王佳芬

當前中國企業(yè)正在經(jīng)受真正市場化的考驗，這意味著又一個出企業(yè)家的時代到來了。那些真正以客戶為中心的人，會成長為新一代企業(yè)家。市場是殘酷的，面對利潤率下降、增長乏力的情況，每個人都要開始求變，而要改變就要合作、學習、超越。

以前的中國市場是一個發(fā)展中的市場，遍地是機會。但2018年之后經(jīng)濟開始下行，2019年起中美爆發(fā)貿(mào)易沖突，加上今年疫情影響，當前中國企業(yè)正在經(jīng)受真正市場化的考驗。這意味著，又一個出企業(yè)家的時代到來了。那些真正以客戶為中心的人，會成長為新一代企業(yè)家。

市場是殘酷的，面對利潤率下降、增長乏力的情況，每個人都要開始求變，而要改變就要合作、學習、超越。

1992年上海改革開放之后，上海牛奶公司就開始跟法國達能、美國家庭用品公司等跨國大公司合作，建立合資公司。我認同市場化的經(jīng)濟理論，始終堅信資本主義上百年積累的經(jīng)營管理經(jīng)驗是無國界的，這是人類的財富。我堅持專業(yè)化分工的原則，不僅大企業(yè)內(nèi)需要專業(yè)化分工，還要參與社會的專業(yè)化分工，讓企業(yè)高效運轉(zhuǎn)。

企業(yè)發(fā)展到最后，技術(shù)、產(chǎn)品都會趨同，不太容易實現(xiàn)高度差異化，最終比拼的是效率。我認為，引進先進的經(jīng)營管理經(jīng)驗，以中國人的聰明和勤奮程度，一定不會比國外企業(yè)差。

以我們和達能的合作為例，我們和達能成功合作酸奶后，達能又提出要合資做鮮牛奶。當時我們只有瓶裝新鮮牛奶，達能說，三年后瓶裝牛奶只能進博物館。達能的提醒給了我們緊迫感，在和達能合資建立工廠的同時，我們開始研究上海超市的需求，發(fā)現(xiàn)貨架上需要紙盒牛奶，于是我們開始研究、生產(chǎn)、營銷。

紙盒牛奶可以打破政府規(guī)定的瓶裝牛奶每瓶只能有2分錢營銷費的制約，在定價上可以把廣告費、物流費等所有營銷費用都預留出來。這一仗大獲成功，光明紙盒牛奶快速打破瓶裝牛奶一統(tǒng)天下的局面，很快成為上海消費者的新選擇。

等到達能把合資工廠建好，才發(fā)現(xiàn)上海的市場已經(jīng)被光明占領(lǐng)了。他們重新做了產(chǎn)品和市場定位，改為塑瓶包裝，把這些新鮮塑瓶牛奶賣到廣州。但后因綜合因素，這次投資以失敗告終。幾年后，達能成為光明乳業(yè)的小股東，把在中國的所有酸奶公司都賣給了我們。

敢想敢做實在太重要了，沒有超越的想法，就不會產(chǎn)生超越的行為。

送奶不是“小事”

今天的互聯(lián)網(wǎng)為消費品企業(yè)創(chuàng)造了很好的市場環(huán)境，小紅書、抖音等新平臺的出現(xiàn)讓品牌可以直接觸達消費者，品牌傳播速度比以前更快，打法更加直接。在這種市場環(huán)境下，企業(yè)必須跟著消費者走，讓品牌跟著消費者的變化不斷成長。

1998年，隨著上海商業(yè)的快速轉(zhuǎn)型，大賣場、超市、便利店迅猛發(fā)展，光明乳業(yè)的送奶上門業(yè)務(wù)逐漸被取代，銷量從200萬瓶跌到80萬瓶。送奶上門業(yè)務(wù)是當時公司最重要的銷售渠道，貢獻了50%以上的銷售額，而且是預收貨款。銷量的下跌嚴重影響公司的收益和效益，危機迫使我們必須做出改變。

