楊俊杰

沒有傳統(tǒng)意義下的護(hù)城河，沒有資本風(fēng)下的試錯(cuò)機(jī)會(huì)，唯有用更快的速度、更低的成本實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，才是企業(yè)在疫情中存活下來的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

新冠疫情這只最大的黑天鵝降臨，各行各業(yè)均遭受巨大沖擊，大企業(yè)在近乎窒息的角力之中負(fù)重前行，中小企業(yè)更是面臨被整合、倒閉的巨大考驗(yàn)。

增長(zhǎng)，變成企業(yè)、政府最關(guān)心的事，增長(zhǎng)保衛(wèi)戰(zhàn)全面打響！

經(jīng)濟(jì)寒冬，企業(yè)都面臨著生存危機(jī)，想要解決企業(yè)困境，核心問題只有兩個(gè)字：增長(zhǎng)！

不增長(zhǎng)，就是死亡。中國(guó)經(jīng)濟(jì)目前正走向改革深水區(qū)，轉(zhuǎn)型陣痛，成為了橫亙?cè)谠S多企業(yè)家心頭的憂思。企業(yè)要如何在這動(dòng)蕩、復(fù)雜、不確定的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？還是讓我們回歸原點(diǎn)，從本質(zhì)上尋找新的增量。

增長(zhǎng)是最高的戰(zhàn)略

疫情改變了所有企業(yè)的發(fā)展軌跡。受全球疫情及全球經(jīng)濟(jì)的影響，各行業(yè)都遭到波及，大部分企業(yè)仍然面臨產(chǎn)品市場(chǎng)容量減少、訂單消失和資金周轉(zhuǎn)比較緊張的困境。很多企業(yè)把2020年的戰(zhàn)略規(guī)劃縮減成三個(gè)字——活下去。短期來看，這對(duì)企業(yè)是一場(chǎng)嚴(yán)峻考驗(yàn)。從長(zhǎng)期和宏觀來看，卻是市場(chǎng)一次重要的清洗和變革升級(jí)機(jī)會(huì)。借助我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)紅利及部分利基市場(chǎng)處于發(fā)育期躺著就能賺錢的好日子已經(jīng)遠(yuǎn)去，“好公司”新時(shí)代即將到來——那些真正創(chuàng)造好產(chǎn)品、好服務(wù)的好公司，將脫穎而出。

這場(chǎng)疫情，同時(shí)也讓部分企業(yè)受益，增長(zhǎng)迅速，比如華大基因、騰訊、邁瑞醫(yī)療等企業(yè)，華大基因是全球新冠檢測(cè)類產(chǎn)品最大的提供商之一，新冠疫情爆發(fā)后，華大基因完成了多款新冠病毒檢測(cè)試劑盒的研發(fā)，產(chǎn)品包括核酸檢測(cè)試劑盒和抗體檢測(cè)試劑盒，技術(shù)覆蓋熒光PCR法、聯(lián)合探針錨定聚合測(cè)序法等;騰訊憑借游戲及提供網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的各類服務(wù)，日子過得紅紅火火;而疫情爆發(fā)后全球?qū)︶t(yī)療器械的需求猛增，呼吸機(jī)全球缺貨，生產(chǎn)呼吸機(jī)及其它醫(yī)療器械的邁瑞醫(yī)療，越做越大。

受益于疫情而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的企業(yè)不是我們關(guān)注的重點(diǎn)，我們聚焦于廣大受疫情加上經(jīng)濟(jì)危機(jī)、金融危機(jī)、中美貿(mào)易摩擦而倍受沖擊的企業(yè)，到底該如何破局實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的？

