■李 瑩

（北京海米文化傳媒有限公司）

1 集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理意義分析

1.1 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)通過以預(yù)算為導(dǎo)向，可以使經(jīng)營活動(dòng)更加適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，預(yù)算是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來一定時(shí)期的發(fā)展方向進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，同時(shí)幫助企業(yè)制定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)和具體行動(dòng)方案，通過預(yù)算將戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)分解細(xì)化，可以助推戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2 規(guī)避集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

預(yù)算具有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的作用，集團(tuán)通過全面預(yù)算管理，可以事前防范控制，通過對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行模擬分析，可以預(yù)測(cè)未來趨勢(shì)，這能夠?yàn)轭A(yù)算決策提供依據(jù)，確保決策的科學(xué)性，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，通過開展預(yù)算評(píng)價(jià)活動(dòng)，可以及時(shí)揭露集團(tuán)管理中存在的問題，防患于未然。

2 集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

2.1 全面預(yù)算基礎(chǔ)工作不足

2.1.1 預(yù)算管理偏離戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)是開展各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)和前提，具有導(dǎo)向指引作用，在集團(tuán)的全面預(yù)算管理過程中，如果戰(zhàn)略目標(biāo)定位不準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)預(yù)算編制脫離實(shí)際，無法與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的情況，如此預(yù)算編制也將無法為后期預(yù)算工作的開展提供指導(dǎo)，如果預(yù)算編制偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重，還有可能給集團(tuán)帶來損失。如部分集團(tuán)在預(yù)算編制過程中，僅僅以短期目標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行編制，不以長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)為標(biāo)桿，這導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行無法達(dá)到預(yù)期效果，給企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來影響。

2.1.2 預(yù)算指標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)性

集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)就會(huì)喪失指導(dǎo)性。部分集團(tuán)設(shè)置預(yù)算指標(biāo)時(shí)，僅僅考慮關(guān)鍵指標(biāo)，如銷量指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)，而忽視其他相關(guān)指標(biāo)，這導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)體系不完善；此外，一些集團(tuán)在預(yù)算編制時(shí)將重點(diǎn)放在銷量和利潤指標(biāo)上，沒有考慮到應(yīng)收賬款指標(biāo)，導(dǎo)致集團(tuán)應(yīng)收賬款額度大大增加。

2.2 全面預(yù)算管理體系缺失

2.2.1 預(yù)算管理組織架構(gòu)不合理

集團(tuán)缺乏完善的預(yù)算管理組織體系，開展日常預(yù)算編制等工作時(shí)也僅僅是成立臨時(shí)預(yù)算小組，主要預(yù)算管理工作仍由財(cái)務(wù)部門來協(xié)調(diào)完成，這使得預(yù)算小組在全面預(yù)算管理工作中無法真正發(fā)揮作用；集團(tuán)未成立完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)來專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策、執(zhí)行、監(jiān)督等工作，在工作開展過程中無法發(fā)揮協(xié)同推進(jìn)作用，缺乏有效的溝通，降低預(yù)算管理的效果。

2.2.2 全面預(yù)算管理制度不完善

集團(tuán)缺乏詳盡的可操作性強(qiáng)的全面預(yù)算管理制度，當(dāng)前部分集團(tuán)在開展全面預(yù)算管理相關(guān)工作時(shí)，僅僅根據(jù)集團(tuán)下發(fā)的《預(yù)算編制方案》來進(jìn)行，但是文件沒有明確說明預(yù)算編制如何進(jìn)行預(yù)算編制規(guī)范流程，各部門預(yù)算編制過程中缺乏有效指導(dǎo)，這導(dǎo)致在實(shí)際的工作中，僅僅依靠主觀判斷進(jìn)行編制，嚴(yán)重降低了預(yù)算編制的嚴(yán)謹(jǐn)性和規(guī)范性。

2.3 預(yù)算管理流程不規(guī)范

2.3.1 全面預(yù)算編制不科學(xué)