消費者要喝牛奶是客觀存在的事實，關(guān)鍵問題是怎么把最新鮮的牛奶以最快的速度送到用戶手里。以前周末消費者要走到弄堂門口去拿牛奶，為了一瓶牛奶便不能睡懶覺。為了解決這個痛點，我們設(shè)計了牛奶箱，釘在消費者家門口。為了讓消費者以更便捷的方式訂奶，我們嘗試了三種方法：電話、上網(wǎng)、便利店。實踐證明，便利店訂奶量到了10萬瓶后就遇到了瓶頸，由于網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達，最后還是大量采用電話訂奶的方式。當我們幫助消費者解決了一系列難題后，銷量回到了170萬瓶。

但消費者的需求始終在變。后來隨著生活水平的提高，有些人在市郊買了別墅，用以周末度假，有些人開始出去旅游。這就產(chǎn)生了一個新問題，當他去另一個房子度假時，原來訂的牛奶會壞掉，這怎么辦？我們意識到必須馬上解決這個問題，于是推出了“隨心訂”，通過互聯(lián)網(wǎng)手段讓消費者隨時訂、隨時停、隨時換，如此一來，銷量又上升了。

我們做所有事情的出發(fā)點都是為了不斷解決消費者的痛點，把最新鮮的牛奶送到消費者家中。只要能夠滿足消費者的需要，這條通路就會一直有生意。

光明乳業(yè)之所以能從上海走向全國，成為全國乳制品行業(yè)中有重要影響力的品牌，一個很重要的原因是我們更早地建立了市場觀念，我們更早地關(guān)注消費者的變化，更早地把客戶需求放在了第一位。

唯一不變的是不停改變

每個公司都要建立一套完整的公司治理結(jié)構(gòu)，從公司的基本利益出發(fā)，確保股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會構(gòu)成能讓公司穩(wěn)定健康地發(fā)展。一方面要實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)和股權(quán)的多元化，另一方面要發(fā)揮公司董事會作為最高決策機構(gòu)的作用。

多年來，我們公司“唯一不變的就是不停地變”。所有分分合合的出發(fā)點都是在思考怎樣形成一套最有效的管理機制。

我最喜歡跟大家說的一句話就是，沒有人能打倒你，只有你自己能打倒自己，所以我們要不斷地用今天的自己超越昨天的自己。也正因為如此，我一直提倡公司董事長、總經(jīng)理由一人兼任為好，因為每天用自己的今天超越自己的昨天，就是天天在打架。一個人的話，只是自己和自己斗爭;如果兩個人打架就是真打了，那會變成內(nèi)耗，會影響效率。

剛開始，光明采用的是最簡單的“直線制”領(lǐng)導，光明原來的子弟兵非常熱情能干，但是沒有系統(tǒng)，很難制度化。

公司壯大之后，我增設(shè)了一個總監(jiān)層，從國際大公司引入職業(yè)經(jīng)理人，來的時候有三點非常明確：一是工資不比之前少;二是必須把他原來公司先進的管理系統(tǒng)帶過來;三是幫我們帶人。此時公司進入了事業(yè)部制，職能部門的專業(yè)總監(jiān)是我的大腦和手，不僅出主意和方案，還要推動公司去改變和實踐;事業(yè)部則是放手成為利潤中心，大膽發(fā)展。

當時我們找了兩百多個職業(yè)經(jīng)理人，但兩年里我發(fā)現(xiàn)他們講話的時候都是講我們可口可樂怎么樣、我們某某公司怎么樣。我覺得這樣下去不行，于是我?guī)ьI(lǐng)公司高管去中歐做了6次高層干部特訓營，從明確光明的文化和使命、愿景、價值觀開始，到領(lǐng)導力培養(yǎng)、提高職業(yè)化水平，目的是培養(yǎng)屬于光明的有領(lǐng)導力的職業(yè)經(jīng)理人。

我們始終認為，公司的每一個領(lǐng)導都肩負兩個責任：一是公司的發(fā)展，一是干部的成長。最終，我們把外企來的高管和我們的子弟兵充分融合，建立了一支職業(yè)化的干部隊伍，為后來的成長創(chuàng)造了非常有利的條件。

