張素菊 嚴(yán) 成

(中國(guó)鐵路上海局集團(tuán)有限公司黨校，上海 200070；中國(guó)鐵路上海局集團(tuán)有限公司南京動(dòng)車段，江蘇 南京 210012)

近年來，鐵路公司制改革持續(xù)深化，上海局集團(tuán)公司按照“運(yùn)輸圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)、生產(chǎn)圍繞運(yùn)輸轉(zhuǎn)、要素圍繞生產(chǎn)轉(zhuǎn)”的思路，在生產(chǎn)組織、一體化作業(yè)、修程修制等方面深化改革，取得了一定的成效。但從站段層面看，管理體制、管理模式、管理方式還存在著要不要改和怎么改的問題，以及公司制運(yùn)作下如何更好地市場(chǎng)化等問題。對(duì)這些問題的研究很有現(xiàn)實(shí)意義?，F(xiàn)結(jié)合上海局集團(tuán)公司的實(shí)際情況，對(duì)站段管理模式相關(guān)問題進(jìn)行研究，探索如何搞好公司制條件下的站段管理及其模式的創(chuàng)新。

一、公司制條件下鐵路站段管理模式創(chuàng)新借鑒

現(xiàn)代企業(yè)僅僅只有高質(zhì)量的產(chǎn)品已不足以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要實(shí)現(xiàn)其健康持續(xù)發(fā)展更需要管理定位的準(zhǔn)確性、管理模式的適應(yīng)性、管理方法的創(chuàng)新性來作保證。通過對(duì)三一重工、阿里巴巴、華為等優(yōu)秀企業(yè)管理模式的研究和分析發(fā)現(xiàn)，這些現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)在管理組織、結(jié)構(gòu)模式、信息化管理等方面都各具特色，這些特色做法和模式對(duì)鐵路企業(yè)公司制條件下站段管理模式創(chuàng)新具有很好的借鑒意義。

1.扁平化組織結(jié)構(gòu)。阿里巴巴自創(chuàng)建之始就沒有簡(jiǎn)單地復(fù)制美國(guó)的B2B模式，而是結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)和企業(yè)實(shí)際，堅(jiān)持制度創(chuàng)新，積極推行扁平化組織結(jié)構(gòu)，對(duì)各層級(jí)管理人員進(jìn)行清晰定位，設(shè)立的首席執(zhí)行官、運(yùn)營(yíng)官、財(cái)務(wù)官和技術(shù)官等領(lǐng)導(dǎo)層和各級(jí)中層管理崗位職權(quán)清晰，責(zé)任分明。扁平化組織結(jié)構(gòu)較好地?cái)P除了等級(jí)式管理的“層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低”弊端，減少了中間的流通環(huán)節(jié)，加快了信息流速，提高了決策效率，實(shí)現(xiàn)了高效決策。

2.啞鈴型管理模式?，F(xiàn)代科技創(chuàng)新性企業(yè)在管理模式上采用“啞鈴型”結(jié)構(gòu)模式居多，比如阿里巴巴和華為等就采用了這種模式。所謂啞鈴型管理模式也就是注重產(chǎn)品研發(fā)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力的增強(qiáng)，中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)相對(duì)投入較少。這種管理模式的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力、擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額具有直接的提振作用。與這些科技企業(yè)相比，國(guó)鐵企業(yè)的研發(fā)和營(yíng)銷等工作雖然同質(zhì)性低，但在管理模式上可以多多借鑒，在做強(qiáng)站段專業(yè)管理層和車間落實(shí)層等方面要花費(fèi)更多的精力。