三諾集團(tuán)共有員工近1萬人，訂購的復(fù)工復(fù)產(chǎn)口罩總不能及時(shí)到貨，而外部的疫情依然很嚴(yán)峻，深圳市的口罩、額溫槍的供應(yīng)還是很緊張。三諾決定把科技智造力轉(zhuǎn)換成防疫力，轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩等防疫產(chǎn)品，于是馬上召集人手，做評(píng)估、調(diào)資源，然后敲定方案，著手買機(jī)器、聯(lián)系供應(yīng)商、建生產(chǎn)線，2月底首批投入15條市面上最先進(jìn)的三代全自動(dòng)口罩生產(chǎn)線完成調(diào)試投產(chǎn)并陸續(xù)開始供貨，到了4月下旬，三諾在深圳、北海兩地三大口罩生產(chǎn)基地先后投產(chǎn)上百條全自動(dòng)口罩生產(chǎn)線和7條高速機(jī)口罩生產(chǎn)線，日產(chǎn)一次性醫(yī)用口罩1000萬只，月產(chǎn)3億只左右（含一次性醫(yī)用口罩、兒童口罩、醫(yī)用外科口罩、KN95口罩）。在3月中旬，三諾集團(tuán)以最快的速度建設(shè)了10條專業(yè)額溫槍生產(chǎn)線，月產(chǎn)“精準(zhǔn)測(cè)溫?僅需一秒”的紅外額溫槍200萬臺(tái)。

三諾先后投資超億元生產(chǎn)口罩、額溫槍，并同時(shí)投資系列健康防護(hù)產(chǎn)品助力社會(huì)共同抗疫，并向市政協(xié)捐贈(zèng)了一次性醫(yī)用口罩，用于機(jī)關(guān)及駐點(diǎn)街道抗疫防疫工作。三諾生產(chǎn)的口罩“三證齊全”，進(jìn)入商務(wù)部醫(yī)療物資出口“白名單”，獲得了進(jìn)入全球市場(chǎng)的“金鑰匙”。目前三諾口罩除供應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還銷往英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、美國(guó)、丹麥、愛爾蘭、日本、以色列、澳大利亞、新加坡、印度等多個(gè)國(guó)家，以實(shí)際行動(dòng)助力全球防疫抗疫。

這是一個(gè)在當(dāng)前環(huán)境下讓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的典型案例。三諾利用自身在制造業(yè)資源和資金的優(yōu)勢(shì)，快速切入防疫產(chǎn)品市場(chǎng)，開辟了新業(yè)務(wù)，我們把之稱為“第二增長(zhǎng)曲線”。

破局：第二增長(zhǎng)曲線

企業(yè)如何才能在激蕩起伏的市場(chǎng)環(huán)境中存活下來？核心還是增長(zhǎng)。被稱為“歐洲最偉大的管理思想大師”的查爾斯·漢迪給出我們答案：持續(xù)打造你的第二增長(zhǎng)曲線。

一切事物的發(fā)展都逃不開一個(gè)“生命周期”的自然規(guī)律，即經(jīng)歷從誕生、成長(zhǎng)、成熟、衰退，到最后結(jié)束，這個(gè)過程表現(xiàn)為一個(gè)S型曲線（稱為“第一曲線”），企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品業(yè)務(wù)都逃不過由盛轉(zhuǎn)衰的宿命。

企業(yè)必須在第一條曲線即現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)務(wù)還處在上升階段，就啟動(dòng)打造第二曲線即新的產(chǎn)品業(yè)務(wù)。只有在第一曲線到達(dá)巔峰之前，找到帶領(lǐng)企業(yè)二次騰飛的“第二曲線”，并且第二曲線必須在第一曲線達(dá)到頂點(diǎn)前開始增長(zhǎng)，以彌補(bǔ)第二曲線投入初期的資源（金錢、時(shí)間和精力）消耗，企業(yè)永續(xù)增長(zhǎng)的愿景才能實(shí)現(xiàn)。

以萬科為例。萬科的轉(zhuǎn)型不是“換賽道”，而是尋求第二增長(zhǎng)曲線，賦予傳統(tǒng)開發(fā)新的內(nèi)容，如產(chǎn)業(yè)辦公、城市服務(wù)等。

萬科集團(tuán)董事局主席郁亮認(rèn)為，地產(chǎn)行業(yè)尋找第二增長(zhǎng)曲線，可以是做全新的東西，也可以是在原來的開發(fā)、物業(yè)管理等基本盤業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上找到新的增長(zhǎng)點(diǎn);對(duì)于萬科來說，轉(zhuǎn)型意味著會(huì)做一些全新的東西，比如說物流業(yè)務(wù)，“萬科物流業(yè)務(wù)從零開始到現(xiàn)在，我覺得做得很成功?！?/p>

