝會東.戰(zhàn)略性資源配置導(dǎo)向的全面預(yù)算管理[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2014 （07）：43.

[2]（美）羅伯特.S.卡普蘭，安東尼.A.阿特金森.高級管理會計（第3版）[M].呂長江主譯.大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2012：9.

[3]中華人民共和國財政部.關(guān)于印發(fā)《管理會計應(yīng)用指引第100號——戰(zhàn)略管理》等22項管理會計應(yīng)用指引的通知（EB）.財會[2017]24號，http：//kjs.mof.gov.cn/zhengwuxin xi/zhengcefabu/201710/t20171018_2727363.html，2017 （9）.