我曾經(jīng)“貪嗔癡”全占了

安平：過橋緣近幾年來發(fā)展態(tài)勢如何？？

史健立：2019年的發(fā)展態(tài)勢非常好。但是前幾年，過橋緣折騰得很厲害，很痛苦。

我1993年高中畢業(yè)開始打工就干餐飲，1996年和現(xiàn)在的太太認(rèn)識。因為她老家是云南的，我們就做了這個云南米線的餐飲連鎖。

云南米線餐飲連鎖我們是從淄博開始做的，到2003年，過橋緣開始擴(kuò)張。2003年到2008年，正是市場紅利期，幾乎沒有什么競爭，連鎖店只要開起來，基本就能站起來。

2008年我才30來歲，面對這種大好局面，就開始膨脹了。表面上給人的感覺還是很謙虛，溫文爾雅的，實際上內(nèi)心很傲慢。

我是做廚師出身，缺少經(jīng)營思維。到2008年時，發(fā)展就遇到了瓶頸。我當(dāng)時自認(rèn)為是最早做云南米線餐飲的，心態(tài)不是特別好，又總覺得自己一直潛心研究米線的口味，對自己的產(chǎn)品特別自信，卻忽視了一個快餐連鎖店靠的是系統(tǒng)、渠道，顧客對米線口味的區(qū)別真的有那么敏感嗎？

心態(tài)改變，最明顯的就是想快速拿到一個結(jié)果，也就是“貪”。飯得一口一口吃，路得一步一步走，一口氣想吃個胖子，不就是貪嗎？“貪嗔癡”全占了。

結(jié)果從2008年到2013年這5年開店，基本上就不著調(diào)了。那時候開店非常草率，開一家新店，連商場現(xiàn)場都不去，看看圖紙就定了。失敗率很高，幾乎一年要關(guān)掉二三十家。

而且那時候放在企業(yè)上面的精力還不夠，不專注，比較松散，公司不想去就不去了，把孩子送到幼兒園，回到家還睡個囫圇覺，來公司已經(jīng)10點或11點了，吃了午飯再開個小差，走走神就一天過去了。不專注，還急躁，員工匯報工作時沒有耐心聽，像甩手大掌柜。當(dāng)時開店的人為了拿開店獎勵，才不管開在什么地方呢，投資是你的，他只要拿到開店獎勵就行，哪怕開到胡同都可以。

2003年到2008年這5年，過橋緣生意很好，但是這5年掙的錢，我用下一個5年全扔進(jìn)去了。銀行貸款，從一開始貸20萬，慢慢到貸50萬，貸100萬，后來貸1000萬，后來貸2000萬……

最危險的時候是2013年底。2014年春節(jié)那個年關(guān)是最難過的，當(dāng)時過橋緣已經(jīng)瀕臨倒閉。

也就在2013年底，我遇見一位老師，從他那里得到了很多有價值的建議，他還對我說：知止戒貪，這句話最關(guān)鍵。

我?guī)缀跏酋囗?，一下子明白了，所有的問題究竟出在哪里。我開始對過橋緣進(jìn)行調(diào)整，用了六年，過橋緣從倒閉邊緣，負(fù)債幾千萬元，到償清債務(wù)，到過橋緣重新起來，用了六年時間。

安平：問題究竟出在哪里呢？

史健立：這種時候，一定要找到最深層次的原因。所有的事情都有兩種原因。第一個是表因，第二個是深層次的原因。

小孩感冒發(fā)燒，拿毛巾、冰塊給他敷，這是表面作用，不治病。至于孩子是病毒性的感冒還是病菌感染造成炎癥，才是深層次的原因。怎么發(fā)現(xiàn)？必須得去醫(yī)院找到醫(yī)生，醫(yī)生給你化驗，才能確診，開藥。

企業(yè)在發(fā)展過程中會遇到很多管理問題、財務(wù)問題，甚至?xí)龅轿C，資金鏈斷裂，企業(yè)債務(wù)纏身，這時候光治標(biāo)根本不解決問題，必須要找到最深的因。

這個最深的因，就在老板這兒。老板是決定企業(yè)命運的，老板是發(fā)動機，老板想往前跑，這個企業(yè)一定會往前跑，老板不想干了，企業(yè)就不行了。老板不改變，企業(yè)也不會改變。

安平：那你做了些什么？

史健立：2013年年底，當(dāng)時已經(jīng)沒有供應(yīng)商給過橋緣發(fā)貨，因為我也半年沒給他們付款了，而且當(dāng)時我正在辦理一個事情，要出國一趟，外面開始傳聞?wù)f“史健立要跑”。