像商業(yè)地產(chǎn)、物業(yè)管理、TOD、舊改、物流等，尤其是舊改和TOD（即以公共交通為導(dǎo)向的綜合體地產(chǎn)開發(fā)模式）為代表的大型復(fù)雜項(xiàng)目，如果有突破，也是為傳統(tǒng)的開發(fā)業(yè)務(wù)帶來新的增長(zhǎng)曲線。

我們?cè)倏纯磩?chuàng)維集團(tuán)。

創(chuàng)維是當(dāng)之無愧的國(guó)產(chǎn)彩電龍頭企業(yè)，在彩電業(yè)務(wù)取得成功之后，快速轉(zhuǎn)型瞄準(zhǔn)了AIoT（人工智能物聯(lián)網(wǎng)）這個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，開始探尋增長(zhǎng)的第二曲線。從2016年開始，創(chuàng)維就醞釀轉(zhuǎn)型升級(jí)之計(jì)，2017年正式提出五年轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展戰(zhàn)略，稱為“1334”戰(zhàn)略，即圍繞實(shí)現(xiàn)千億營(yíng)收目標(biāo)，實(shí)施智能化、精細(xì)化、國(guó)際化三大戰(zhàn)略，推進(jìn)深圳總部基地、廣州智能制造基地、滁州智能制造基地三大基地建設(shè)，打造多媒體、智能電器、智能系統(tǒng)技術(shù)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)四大業(yè)務(wù)板塊。

相較于過去單一的家電制造，創(chuàng)維逐步從傳統(tǒng)意義上的家電制造業(yè)務(wù)向新興的家庭智能生態(tài)系統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，勾畫出創(chuàng)維的第二增長(zhǎng)曲線。

同樣把第二增長(zhǎng)曲線瞄準(zhǔn)了AIoT（人工智能物聯(lián)網(wǎng)）的小米集團(tuán)與創(chuàng)維的模式不同，小米打造的是生態(tài)圈。

小米集團(tuán)僅僅創(chuàng)業(yè)8年，就成為全球最快進(jìn)入世界500強(qiáng)的公司，第一增長(zhǎng)曲線是手機(jī)業(yè)務(wù)，仍處于上升軌道;小米打造第二增長(zhǎng)曲線是以手機(jī)為核心和基礎(chǔ)，不斷向外拓展產(chǎn)品范圍，從“手機(jī)周邊、智能硬件、生活耗材”的生態(tài)鏈開始，隨后“用投資的方式，找最牛的團(tuán)隊(duì)，用小米的平臺(tái)和資源，幫助企業(yè)做出最好的產(chǎn)品”迅速布局物聯(lián)網(wǎng)，形成小米當(dāng)前的生態(tài)鏈，是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“智能生活領(lǐng)導(dǎo)者”，包括耳機(jī)、小音箱、移動(dòng)電源等手機(jī)周邊的產(chǎn)品;空氣凈化器、凈水器、電飯煲、無人機(jī)、平衡車、機(jī)器人等智能硬件產(chǎn)品;毛巾、牙刷、行李箱等能夠在小米銷售渠道（小米商城、小米之家）購買的生活耗材類產(chǎn)品。

小米也正式宣布啟動(dòng)“手機(jī)+AloT”雙引擎戰(zhàn)略，第一曲線與第二曲線雙管齊下，始終處于頑強(qiáng)的蛻變中，露出占據(jù)未來的野心。

增長(zhǎng)雙循環(huán)

企業(yè)的增長(zhǎng)在戰(zhàn)略上可分為業(yè)務(wù)規(guī)?；瘮U(kuò)張、一體化擴(kuò)張（水平一體化即擴(kuò)展相關(guān)連的產(chǎn)品、垂直一體化即向上下游擴(kuò)展）、平臺(tái)型擴(kuò)張（聚集客戶流量圍繞平臺(tái)提供多種服務(wù)）和多元化擴(kuò)張（跨行涉足多種不同業(yè)務(wù)）。

企業(yè)打造第二增長(zhǎng)曲線會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略選擇、產(chǎn)品、行業(yè)特點(diǎn)及資金資源，產(chǎn)生不同的路徑及模式，適合企業(yè)自身就好。