3.信息化管理手段。阿里巴巴在運(yùn)營(yíng)過程中，全面推行信息化數(shù)字化管理，持續(xù)性對(duì)企業(yè)網(wǎng)上信用管理系統(tǒng)、身份認(rèn)證管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)安全管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化整合，在提高各系統(tǒng)信息匹配和共享的同時(shí)，最大限度保證了網(wǎng)站安全、數(shù)據(jù)安全和交易安全。從鐵路當(dāng)前的情況來看，運(yùn)輸站段各部門開發(fā)了形式多樣、科學(xué)高效的信息管理系統(tǒng)，但是即便同一單位各部門各系統(tǒng)之間都存在信息交換和共享障礙，不同系統(tǒng)站段之間的信息更是無法實(shí)現(xiàn)共享，造成了信息交流共享的“中梗阻”和“死屏障”。

4.科學(xué)化人力配置。人力資源是企業(yè)重要的資源，人工成本也一直是企業(yè)支出的主要部分，如何科學(xué)優(yōu)化人員設(shè)置，是企業(yè)管理研究的重點(diǎn)。三一重工在人力資源管理方面，特別是在人才布局、人員配置、員工評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)“能進(jìn)能出”的用工制度創(chuàng)新方面不斷研究、探索和優(yōu)化，按照自己的行業(yè)特色和生產(chǎn)組織，將人員布局的比重放在一線，機(jī)關(guān)管理精干，一崗多能，改變國(guó)企傳統(tǒng)的機(jī)關(guān)人員冗余大，人浮于事的現(xiàn)象。阿里巴巴按照啞鈴型模式集中最優(yōu)秀的人才專攻技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)，在內(nèi)部實(shí)行20%優(yōu)秀員工、70%合格員工、10%末尾淘汰的“271”戰(zhàn)略，建立了自己的配置模式和評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制。華為的用工則更為靈活高效，動(dòng)態(tài)設(shè)置與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相契合的部門和崗位，全方位評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)，直接服務(wù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。這些企業(yè)都在科學(xué)優(yōu)化人力配置上下足功夫，選擇適合自己發(fā)展的人力配置方式，實(shí)現(xiàn)科學(xué)配置人力，強(qiáng)化人員動(dòng)態(tài)管理的目標(biāo)。

二、目前鐵路站段管理模式存在的突出問題

當(dāng)前鐵路站段在管理模式主要存在以下突出問題：

1.管理理念滯后于公司制改革步伐。鐵路基層站段管理人員的管理理念是在鐵路企業(yè)發(fā)展的背景下和多年實(shí)踐的過程中逐步積累沉淀下來的，對(duì)于鐵路的快速發(fā)展起過積極有益的作用，但是相較于公司制改革之后，大的背景變化使原有理念存在一定的不適應(yīng)。相對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)制度的實(shí)施，理念的滯后會(huì)對(duì)站段管理模式創(chuàng)新產(chǎn)生一定的負(fù)面影響，甚至?xí)霈F(xiàn)掣肘。

2.傳統(tǒng)管理模式影響落地效率。公司制改革后，集團(tuán)公司依然延續(xù)“集團(tuán)公司—站段”兩級(jí)機(jī)構(gòu)、“集團(tuán)公司專業(yè)部門—站段職能科室—車間/工區(qū)”三級(jí)管理的線性模式。從職能分析看，縱向上，站段機(jī)關(guān)科室承上啟下，上接集團(tuán)公司專業(yè)部門、下對(duì)車間/工區(qū)，既牽頭又實(shí)施，與車間/工區(qū)具體操作上存在部分重疊；橫向上，機(jī)關(guān)內(nèi)部、聯(lián)勞專業(yè)間相互獨(dú)立管理，信息、數(shù)據(jù)不連通，造成相同工作重復(fù)開展。從流程分析看，集團(tuán)公司下達(dá)的任務(wù)和要求往往由站段相關(guān)科室再布置，增加流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，降低落地效率。在人力配置上看，為確保完成集團(tuán)公司下達(dá)的任務(wù)，站段優(yōu)先加強(qiáng)機(jī)關(guān)力量配置，在資源有限的情況下，無形中弱化了車間/工區(qū)的管理力量和技術(shù)力量。