企業(yè)家是稀缺資源

1992年撤銷公司行政部，建立市場部;1995年參加上海現(xiàn)代企業(yè)制度試點改革;2001年開始規(guī)劃事業(yè)部……多年來，每做一個改變，都意味著利益的重新分配，都是一場深刻的革命。

很多民營企業(yè)家過去的發(fā)展很順利，不敢面對沖突，解決沖突的勇氣和能力也不夠，其實解決沖突就是破舊立新的過程。你是發(fā)起改革的人，你清楚自己要干什么，你心里有定力，你就敢頂著矛盾上。

我們公司改革的前五年，面臨上海改革的大勢，市區(qū)牧場的轉(zhuǎn)移，工廠結(jié)構(gòu)的調(diào)整，走了3500多名員工，占公司總數(shù)的50%左右。大家的不理解和切身利益的變化，帶來了不小的矛盾和沖突。

但我堅信企業(yè)的發(fā)展必須這樣做，我們要創(chuàng)造比資本主義更高的勞動生產(chǎn)率。企業(yè)必須講效率，企業(yè)的每個員工必須創(chuàng)造價值。我內(nèi)心堅定，才敢理直氣壯地去面對沖突和矛盾，去和干部員工宣傳改革開放的大局和趨勢。

1996年我所在的上海牛奶公司開始國企改制，和香港上海實業(yè)（香港上市公司）共同出資4.8億元創(chuàng)立旗下的新公司光明乳業(yè)。牛奶公司把光明的品牌授權(quán)給光明乳業(yè)，光明乳業(yè)每年給牛奶公司付品牌費。當時我們借這個機會讓光明乳業(yè)員工重新簽訂勞動合同，把原來國企的離退休人員、富余人員和后勤服務(wù)人員全部分離到牛奶公司，把光明乳業(yè)變成一個真正市場化的公司。這個過程中新問題、新矛盾不斷，也有人去上級告狀，但我們“逢山開路、逢水架橋”堅持到底。

我想著要完成國企改革，堅持國家和社會的發(fā)展、公司的長久發(fā)展、員工的根本利益。出于雙方股東的信任，我成為光明乳業(yè)的董事長兼總經(jīng)理。在那個時刻我真正感覺到企業(yè)家是稀缺資源，因為他就是那個在任何情況下都要克服困難、為股東創(chuàng)造更高價值的人。

在所有實踐中，我有時也很掙扎。但我是個有定力的人，我知道自己要到哪里去，要承擔什么責任，我不在乎別人怎么看我，只在乎這樣做能不能達到公司的戰(zhàn)略和我想要的目標。

何為“企業(yè)家精神”

我給自己的定位是一名職業(yè)經(jīng)理人，但作為職業(yè)經(jīng)理人同樣要有企業(yè)家精神，否則企業(yè)就做不好。作為創(chuàng)始人更要有企業(yè)家精神，唯有如此才能把企業(yè)做得長久、健康、扎實。

在我看來，企業(yè)家精神就是始終保持積極心態(tài)，把發(fā)展作為第一要務(wù)，重視對人的投資，始終保持學習能力，不斷創(chuàng)新，迎接挑戰(zhàn)。

積極陽光的心態(tài)面對挑戰(zhàn)

執(zhí)掌光明乳業(yè)16年，我最深刻的感受就是企業(yè)家必須有好的心態(tài)，因為我們是那個把不可能變?yōu)榭赡艿娜恕?/p>

企業(yè)在發(fā)展過程中總會遭遇很多艱難曲折，光明也有過至暗時刻。2005年，我們遇到了前所未有的危機，光明的產(chǎn)品在全國下架，全國500張報紙的頭版頭條都說光明乳業(yè)出大問題了。

那個時候我一個禮拜整夜都睡不著，但每天上班依舊以充滿希望的陽光態(tài)度出現(xiàn)在每個員工面前，因為我不能垮掉。我到北京解決危機時，每天內(nèi)心掙扎、百感交集，但還得冷靜地處理問題，心無旁騖地拜訪各級官員，認真爭取公司的利益。最后我們順利挺過了難關(guān)。