可以看出，企業(yè)不是遇到困境才想到尋找第二增長(zhǎng)曲線，第二增長(zhǎng)曲線是每時(shí)每刻都要思考并采取行動(dòng)的大事。當(dāng)前，對(duì)于許多企業(yè)而言，困難重重，如何擺脫困境，大家期望于市場(chǎng)轉(zhuǎn)暖、政府支持，這本身沒有錯(cuò)，但過于被動(dòng)。

很多優(yōu)秀企業(yè)衰落或轉(zhuǎn)型失敗，不是團(tuán)隊(duì)不優(yōu)秀，不是執(zhí)行本身力不強(qiáng)，也不是缺乏相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)品，而是領(lǐng)導(dǎo)力出了嚴(yán)重問題。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)的影響力，區(qū)別于權(quán)力。

企業(yè)轉(zhuǎn)型中急需的領(lǐng)導(dǎo)力有以下幾個(gè)要素：一是對(duì)趨勢(shì)的預(yù)判，這是轉(zhuǎn)型成功的前提，如果趨勢(shì)研判失誤，企業(yè)“戰(zhàn)車”就會(huì)向著與美好愿望相反的方向狂奔;二是承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，不忌諱自身的嚴(yán)重缺陷;三是將鼓舞人心的愿景轉(zhuǎn)化為清晰可達(dá)成的近期目標(biāo);四是做好規(guī)劃，抓住關(guān)鍵點(diǎn)，轉(zhuǎn)型不是心血來潮，也不是領(lǐng)導(dǎo)人一個(gè)人的事情，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的事情，是有規(guī)劃設(shè)計(jì)的;五是團(tuán)結(jié)一切有益的力量，連接一切有利的要素。

建構(gòu)第二曲線要經(jīng)歷一個(gè)非常艱難的過程，如果缺少足夠的認(rèn)識(shí)，不具備強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，那么看起來眼花繚亂的創(chuàng)新也終將成為故事和“浮云”。面對(duì)挑戰(zhàn)，企業(yè)需要做好戰(zhàn)略預(yù)判和戰(zhàn)略選擇。提前建構(gòu)第二曲線，成為諸多企業(yè)的必修課。

任何一家企業(yè)都逃不開死亡，這是企業(yè)的宿命。無論隨意跟蹤多少家企業(yè)，上市30年之后還存活的企業(yè)不到5%，每隔10.5年就會(huì)死掉一半……隨著市場(chǎng)技術(shù)的變化、組織不斷僵化、創(chuàng)新不足、制度固化等等，每個(gè)企業(yè)沿著一條經(jīng)營(yíng)路徑發(fā)展到最后都將面臨一個(gè)極限點(diǎn)，尋找商業(yè)環(huán)境里的第二增長(zhǎng)曲線是目前企業(yè)擺脫極限的重要方法。

對(duì)于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，打造第二增長(zhǎng)曲線的方法，一是持續(xù)不斷地迭代產(chǎn)品，比較典型的是手機(jī)行業(yè)，每年都升級(jí)推出新一代的機(jī)型，提升性能增加功能，與前一代產(chǎn)品相比，可以說是全新的產(chǎn)品了;二是迅速推出現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品，這個(gè)路徑是主流，蘋果公司在喬布斯第二次回歸之后，推出的產(chǎn)品，基本上都是遵循第二曲線的原則，在iPod如日中天的時(shí)候，iPhone被推出上市，在iPhone一炮而紅走向巔峰的時(shí)候，iPad又披掛上陣，這是一種疊加的模式;騰訊的QQ風(fēng)行數(shù)年之后，微信成為騰訊的又一個(gè)利器，成為了社交的一個(gè)最重要的工具，這也是騰訊新的第二曲線;亞馬遜的第一曲線是網(wǎng)上書店，第二曲線是電商，第三曲線是云計(jì)算，第四曲線是物流;阿里巴巴的業(yè)務(wù)發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)經(jīng)歷了很多條曲線，從B2B到C2C，從C2C到金融，從金融到科技，從科技到文娛，到物流。