3.管理方法與現(xiàn)代化企業(yè)有差距。鐵路公司制改革后，特別是信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的當(dāng)今，鐵路運(yùn)輸決策需要依賴更多數(shù)據(jù)和信息支撐來提高效率。由于基層信息的匯集和傳輸經(jīng)過逐層傳遞，帶來信息延時(shí)，致使決策層無法第一時(shí)間下達(dá)指令；反之，決策信息逐級(jí)下傳造成層層衰減，又可能造成信息誤傳或偏差。比如，有的站段在落實(shí)集團(tuán)公司一些重要事項(xiàng)的決策和部署上，常常以會(huì)議部署工作，以文件落實(shí)任務(wù)，增加了許多無效和重復(fù)管理，同時(shí)帶來“中梗阻”，降低了工作效率。有的基層緊急信息經(jīng)過逐級(jí)傳遞到?jīng)Q策層后，已經(jīng)錯(cuò)過最佳時(shí)機(jī)，造成決策滯后。

4.管理手段缺乏規(guī)范。目前，各站段的管理手段沒有明確統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，同一系統(tǒng)各個(gè)站段對(duì)同一工作、同一標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行各有差異、互不統(tǒng)一，易造成資源浪費(fèi)和低效管理。特別是當(dāng)前集團(tuán)公司在建立健全產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、科學(xué)管理的現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)程中，站段管理手段需要進(jìn)一步思考研究和謀劃設(shè)計(jì)。

三、創(chuàng)新鐵路站段管理模式的思路

國(guó)鐵集團(tuán)董事長(zhǎng)陸東福同志在2020年年中工作會(huì)議上強(qiáng)調(diào)：“運(yùn)輸基層站段絕不能出現(xiàn)機(jī)關(guān)化傾向，要重視專業(yè)權(quán)威、重視一線管控”，為基層站段管理模式創(chuàng)新明確了方向。

1.優(yōu)化站段管理模式，減少中梗阻。一是精簡(jiǎn)整合機(jī)構(gòu)，杜絕層層加碼?！吧厦媲l線、下面一根針”?；鶎榆囬g作為上級(jí)決策的執(zhí)行者，要想把上級(jí)決策快速、有效地落實(shí)到位，就必須確保從集團(tuán)公司專業(yè)部門到站段車間之間信息的快速傳遞。因此，有必要對(duì)站段的管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡(jiǎn)整合。機(jī)構(gòu)重疊，在一定程度上就會(huì)將層層傳導(dǎo)變成層層加碼，車間疲于應(yīng)付，嚴(yán)重影響基層車間安全生產(chǎn)任務(wù)的落實(shí)落地。二是專業(yè)管理直達(dá)車間，減少中間信息衰減。積極探索集團(tuán)公司各部室專業(yè)管理直達(dá)車間，建立一套垂直高效、一通到底的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，確保信息暢通，減少中間衰減，提高工作效率和質(zhì)量。比如，集團(tuán)公司專業(yè)管理方面的會(huì)議精神、生產(chǎn)要求、任務(wù)部署，可以通過電視電話會(huì)的形式直連車間。三是統(tǒng)一管理模板，減少無效管理。將各系統(tǒng)統(tǒng)一執(zhí)行的定標(biāo)工作上移至集團(tuán)公司層面，最大限度減少基層站段車間不必要的無效重復(fù)管理。四是嚴(yán)控層層發(fā)文開會(huì)，杜絕文山會(huì)海。

