劉二?！∏?/p>

幾乎是以每半年為單位，劉二海的名字就會出現(xiàn)在重要的事件當中：

2018年4月摩拜被美團并購，2018年9月蔚來上市，2019年5月瑞幸上市，2020年1月17日，蛋殼公寓上市……他通常是一種早期投資人的角色，甚至是A輪的唯一投資人。由于這些項目在問世之初，或乏人問津、或質疑聲一片，使劉二海不僅獲得了回報，也在外界人的眼中成了一個行事大開大合的投資人。

讓我們將視角放在創(chuàng)業(yè)邦2019年“年度投資人”愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海身上，從2015年創(chuàng)辦愉悅資本以來，他一路打法清晰：在一系列明星項目背后，始終堅持小團隊作戰(zhàn);堅持圍繞著“汽車與出行”“居住與空間”“食品與飲品”三大根據地，提出“新基礎設施”的判斷，專注于用技術推動“醫(yī)食住行”這些萬億級產業(yè)的轉型升級，并且投資了摩拜單車、瑞幸咖啡、蔚來汽車、蛋殼公寓這樣的新物種。

這些項目之所以在早期引發(fā)觀點碰撞，甚至質疑，用劉二海的話來說，恰恰是因為創(chuàng)新投資在絕大多數時都是“非共識”的。

“非共識”并不是我們故意追求的，最重要的還是要從事物的本質出發(fā)，商業(yè)的目的是價值創(chuàng)造與價值分享，只要能創(chuàng)造出價值，能分享出價值來，這個生意就可以做。

摩拜以27億美元被美團并購，劉二海在輿論最盛時對媒體講道：價值是復雜的事情，會有很多不同的認識，但未必有共識。

瑞幸18個月上市，刷新從創(chuàng)辦到IPO的全球最快紀錄時，他回答媒體：圍繞瑞幸的巨大爭議說明對一個新事物很難達成共識，這是投資的正?，F(xiàn)象，尤其是在顛覆固有認知、進入新階段的時候。

劉二海說，如果說他2019年最大的感觸，就是自己越發(fā)理解“非共識”。

以下為劉二?？谑?，經創(chuàng)業(yè)邦編輯：

實際上，我一直在堅持追求“非共識”。

最近批判瑞幸的人少一點了，因為大家發(fā)現(xiàn)瑞幸上市之后的數據還不錯，之前評論說瑞幸是我們幾個熟人“攢局”的結果;摩拜這個項目也是一路充滿爭議，一開始是對共享單車捧得特厲害，由于另一家遇到了一些問題，于是又反轉說這個行當本身的問題。

但有多少人會認真想一想，為什么不看好瑞幸？到底是因為人云亦云，還是因為你自己的獨立判斷而不看好？

“非共識”在一開始令人不太舒服，但你是建立在理性思考、獨立判斷的基礎上的?！坝泄沧R”的確是一團和氣，大家都說好，但事實是，巨大的價值往往隱藏在“非共識”的地方，“非共識”才能做成事。

“非共識”并不是我們故意追求的，最重要的還是要從事物的本質出發(fā)，商業(yè)的目的是價值創(chuàng)造與價值分享，只要能創(chuàng)造出價值，能分享出價值來，這個生意就可以做。別人認為好不好不是關鍵，老百姓喜歡就行。

對事物起源的認識，代表了創(chuàng)業(yè)中最關鍵的東西。對起源的思考，讓我們需要接受新物種。在環(huán)境變化的過程中，恐龍這樣看起來很強大的物種都消失了。新物種要出現(xiàn)，就必須適應這個環(huán)境，在這種環(huán)境下能夠形成循環(huán)。對于任何商業(yè)中的角色，大公司要形成循環(huán)，小公司也要形成循環(huán)。循環(huán)最有效率的新物種才會存活，甚至并不是體量大的動物就能活下去。發(fā)生變遷的時候，首先出現(xiàn)問題的是大物種，恐龍消失了，白犀牛這樣的大物種也快要消失了。

然而，一個新物種要從巨頭眼前長起來，憑什么？比如瑞幸，它遇到的難點之一是，這個新物種是美國沒有的——中國的先進技術、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，最早從學習美國80%，慢慢到了50%，直到現(xiàn)在出現(xiàn)了美國也沒有的新模式。用華為總裁任正非的話來說，就是進入了“無人區(qū)”，其實這是一種謙虛的說法。當我們無人領導、無人可學時，就得自己慢慢搞。

愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人 劉二海我認為to C、to B 是相輔相成的。攝影張勇

比如近期又有做生鮮電商的創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)了問題，因此就否定生鮮電商這個行當本身？未必。在探索過程中，總有公司探索成功，總有公司探索失敗，也許有過失敗反而讓市場更好做，幫助大家厘清很多規(guī)律和事實。