對(duì)于全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足會(huì)影響預(yù)算編制質(zhì)量。部分管理人員片面認(rèn)為預(yù)算編制就是帶有預(yù)測(cè)性的數(shù)字，在編制預(yù)算時(shí)常采用增量預(yù)算法，以本年度完成量為基礎(chǔ)，再加上比例增量，形成下年度預(yù)算，但是這種預(yù)算編制方法較為隨意，嚴(yán)重降低預(yù)算編制的價(jià)值。

2.3.2 預(yù)算考核體系不健全

集團(tuán)缺乏完善的預(yù)算績效考核體系，在考核指標(biāo)設(shè)置過程中更傾向于能為集團(tuán)帶來效益提升的指標(biāo)，如設(shè)置銷量指標(biāo)和利潤指標(biāo)，而忽視一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，考核體系不完善，導(dǎo)致預(yù)算考核具有較強(qiáng)的隨意性。集團(tuán)缺乏與績效考核相匹配的獎(jiǎng)懲機(jī)制，激勵(lì)和約束力不夠。

3 集團(tuán)優(yōu)化全面預(yù)算管理的對(duì)策

3.1 優(yōu)化全面預(yù)算基礎(chǔ)工作

3.1.1 以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心

集團(tuán)全面預(yù)算管理要體現(xiàn)戰(zhàn)略性，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，制定未來預(yù)算期內(nèi)的發(fā)展方向和發(fā)展規(guī)劃，年度預(yù)算目標(biāo)的制定既要結(jié)合上一年度預(yù)算執(zhí)行情況和效果，又要結(jié)合本年度企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境情況，年度發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)等來制定，把戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合，寓預(yù)算于戰(zhàn)略中，可以將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的、可量化的預(yù)算目標(biāo)，并制定幫助目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)方案。集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定以戰(zhàn)略為核心，要發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，保證預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，避免實(shí)際與預(yù)算偏離。

3.1.2 構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系

科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系可以有效衡量預(yù)算執(zhí)行效果。首先，集團(tuán)應(yīng)健全制度體系，以國家財(cái)務(wù)法規(guī)為依據(jù)，結(jié)合集團(tuán)預(yù)算管理需要完善《企業(yè)全面預(yù)算管理制度》，具體要細(xì)化到預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析、預(yù)算報(bào)告、預(yù)算考評(píng)，明確規(guī)定各個(gè)環(huán)節(jié)的基本規(guī)范和操作標(biāo)準(zhǔn)，使集團(tuán)的全面預(yù)算管理工作有規(guī)可循[1]。其次，優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)體系，集團(tuán)要結(jié)合發(fā)展目標(biāo)和管理需要科學(xué)設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)體系、表格體系，并編制詳盡的預(yù)算說明，預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計(jì)要以總目標(biāo)為依據(jù)，并能夠反映經(jīng)營成果和經(jīng)營效率，還要能夠反映各個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系。如投資預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)要考慮到投入、產(chǎn)出、回收期、投資回報(bào)率等內(nèi)容；籌資預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)要考慮籌資渠道、成本、結(jié)構(gòu)等內(nèi)容；財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算要統(tǒng)一核算口徑，各個(gè)指標(biāo)以及表格要建立勾稽關(guān)系。

3.1.3 正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算

全面預(yù)算管理具有全員性、全過程、全方位的特點(diǎn)，在集團(tuán)開展全面預(yù)算管理過程中，要求調(diào)動(dòng)全員參與，這就必須正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算。管理層要深刻認(rèn)知到自身在全面預(yù)算管理中的領(lǐng)導(dǎo)作用，要不斷學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理相關(guān)專業(yè)知識(shí)，為后期預(yù)算規(guī)劃的設(shè)計(jì)、預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算組織體系的完善等奠定基礎(chǔ)；集團(tuán)各部門員工，要認(rèn)識(shí)到自身是預(yù)算執(zhí)行主體，要積極參與到全面預(yù)算管理工作中，集團(tuán)可以定期組織專題培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)員工的宣傳和指導(dǎo)，可以宣傳全面預(yù)算管理制度，提升員工的工作規(guī)范性，可以讓員工掌握集團(tuán)的總體經(jīng)營目標(biāo)，以及與自身息息相關(guān)的重要指標(biāo)，調(diào)動(dòng)員工積極性；可以讓員工熟悉并深入了解全面預(yù)算管理的實(shí)施方案，以做到心中有數(shù)。集團(tuán)通過提升全員預(yù)算認(rèn)知，可以提升整體預(yù)算管理水平。