企業(yè)是如何保持持續(xù)的生命力呢？首先，盡可能延長(zhǎng)第一增長(zhǎng)曲線。不斷提升第一曲線的容量，成為一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)，既可以容納對(duì)手，也可以兼并封殺對(duì)手;其次，尋找生產(chǎn)第二增長(zhǎng)曲線的要素，第二曲線的要素往往并不完全獨(dú)立于第一曲線，它是第一曲線各大因素里面，其中以超倍速增長(zhǎng)的因素。每一個(gè)業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品都是一條曲線。

建構(gòu)第二曲線實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，取決于兩個(gè)要素：一個(gè)是主動(dòng)要素，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式與生產(chǎn)模式都已經(jīng)無法適應(yīng)人工智能與物聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的需要;一個(gè)是被動(dòng)要素，由于去庫存、去產(chǎn)能、加強(qiáng)環(huán)保等政策的持續(xù)實(shí)施，一大批傳統(tǒng)企業(yè)，不僅僅是中小微企業(yè)，包括很多大型企業(yè)都面臨生存危機(jī)，甚至包括一批曾受政策恩惠較多的新能源、新材料領(lǐng)域的企業(yè)。開啟一次新的戰(zhàn)役必須做到三點(diǎn)：一、盤算基本面，新曲線有贏面。騰訊做微信，喬布斯做iPod……其實(shí)，他們是有勝算基本面的;二、得天時(shí)，備資源;三、苛刻產(chǎn)品。第二曲線是新生，對(duì)于產(chǎn)品的苛刻要求是建立破局點(diǎn)的關(guān)鍵。

增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)

許多企業(yè)陷入以下發(fā)展困境：發(fā)展趨勢(shì)誤判，客戶需求誤讀，商業(yè)模式僵化，市場(chǎng)機(jī)會(huì)錯(cuò)失，能力資源錯(cuò)配，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)乏力，業(yè)務(wù)規(guī)模停滯不前。

自殺重生，他殺淘汰！在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，毀掉企業(yè)的往往不是敵人，而是保守的自己。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把第二曲線作為戰(zhàn)略課題，時(shí)刻關(guān)注那些數(shù)倍變化的第一曲線要素，找到自己的第二增長(zhǎng)點(diǎn)！

洞察業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)，找尋業(yè)務(wù)成長(zhǎng)新動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)可持續(xù)性增長(zhǎng)，成為眾多企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。如何尋找并抓住機(jī)會(huì)是關(guān)鍵。機(jī)會(huì)一定是來自市場(chǎng)、產(chǎn)品和渠道。

一是從外部尋找新機(jī)會(huì)，即從政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)，行業(yè)發(fā)展、結(jié)構(gòu)、趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等多個(gè)維度，對(duì)外部環(huán)境實(shí)施深度分析和洞察，梳理驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、市場(chǎng)、企業(yè)發(fā)展的根本驅(qū)動(dòng)和發(fā)展趨勢(shì)，從中找尋未來推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的重大外部機(jī)會(huì)。

二是客戶價(jià)值“再”定位，重新定義“客戶價(jià)值”，提供與眾不同的獨(dú)特產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)，找到創(chuàng)新性提升產(chǎn)品、服務(wù)效用的方式，重新審視市場(chǎng)邊界，挖掘行業(yè)、市場(chǎng)、客戶、消費(fèi)者、細(xì)分需求與公司產(chǎn)品、服務(wù)的新的組合機(jī)會(huì)，找尋客戶價(jià)值“新定位”，挖掘新的高潛業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)。

三是重塑企業(yè)價(jià)值鏈，從企業(yè)內(nèi)部視角，深度挖掘傳統(tǒng)價(jià)值鏈的優(yōu)化、精進(jìn)、整合與模式創(chuàng)新的業(yè)務(wù)突破機(jī)會(huì)，創(chuàng)新商業(yè)模式，提升重構(gòu)價(jià)值鏈核心元素后的綜合競(jìng)爭(zhēng)力水平。

增長(zhǎng)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的本質(zhì)和核心問題。它回答企業(yè)如何獲取新的企業(yè)成長(zhǎng)路徑，獲取快于行業(yè)成長(zhǎng)率的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)能力.