當面對一定風險的時候，把握住最本質的東西，即使輸了，下一次也得繼續(xù)搞。然而這是特別不容易的，因為有時候大家輸了就容易胡亂總結。

在我看來，生鮮電商的市場很大。

我把中國創(chuàng)業(yè)分成了三個階段：啟蒙時代是1978～1998年，網絡時代是1998～2018年，從2018年開始我們說進入了新物種時代。新物種時代帶來了兩樣東西：新的科技——硬科技以及構建在新基礎設施上的新行為。生鮮電商也是新基礎設施成熟的結果，過去咱們在農貿市場、在超市買菜，現(xiàn)在有“十薈團”這樣的企業(yè)出現(xiàn)，有了社區(qū)團長的角色。在這樣的創(chuàng)新之下，傳統(tǒng)的買菜行為就會發(fā)生改變。為什么中國的發(fā)展路徑就非得和美國、日本一樣呢？

還有人說to C時代結束了，to B時代來了。我認為to C、to B是相輔相成的。你所投資的公司成長了，不就需要to B服務了嗎？像“今日頭條”是一個典型的to C服務，但它內部也有很多數據業(yè)務，成長起來不也能被孵化成to B的生意嗎？認為to C的機會沒有了，至少是一個不全面的結論。

還有一些評論說商業(yè)模式的創(chuàng)新已經結束，VC只能投資硬科技。我倒是認為：所有的創(chuàng)新都是商業(yè)模式的創(chuàng)新，是技術改變了商業(yè)模式，商業(yè)模式就是商業(yè)的基因，如果說技術沒有改變它的基因，那憑什么是創(chuàng)新？技術令你的商業(yè)模式具有了超乎其他人的競爭優(yōu)勢，所以你的商業(yè)模式在這個環(huán)節(jié)上比別人更厲害，結果是你用技術改變了商業(yè)模式。

唯技術論是片面的。信息論的鼻祖香農來自貝爾實驗室——AT&T這個級別的巨頭的實驗室能研究出理論，說明什么？說明公司形成正循環(huán)之后就可以養(yǎng)得起普通技術人員和工程師，再進一步，為了研究得更深，就得養(yǎng)科學家。但是如果創(chuàng)業(yè)公司第一天就養(yǎng)科學家，科學家的理論研究得轉化好幾個鏈條才到商業(yè)實踐，這是創(chuàng)業(yè)公司負擔不起的。創(chuàng)業(yè)公司只有逐漸形成商業(yè)循環(huán)，才能從直接技術、間接技術，甚至理論研究展開，只有這樣才能獲得更深層次的優(yōu)勢。

中國VC行業(yè)歷經20年發(fā)展，已經到了一個需要從事物的本源出發(fā)，并且內心還有定力的階段。

我有一個重要的提法：一個人的信心從哪里來？有一次我跟我們Portfolio的一位CEO講，咱們這個生意不可能有其他人比你更有信心，你沒地兒再找別人給你信心了，而你自己的信心從哪里來？從事物的本源中來，從你的業(yè)務數據中來，這就叫信心。

橋的樁子為什么能讓橋不倒？我問過建筑工人，他回答，橋樁往下打，一直打到特別深的巖石上。我問，如果巖石也動，怎么辦？他回答，巖石一般不會動，因為太深了。其實對一件事情的判斷也像是追溯到底層的巖石，你是不是打到巖石上去了？巖石是不是不動？如果你打到虛無的地基上就會很糟糕，來一波潮水就垮了。

從投資來講，2003年進入這個行業(yè)，也有很多讓我難受的項目，比如“麥包包”這樣的項目投了很多錢，最后沒有做出來。但我相信我有一個正確的指導思想。

愛德華·索普寫過一本書《擊敗莊家》（Beat the Dealer），專門來聊“21點”。他是一位數學家，有一套在任何市場中都可以獲勝的辦法。其中一個特別重要的原理是：當你的策略正確的時候，即使輸了，下次碰到這情況還得這么玩，因為只要堅持正確的策略，你就能贏。

我反思，愉悅資本面向房子、車子、食品進行“根據地投資”，這個策略怎么會是錯誤的呢？它符合最基礎的原理。那么它一定會帶來滾雪球的效應，也就是獲得“復利”。

所以我相信，當面對一定風險的時候，把握住最本質的東西，即使輸了，下一次也得繼續(xù)搞。然而這是特別不容易的，因為有時候大家輸了就容易胡亂總結。

底層邏輯要扎實，不可動搖。大家都知道有一種東西叫作“錨”，不要去“錨”一個虛無的東西。只有讓錨在有底層邏輯、判斷極其扎實的基礎上，你才可能演化出其他東西，真正的信心才可能到來。