2.優(yōu)化管理資源配置，做強(qiáng)車間管理力量。集團(tuán)公司層面的專業(yè)管理力量一直比較強(qiáng)，因此，要構(gòu)建集團(tuán)公司專業(yè)管理的“啞鈴型”模式，補(bǔ)強(qiáng)車間管理這一“短板”就顯得尤為重要。一是配齊配強(qiáng)車間管理力量。通過精簡(jiǎn)站段機(jī)關(guān)科室設(shè)置，把專業(yè)能力強(qiáng)、工作作風(fēng)實(shí)的管理干部充實(shí)到車間一線，保證現(xiàn)場(chǎng)車間的技術(shù)力量和人員儲(chǔ)備，確保在日常生產(chǎn)和應(yīng)急處置中“一拉就響”。二是明晰站段機(jī)關(guān)科室和車間角色定位。明確科室主“幫”、車間主“抓”的職能定位，促進(jìn)機(jī)關(guān)服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)意識(shí)提升，為現(xiàn)場(chǎng)車間創(chuàng)造良好的落實(shí)條件。三是強(qiáng)化站段機(jī)關(guān)的服務(wù)功能。機(jī)關(guān)科室要發(fā)揮服務(wù)保障職能，盡可能為車間業(yè)務(wù)和綜合管理“減負(fù)”，確保車間一心一意抓生產(chǎn)、保安全。

3.豐富站段管理手段，加強(qiáng)信息化建設(shè)。一是把技防手段貫穿安全生產(chǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。近期出現(xiàn)的路內(nèi)外事故教訓(xùn)，已充分說明安全生產(chǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)靠人控、人管已經(jīng)不適應(yīng)，人的不安全行為已成為威脅安全生產(chǎn)的主要因素。站段要大膽創(chuàng)新、積極研發(fā)技防、技控手段，加強(qiáng)對(duì)安全生產(chǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的卡控。二是加快“數(shù)字化站段”的建設(shè)。集團(tuán)公司層面已提出“數(shù)字上鐵”的建設(shè)理念，站段要加快“數(shù)字化站段”建設(shè)，打通各類信息化系統(tǒng)壁壘，讓數(shù)據(jù)管控貫穿于專業(yè)管理全過程。

4.明確站段管理理念，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)責(zé)任意識(shí)。一是牢固樹立“管生產(chǎn)也要管經(jīng)營(yíng)”的理念，并將這種理念貫穿到部門車間班組的學(xué)習(xí)中和具體崗位工作中，通過經(jīng)濟(jì)考核激勵(lì)等方式在實(shí)踐中不斷強(qiáng)化。二是充分用好集團(tuán)公司Ⅰ級(jí)、專業(yè)系統(tǒng)Ⅱ級(jí)指標(biāo)，增強(qiáng)對(duì)基層站段運(yùn)輸生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的約束激勵(lì)作用，改變以往專業(yè)管理依靠分管領(lǐng)導(dǎo)督促和上級(jí)對(duì)規(guī)檢查指導(dǎo)，徹底解決基層站段自主管理能力不足、信息化手段運(yùn)用不夠、專業(yè)管理水平不高等問題。三是發(fā)揮經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析對(duì)運(yùn)輸站段經(jīng)營(yíng)管理的輔助決策作用，定期梳理經(jīng)營(yíng)管理情況，圍繞指標(biāo)進(jìn)行定量分析和定性評(píng)價(jià)。

5.盤活站段用人機(jī)制，激發(fā)職工隊(duì)伍活力。一是打破身份界限，推行崗位管理制度。進(jìn)一步暢通專業(yè)技術(shù)人員和技能人才的發(fā)展通道，促進(jìn)人員雙向合理流動(dòng)，讓技能人才看到自身成長(zhǎng)的前景。二是加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)管理。隨著工電供一體化作業(yè)的不斷推進(jìn)，要通過加大獎(jiǎng)懲力度、優(yōu)先晉升、收入調(diào)節(jié)分配等手段，加快工務(wù)、供電、電務(wù)復(fù)合性人才培養(yǎng)和機(jī)車(動(dòng)車組)分級(jí)維修人才培養(yǎng)。三是分類別管理，差異化用人。對(duì)于設(shè)備維護(hù)單位，用人更加側(cè)重專業(yè)性，重在人才的接續(xù)培養(yǎng)，不適合大量使用勞務(wù)工；對(duì)客貨運(yùn)輸單位直接面向市場(chǎng)，用人用工方面可以靈活多樣，在大的框架范圍內(nèi)賦予其權(quán)利，進(jìn)一步激發(fā)活力。