如果缺乏明確的增長(zhǎng)目標(biāo)和增長(zhǎng)戰(zhàn)略，公司很容易滋生自滿情緒、裹足不前乃至倒退。

首席增長(zhǎng)官

后疫情時(shí)代，流量已經(jīng)成為過去式，經(jīng)驗(yàn)和方法論開始無效，經(jīng)營(yíng)者都在焦慮如何讓企業(yè)在前所未有的市場(chǎng)環(huán)境下“重塑增長(zhǎng)”，或許到了該重新思考和定義“首席增長(zhǎng)官CGO”的時(shí)候。

其實(shí)，企業(yè)設(shè)不設(shè)立首席增長(zhǎng)官并不重要，如何保證持續(xù)增長(zhǎng)才重要。增長(zhǎng)是企業(yè)永恒的主題，是商業(yè)的本質(zhì)?！霸鲩L(zhǎng)”已經(jīng)成為企業(yè)關(guān)乎生死存亡的決定性命題。

沒有傳統(tǒng)意義下的護(hù)城河，沒有資本風(fēng)下的試錯(cuò)機(jī)會(huì)，唯有用更快的速度、更低的成本實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，才是企業(yè)在疫情中存活下來的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

《增長(zhǎng)五線》作者、科特勒中國(guó)區(qū)合伙人王賽認(rèn)為：每一家企業(yè)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的因子不一樣，而且會(huì)受到外部環(huán)境、行業(yè)、周期等因素的影響。如果把時(shí)間線拉長(zhǎng)，其實(shí)還是可以發(fā)現(xiàn)其中的端倪。比如B2C企業(yè)，在改革開放后的近30年時(shí)間里，B2C企業(yè)的核心就是渠道，只要渠道足夠，增長(zhǎng)完全能把控，但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這個(gè)核心被電商打破，對(duì)應(yīng)的增長(zhǎng)，也就陷入了瓶頸。

很多企業(yè)面臨的增長(zhǎng)問題，其核心就是沒有找到可持續(xù)的價(jià)值點(diǎn)，除了缺少可持續(xù)的核心價(jià)值之外，企業(yè)不增長(zhǎng)了，歸根結(jié)底就是因?yàn)楫a(chǎn)品。

企業(yè)應(yīng)該如何布局增長(zhǎng)呢？王賽認(rèn)為，要注意五條線，第一條線是撤退線，也就是公司適時(shí)放棄的節(jié)點(diǎn)，把握這條線需要?jiǎng)?chuàng)始人有清晰的視線和思維;第二條線是成長(zhǎng)底線，是公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是活下來的基石;第三條線是增長(zhǎng)線，是在成長(zhǎng)底線基礎(chǔ)上探索出來的所有增量點(diǎn)的集合;第四條線是爆發(fā)線，只有找到爆發(fā)線，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)從1-n;第五條線是天際線，也就是企業(yè)成長(zhǎng)的天花板。

當(dāng)然，有了這五條線還不夠，這是增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，還需要再優(yōu)化增長(zhǎng)的效率，這樣才能確保增長(zhǎng)戰(zhàn)略有效實(shí)施。

增長(zhǎng)是設(shè)計(jì)、布局出來的，不管是從關(guān)鍵指標(biāo)一步一步設(shè)計(jì)增長(zhǎng)策略，還是從戰(zhàn)略定位開始，自上而下的布局增長(zhǎng)，都不是無頭無尾碰撞出來。

有一個(gè)問題擺在企業(yè)管理者面前：誰該為企業(yè)的增長(zhǎng)負(fù)責(zé)？CMO（首席市場(chǎng)官）？CDO（首席數(shù)據(jù)官）？CSO（首席戰(zhàn)略官）？從職責(zé)和職務(wù)名稱上看，這幾個(gè)職務(wù)好像都跟增長(zhǎng)有關(guān)系，應(yīng)該為企業(yè)的增長(zhǎng)負(fù)責(zé)，可面對(duì)是現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，仍舊會(huì)讓企業(yè)感覺力不從心。