3.2 健全全面預(yù)算管理體系

3.2.1 建立預(yù)算管理組織架構(gòu)

集團(tuán)全面預(yù)算管理工作的實(shí)施要以完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)為支撐。第一，確定集團(tuán)董事會(huì)為全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，并結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)年度經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)進(jìn)行審批，審議集團(tuán)年度預(yù)算建議方案和預(yù)算調(diào)整方案。第二，成立預(yù)算委，作為全面預(yù)算管理的組織實(shí)施管理機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)組織全員制定預(yù)算政策及預(yù)算管理的具體措施和辦法，擬定年度預(yù)算基本假設(shè)和預(yù)算目標(biāo)，設(shè)計(jì)預(yù)算編制方法、編制程序及預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法，平衡各部門提交的預(yù)算草案，并對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行調(diào)整，向各部門下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，督促各部門完成預(yù)算目標(biāo)；分析各預(yù)算責(zé)任主體上報(bào)的預(yù)算差異分析報(bào)告，并提出建議；審批追加預(yù)算部門提出的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，如超出權(quán)限范圍，及時(shí)向董事會(huì)上報(bào)[2]。第三，明確預(yù)算責(zé)任部門權(quán)責(zé)，主要工作是根據(jù)上級(jí)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制，并及時(shí)上報(bào)；將整體預(yù)算目標(biāo)細(xì)化、分解，并分配到具體崗位，責(zé)任到人；督促各崗位人員完成本部門的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，及時(shí)向上級(jí)預(yù)算委反饋本部門預(yù)算管理中存在的問題；分析本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，將預(yù)算實(shí)際執(zhí)行效果與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，分析存在差異的原因，并提出建議；開展預(yù)算執(zhí)行情況的績效考核。集團(tuán)通過建立三級(jí)預(yù)算管理體系，可以發(fā)揮預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的職能作用，強(qiáng)化預(yù)算全環(huán)節(jié)的管控和監(jiān)督。

3.2.2 完善全面預(yù)算管理制度

制度是全面預(yù)算管理有序推進(jìn)的保障，可以為預(yù)算各環(huán)節(jié)操作提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，增強(qiáng)預(yù)算的權(quán)威性。集團(tuán)全面預(yù)算管理制度建設(shè)首先要將體現(xiàn)戰(zhàn)略性和實(shí)際性，將戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿于經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，并通過制度化的條例為預(yù)算行為提供指導(dǎo)，制度的制定要結(jié)合集團(tuán)實(shí)際，要有側(cè)重點(diǎn)，既能契合戰(zhàn)略，又能指導(dǎo)實(shí)際預(yù)算工作開展。全面預(yù)算管理制度制定過程中，可以召開集體會(huì)議，結(jié)合集團(tuán)全面預(yù)算管理需求和目標(biāo)制定預(yù)算編制制度，預(yù)算執(zhí)行制度、預(yù)算控制制度、預(yù)算分析制度、預(yù)算考核制度，對(duì)于制度中存在的不足及建議可以在會(huì)議上展開討論，力求做到完善和準(zhǔn)確。