我回國以后，首先讓人拉了一個名單，從欠款一百萬以上的到欠款五十萬的，都在上面。那一天，我把辦公室門關(guān)上，按照名單挨個打電話溝通。

這些供應(yīng)商都是和我多年合作的伙伴，大家還都有合作基礎(chǔ)，彼此也比較了解。我和他們溝通很坦誠，最后大家也都理解了。我又借了三百萬元資金，給那些供應(yīng)商按照欠款多少，每個人多少先還了一些，保證不斷貨。接下來，我不再投資，該砍的砍，該關(guān)的關(guān)，短時間內(nèi)就把過橋緣的虧損大幅度降低。清理后效益開始上漲，用了三年時間，到2016年年底，終于把此前的賬平了。

但是2016年結(jié)束以后，回過頭來看，過橋緣還是存在很多問題。之前清理整頓，只是解決了資金問題，但是管理上還是不行，品牌形象也出現(xiàn)下滑。我開始帶著大家干，哪里有問題搞哪里，每年請人幫我們梳理，找專家和同行交流。包括餐飲業(yè)做得好的海底撈、巴奴火鍋、喜家德水餃，我都會和團(tuán)隊去學(xué)習(xí)、請教，回來慢慢研究和改善，直到開始有很好的增長。

那時效益都在下降，好幾個高管都陷入焦慮，信心不足。其實那個時候我內(nèi)心很堅定，我說不要緊，企業(yè)往上起有一個過程，就像大貨車下坡有慣性。我們之前落下那么多的功課，想一下子就扭轉(zhuǎn)局面嗎？不會的。一定要沉住氣，練好基本功。大家一起努力，最后從2017年開始，發(fā)展的勢頭變得很強了。

我希望員工覺得過橋緣是個仁義的企業(yè)

安平：一個創(chuàng)業(yè)者能夠意識到自己的問題，敢于承認(rèn)自己存在問題，還能通過改變自己，解決問題，是很不容易的。企業(yè)家都喜歡把自己“過五關(guān)斬六將”很光鮮的一面給人家看，很少愿意提“走麥城”的經(jīng)驗。

史健立：我經(jīng)常和一些創(chuàng)業(yè)者分享自己這段經(jīng)歷，大家都很有觸動。我一直說情商、智商之外還有逆商，逆商是最重要的。

前幾天在青島，一個之前做汽車銷售的朋友，轉(zhuǎn)型干上餐飲，結(jié)果第一家店一下子就火了。他們又趕緊準(zhǔn)備再開店。那天叫我去看，我一看，發(fā)現(xiàn)他們根本不具備持續(xù)再開店的能力。我告訴他，先把這一家店干好，不斷打磨好，打磨好后再開第二家，第二家打磨好再開第三家……干餐飲不是抓快錢，是細(xì)功夫。

安平：在那么困難的情況下，讓大家跟你一起堅持，把過橋緣重新做起來，可以看出你的員工非常信任你。

史健立：現(xiàn)在過橋緣團(tuán)隊中，跟我干的核心人物都有十幾年了，最少的也有十年了。他們到今天還是愿意追隨我。

一個企業(yè)的成長就像一株植物，我的團(tuán)隊在研究怎么把葉子上的灰塵擦去，擦的更干凈，而我就在邊上施肥澆水，研究根的部分。哪個員工或其家人遇到重大事情了，比如生病，企業(yè)會第一時間幫助員工聯(lián)系專家醫(yī)生，分擔(dān)他的困難。其實在這方面做的最好的，是海底撈。張勇在這方面做的太棒，他把人心研究得透透的，懂得抓人心。過橋緣的企業(yè)文化還是挺深厚的，團(tuán)體也是很穩(wěn)定的。

一個河北的市場老總，17年的員工，犯了一個很嚴(yán)重的錯誤，關(guān)系到食品衛(wèi)生。我堅持要給他降職處理。大家一看都很緊張，老板連17年的員工都照樣下得了手，食品衛(wèi)生安全問題就是不能犯錯誤。

這名員工降職后，也接受不了，不想干了。我找他談話，給他幾個選擇：第一是自己換工作，第二自己創(chuàng)業(yè)，第三，給他一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機會，我有資源，有體系，他選址開店，我們一塊投，他投得少點，我投得多一點，三七開，他投30%，我投70%，但分紅他拿70%，我拿30%。他一聽眼睛就紅了。我又說，如果這條路你也不想干，沒問題，我給你相當(dāng)數(shù)目一筆錢，不是借給你的，你不用還，你想創(chuàng)業(yè)做什么都行。

我說完這句話他就哭了。

我是這么想，其實每個員工對過橋緣都有貢獻(xiàn)，把青春貢獻(xiàn)在這里。我希望能讓他們都感受到過橋緣是一個講仁義的企業(yè)。