首席戰(zhàn)略官的職責(zé)，原本是為企業(yè)制定5-10年愿景規(guī)劃，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)變革的職務(wù)，但今天看來，基本變成了笑話。外部環(huán)境不斷震蕩，黑天鵝事件滿天飛，別說是5-10年，有些企業(yè)連2-3年都不一定能看清。崗位很重要，但做不成事。首席市場(chǎng)官是跟媒體打交道，跟公司的渠道打交道，但是很難上升到戰(zhàn)略上，畢竟CMO很難做戰(zhàn)略的事情。CDO或者叫CIO（首席信息官）的工作不斷被強(qiáng)化?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，走在前面的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，更是動(dòng)不動(dòng)就“用數(shù)據(jù)說話”，數(shù)據(jù)分析在企業(yè)管理層做決策時(shí)，分量越來越重。遺憾的是，很多的CDO是技術(shù)出身，根本不懂業(yè)務(wù)。如果任用CDO或者CIO做轉(zhuǎn)型，失敗概率極大。于是，不少公司設(shè)置了新崗位——CGO，專門負(fù)責(zé)增長(zhǎng)。

不管企業(yè)是否設(shè)有CGO這個(gè)職位，專門負(fù)責(zé)做增長(zhǎng)的人或者是整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)就是這家企業(yè)的“CGO”。如果單獨(dú)設(shè)置CGO，確實(shí)要求這個(gè)崗位的人，要具有專業(yè)能力、更要懂戰(zhàn)略，合格的CGO難找。

增長(zhǎng)的輪子

面向2020年，企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中遇到的難題似乎也越來越多了。在此背景下，企業(yè)家究竟該如何破局，重新找到企業(yè)快速增長(zhǎng)的“第二、第三曲線”？

驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)有四個(gè)輪子：

1，客戶價(jià)值

2，創(chuàng)新技術(shù)（微創(chuàng)新+顛覆式創(chuàng)新+根技術(shù)）

3，智力資本（優(yōu)秀人才+激活個(gè)體）

4，數(shù)字化

企業(yè)要保持持續(xù)增長(zhǎng)，則要么市場(chǎng)空間足夠大，要么具備可橫向拓展的能力。

在客戶價(jià)值上，要洞察用戶細(xì)分需求，提供幫助客戶解決問題的產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

增量市場(chǎng)：市場(chǎng)滲透率處于較低水平，此時(shí)提高供給水平（數(shù)量方面）可有效反向拉動(dòng)需求用戶的增長(zhǎng)，此時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就在于供給能力的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)在這一階段盡可能提高供給能力，就像共享單車在初期就是比拼誰鋪車多、鋪車快。

存量市場(chǎng)：市場(chǎng)滲透率較高，競(jìng)爭(zhēng)激烈，此時(shí)企業(yè)要從各方面優(yōu)化供給，找尋與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化，并放大差異化;同時(shí)在減少自身流失的情況下轉(zhuǎn)化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的用戶。

技術(shù)創(chuàng)新上，則通過微創(chuàng)新優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品，降低門檻提高轉(zhuǎn)化;創(chuàng)造新產(chǎn)品，開拓新的空白市場(chǎng);布局根技術(shù)，發(fā)現(xiàn)根技術(shù)與培育根產(chǎn)業(yè)。

根據(jù)工信部對(duì)全國(guó)30多家大型企業(yè)130多種關(guān)鍵基礎(chǔ)材料的調(diào)研顯示：32%的關(guān)鍵材料領(lǐng)域仍為空白，52%依賴進(jìn)口;計(jì)算機(jī)和服務(wù)器通用處理器95%的高端專用芯片、70%以上的智能終端處理器及絕大多數(shù)存儲(chǔ)芯片依賴進(jìn)口;高端數(shù)控機(jī)床、高檔裝備儀器、運(yùn)載火箭、大飛機(jī)、航空發(fā)動(dòng)機(jī)、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)及關(guān)鍵零部件超過95%的制造及檢測(cè)設(shè)備依賴進(jìn)口。

根技術(shù)，是指支撐一個(gè)技術(shù)群或多個(gè)技術(shù)群的共同技術(shù)。根產(chǎn)業(yè)則是指依據(jù)根技術(shù)建立的產(chǎn)業(yè)鏈“頭部”部分。

技術(shù)的創(chuàng)新會(huì)帶來產(chǎn)業(yè)的變革，當(dāng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)被新技術(shù)賦能，興起了新的“根技術(shù)”，就會(huì)被成功改造。按照根技術(shù)與根產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，物聯(lián)網(wǎng)、5G網(wǎng)絡(luò)、AI、聚變能源、3D打印、基因編輯、飛秒激光、量子計(jì)算、生物工程九個(gè)方面，是當(dāng)下以及未來相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的根產(chǎn)業(yè)，布局應(yīng)該在這些方面加大力度。