這段經(jīng)歷告訴我，企業(yè)無論遇到再大的困難，領(lǐng)導者都必須放下自己，面對現(xiàn)實，勇敢地去解決問題?，F(xiàn)在我時常聽到，有些企業(yè)家抱怨說外部環(huán)境不好、員工不好等等，其實抱怨根本解決不了問題，我們真正要改變的是自己。

永遠把發(fā)展作為第一要務(wù)

企業(yè)家的責任是永遠把發(fā)展作為第一要務(wù)。

1995年，我去法國達能考察，發(fā)現(xiàn)他們每年春天開戰(zhàn)略會，秋天開預算會。春天的戰(zhàn)略會他們會找一個春光明媚、山清水秀的地方，比如阿爾卑斯山腳下的日內(nèi)瓦湖畔。而秋天的預算會很嚴肅，他們會認真討論明年要怎么干，把企業(yè)戰(zhàn)略和明年的預算結(jié)合得非常緊密。

于是，我就把這套東西學回來，逐漸形成了公司的戰(zhàn)略管理體系。

第一，戰(zhàn)略會，定下公司發(fā)展的五年戰(zhàn)略;第二，預算管理，制定明年預算;第三，績效管理，明確每個人要承擔什么責任。

如此一來，企業(yè)戰(zhàn)略跟每個人的工作、每一天的工作就緊密結(jié)合起來。如果我們給自己設(shè)立的目標是每年30%的增長，這就意味著要做出30%的改變，因為沒有足夠的改變不可能帶來足夠的增長。

把人當做公司最寶貴的財富

在一個公司里，人是最寶貴的財富，有優(yōu)秀的人、合適的人就能做成事、出結(jié)果，沒有什么比對人的投資更重要。

公司在創(chuàng)立早期，業(yè)務(wù)最重要，但是越到后面人越重要，因為想要把業(yè)務(wù)做好，人始終在第一位。在公司不同的發(fā)展階段，要找不同的人來完成任務(wù)，因此建立有效的人才管理機制至關(guān)重要。

美國通用電氣集團的杰克·韋爾奇有個案例，一個很重要的事業(yè)部總經(jīng)理離職了，公司迅速啟動了替代機制。在公司人才庫里，有四個潛在干部人選，選一個最適合接任總經(jīng)理的人，再從剩下三個人中選一個補上這個人原來的崗位，以此類推完成找人工作，整個過程僅需四個小時。這背后是一個支持人才輩出的公平、透明、公開、平等的機制，這是公司的人才基礎(chǔ)、文化基礎(chǔ)。

今天中國企業(yè)更強調(diào)契約文化，就是講規(guī)則。契約文化中包含了激勵機制，比如績效考核，讓人員薪資和績效考核結(jié)果掛鉤，對業(yè)績超過預定目標的人員進行獎勵，不斷激發(fā)管理層的創(chuàng)造性勞動。

始終保持學習能力

永遠迎接創(chuàng)新挑戰(zhàn)就是企業(yè)家的生活方式，他們永遠把發(fā)現(xiàn)機會并將機會變成商業(yè)結(jié)果作為樂事。這要求企業(yè)家一直保持好奇心和想象力，保持極強的學習能力。我會經(jīng)常問別人這個是什么，那個是什么，有人就會說“你怎么那么幼稚”，但我一點也不難為情。不恥下問怎么叫幼稚呢？

我認為自己的最大優(yōu)勢在于，善于接收別人的智慧，善于用別人的想法來豐富我自己的認知。我時常打電話問我那些咨詢界的朋友：“最近我遇到一個難題，你有什么好建議給我？”我把這種方式總結(jié)為開放的學習能力。同時我還“深入虎穴”，經(jīng)常去拜訪國內(nèi)外的合作伙伴，同他們交流，展開合作。

市場在快速變化，我們要永遠站在時代的前列，成為一個勇敢的實踐者，敢于犯錯，勇于糾錯，追求成功。企業(yè)家只有不斷學習，才能跟上時代不掉隊。