3.3 規(guī)范全面預(yù)算管理流程

3.3.1 科學(xué)實(shí)施預(yù)算編制

預(yù)算編制是集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行的重要依據(jù)，因此必須保證預(yù)算編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。第一，規(guī)范預(yù)算編制流程，集團(tuán)應(yīng)執(zhí)行“兩上兩下”基本流程，先由財(cái)務(wù)部門向各預(yù)算責(zé)任部門下發(fā)預(yù)算委及董事會(huì)審批通過的預(yù)算編制要求和預(yù)算編制大綱模塊，各預(yù)算責(zé)任部門根據(jù)上年度的預(yù)算總結(jié)情況，再結(jié)合本年度的預(yù)算目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃，預(yù)估本年度部門業(yè)務(wù)量，編制出初步預(yù)算，并上報(bào)預(yù)算委；預(yù)算管理委員會(huì)組織召開質(zhì)詢會(huì)，對(duì)各預(yù)算責(zé)任部門的預(yù)算編制進(jìn)行分析，并對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行明確，最終形成具體的預(yù)算修改意見，確定具體的預(yù)算目標(biāo)，并上報(bào)董事會(huì)；審批通過后向各預(yù)算責(zé)任部門下達(dá)預(yù)算修改建議，各責(zé)任部門結(jié)合上級(jí)提出的預(yù)算修改意見和預(yù)算控制數(shù)，對(duì)初步預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，再次上報(bào)預(yù)算委；預(yù)算委對(duì)各預(yù)算責(zé)任中心調(diào)整后的預(yù)算進(jìn)行再次審核，經(jīng)確認(rèn)無誤后，對(duì)預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)一匯總形成整體預(yù)算，并匯報(bào)董事會(huì)審批，最終下達(dá)執(zhí)行預(yù)算。規(guī)范的預(yù)算編制流程，可以提升預(yù)算編制的準(zhǔn)確性[3]。第二，注重預(yù)算編制方法的選擇。以某文化傳媒集團(tuán)為例，在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)以上期的實(shí)際發(fā)生數(shù)和下期的戰(zhàn)略計(jì)劃為基礎(chǔ)，并綜合考慮政策法規(guī)、物價(jià)、利率等因素，使預(yù)算編制符合集團(tuán)實(shí)際情況和市場內(nèi)外部環(huán)境；集團(tuán)可以構(gòu)建內(nèi)部定額標(biāo)準(zhǔn)體系，如工資定額標(biāo)準(zhǔn)、成本定額標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)等，從集團(tuán)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略角度出發(fā)，編制五年期滾動(dòng)中長期預(yù)算，通過編制中長期預(yù)算，集團(tuán)管理層可以將戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)傳達(dá)至企業(yè)各個(gè)部門、崗位；集團(tuán)要每年編制中長期預(yù)算，并按照月份準(zhǔn)備年度預(yù)算，每月對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查，每年最后一個(gè)季度對(duì)下三個(gè)月的預(yù)算進(jìn)行預(yù)測(cè)，還要按照自然年度進(jìn)行考核兌現(xiàn)。營業(yè)預(yù)算的編制尤為重要，集團(tuán)可以根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)靈活選擇預(yù)算編制方法，如增量預(yù)算法、零基預(yù)算法。

3.3.2 強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制

加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制可以幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)可以構(gòu)建完善的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)。預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)主要是將預(yù)算與實(shí)際之間的差異率進(jìn)行對(duì)比分析，明確預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)值（閾值），如果超出閾值，則系統(tǒng)直接發(fā)出警報(bào)提示，預(yù)警等級(jí)分為三級(jí)重級(jí)、中級(jí)、輕級(jí)。集團(tuán)通過建立預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)可以從事前對(duì)預(yù)算進(jìn)行控制和監(jiān)督，確保及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算值與實(shí)際值之間的偏差趨勢(shì)，及時(shí)采取防范措施，防患于未然[4]。此外，當(dāng)預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出重級(jí)、中級(jí)預(yù)警時(shí)，預(yù)算管理人員要根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)寫預(yù)算預(yù)警控制表，并將其轉(zhuǎn)交給相關(guān)負(fù)責(zé)人，由其分析出現(xiàn)差額的原因，制定應(yīng)對(duì)策略，再將其上交給預(yù)算委，作為集團(tuán)績效考評(píng)的依據(jù)。重視預(yù)算分析，集團(tuán)要加強(qiáng)對(duì)營業(yè)收入預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算等的差異分析，將定性分析法與定量分析法相結(jié)合，分析評(píng)估集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率和差異率，并采取合理的修正方案，以保證預(yù)算執(zhí)行順利推進(jìn)。