在智力資本上，對(duì)優(yōu)秀人才的追求，以及如何激發(fā)個(gè)體的活力、創(chuàng)造力，非常關(guān)鍵。事件是人做出來的，增長(zhǎng)歸根結(jié)底就是人的問題。

數(shù)字化時(shí)代最應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)是什么？是企業(yè)變化速度。以前規(guī)模的確很重要，但是今天更重要的不是規(guī)模，而是變化速度。我們看到，哪怕很小的企業(yè)，也會(huì)幾何倍數(shù)增長(zhǎng)，哪怕很大的企業(yè)也會(huì)斷崖式下跌，這就是數(shù)字化跟以往不太一樣的地方。數(shù)字化通過各種形式進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成新產(chǎn)業(yè)組合。比如數(shù)字技術(shù)跟教育的組合，就有了一個(gè)之前沒有的行業(yè)——知識(shí)付費(fèi);數(shù)字技術(shù)跟出租車組合，就有了滴滴出行;數(shù)字技術(shù)跟金融組合，就有了以前沒有的電子支付。我們可以放開去想，數(shù)字技術(shù)滲透到產(chǎn)業(yè)任何環(huán)節(jié)的時(shí)候，其新組合超乎我們的想象。某種意義講，數(shù)字技術(shù)帶來第四次工業(yè)革命，幾乎所有產(chǎn)業(yè)可以重新做一遍。

央企唯一一位“雙料董事長(zhǎng)”、被外界贊譽(yù)為“中國(guó)版稻盛和夫”的宋志平，在他帶領(lǐng)下，中國(guó)建材、國(guó)藥集團(tuán)雙雙成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)企業(yè)。在他眼中，這兩家公司的業(yè)績(jī)之所以能夠快速增長(zhǎng)，奧秘?zé)o他，僅僅在于抓住了兩個(gè)關(guān)鍵詞：一個(gè)是改革，一個(gè)是創(chuàng)新。人人都知道創(chuàng)新很重要，但實(shí)際經(jīng)營(yíng)中卻容易陷入“創(chuàng)新，找死;不創(chuàng)新，等死”的怪圈。

打造第二曲線，要做好以下兩個(gè)方面：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有格局，領(lǐng)導(dǎo)要勇于跳出舒適區(qū)，自我革新，不能固守本業(yè)，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最大挑戰(zhàn)是把主要資源投入到第二曲線中去，當(dāng)?shù)谝磺€仍在繼續(xù)時(shí)，改變就必須開始，這就意味著掌控著第一曲線的人不得不開始重新思考未來，或者更常見的是讓其他人來領(lǐng)導(dǎo)新的曲線，這并不是一件容易的事，例如騰訊社交軟件QQ發(fā)展如日中天之時(shí)，并沒有固守QQ產(chǎn)品主業(yè)，而是積極組織以張曉龍為首的研發(fā)團(tuán)隊(duì)在騰訊廣州研發(fā)中心開展研發(fā)新產(chǎn)品，在2010年推出了微信這個(gè)創(chuàng)新性產(chǎn)品，成功啟動(dòng)了公司持續(xù)增長(zhǎng)的第二曲線;二是要有持續(xù)的創(chuàng)新和變革，創(chuàng)新是未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉和“第二曲線”的基石，企業(yè)要打造第二曲線，勢(shì)必要不斷創(chuàng)新，第二曲線要傳遞的思想就是，為了向前發(fā)展，有時(shí)候徹底的改變是必要的，這意味著開辟一條與當(dāng)前完全不同的新道路，這通常要求人們對(duì)熟悉的問題擁有全新的視角。

打造第二條曲線，企業(yè)要處理好第二條增長(zhǎng)曲線和主營(yíng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，配置好公司內(nèi)部的人員、資源，要打破新行業(yè)的認(rèn)知壁壘，并借助已有勢(shì)能在新行業(yè)打開局面，要與新市場(chǎng)的玩家競(jìng)爭(zhēng)。