3.3.3 健全預(yù)算考核體系

集團(tuán)加快推進(jìn)全面預(yù)算管理需要發(fā)揮預(yù)算績效管理的作用，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績效管理的有機(jī)結(jié)合，以提高全員積極性，提升工作熱情，員工在工作過程中能否做到認(rèn)真負(fù)責(zé)，直接取決于預(yù)算績效考核體系是否完善。首先，采取責(zé)任制管理制度，責(zé)任管理制度主要是將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與對(duì)應(yīng)執(zhí)行主體相掛鉤，執(zhí)行主體對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，在預(yù)算績效考核過程中由誰負(fù)責(zé)的指標(biāo)出現(xiàn)問題后就要考察其責(zé)任主體，以此約束預(yù)算執(zhí)行人員的行為，提升整體預(yù)算管理效率。其次，制定具有針對(duì)性的預(yù)算績效考評(píng)制度，由于集團(tuán)以部門為單位來劃分責(zé)任中心，各部門賦予不同的職責(zé)，這使得在考核過程中不具備統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，基于此，集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建具有針對(duì)性的考核制度，將預(yù)算關(guān)鍵任務(wù)作為重點(diǎn)考核對(duì)象[5]。集團(tuán)可以對(duì)預(yù)算完成系數(shù)進(jìn)行計(jì)算，再以滾動(dòng)的方法進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于月度指標(biāo)超額完成的執(zhí)行主體進(jìn)行補(bǔ)充績效獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于未完成月度指標(biāo)、完成情況不佳的執(zhí)行主體予以扣除績效獎(jiǎng)勵(lì)，以此提升預(yù)算績效考核的合理性。最后，完善激勵(lì)機(jī)制，集團(tuán)可以將多種績效獎(jiǎng)懲方法相結(jié)合，并與薪資、獎(jiǎng)金、福利、晉升等掛鉤，以調(diào)動(dòng)員工的競爭意識(shí)。

3.4 推進(jìn)預(yù)算信息化建設(shè)

新時(shí)期，集團(tuán)應(yīng)重視推進(jìn)全面預(yù)算管理信息化，以提升預(yù)算管理效率和質(zhì)量。集團(tuán)可以引入ERP系統(tǒng)，并充分利用系統(tǒng)的各個(gè)模塊，如總賬模塊、固定資產(chǎn)管理模塊、應(yīng)收應(yīng)付模塊等，依托于ERP系統(tǒng)，集團(tuán)可以加強(qiáng)對(duì)各類資源的管控，對(duì)經(jīng)營管理建立多維度整合，可以提升企業(yè)的長遠(yuǎn)效益[6]。在預(yù)算編制時(shí)，通過ERP系統(tǒng)可以快速、高效的調(diào)取各種歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、費(fèi)用數(shù)據(jù)等，這可以幫助集團(tuán)更加精準(zhǔn)的預(yù)算編制；在預(yù)算控制過程中，借助ERP系統(tǒng)，可以設(shè)置定額標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)支出預(yù)算管控，當(dāng)某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)超支時(shí)，系統(tǒng)可以直接預(yù)警提示，以便事前控制預(yù)算支出，防范超支發(fā)生。ERP系統(tǒng)還具備數(shù)據(jù)分析功能，可以對(duì)集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全方面的比較分析，為管理層決策提供數(shù)據(jù)支持。

4 結(jié) 語

集團(tuán)在促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。新時(shí)期，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)重視管理創(chuàng)新，推進(jìn)集團(tuán)管理向精細(xì)化方向發(fā)展，全面預(yù)算管理在集團(tuán)內(nèi)部管理中扮演著十分重要的角色，引入全面預(yù)算管理是集團(tuán)的必要之選，通過構(gòu)建完善的預(yù)算管理組織體系，完善全面預(yù)算管理制度，集團(tuán)可以對(duì)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)加強(qiáng)監(jiān)督和管控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理各環(huán)節(jié)存在的問題，并制定防范措施，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)遵循成本效益原則，對(duì)預(yù)算資金投入與產(chǎn)出進(jìn)行分析，確保以最少資源投入獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)展盈利空間，助推企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。