趙 昊

（青海大學(xué) 財(cái)經(jīng)學(xué)院，青海 西寧 810016）

一、魅族公司發(fā)展背景和經(jīng)營概況

目前，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)將面臨新的挑戰(zhàn)，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，一些不確定性風(fēng)險(xiǎn)顯性化。而人力資源作為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的第一資源，越來越被管理者所重視，人才爭(zhēng)奪在企業(yè)之間已屢見不鮮，人力資源管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心，直接關(guān)系到當(dāng)代企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著重要作用，能夠有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，使他們盡心竭力完成本職任務(wù)，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得到有機(jī)統(tǒng)一，同時(shí)還能合理配置人力資源，確保企業(yè)發(fā)展動(dòng)力更加持久健康。激勵(lì)機(jī)制在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展過程中成效較大，對(duì)管理者能力的要求也較大。而現(xiàn)代民營企業(yè)在發(fā)展過程中遇到一些固有的規(guī)律性問題，成為制約其發(fā)展的瓶頸，相對(duì)于國有企業(yè)無論是競(jìng)爭(zhēng)力和生存能力都不具備優(yōu)勢(shì)，這就對(duì)民營企業(yè)的管理者提出了更高的挑戰(zhàn)。魅族作為中小型民營企業(yè)的典型代表，其發(fā)展過程中所遇到的問題有很大一部分都是人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用不當(dāng)所導(dǎo)致，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的經(jīng)營理念與管理特征進(jìn)行總結(jié)，針對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境以及行業(yè)發(fā)展規(guī)律對(duì)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，使其更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

魅族公司成立于2003年，最初為一家規(guī)模并不大的MP3生產(chǎn)廠商，在發(fā)展過程中運(yùn)用了恰當(dāng)?shù)摹吧俣卑l(fā)展戰(zhàn)略，憑借著優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、過硬的質(zhì)量以及極致性價(jià)比贏得了消費(fèi)者的支持和追捧，當(dāng)仁不讓地成為“國內(nèi)MP3第一品牌”，年銷售額超過10億元。并創(chuàng)造了國內(nèi)MP3歷史上多個(gè)“第一”，成功地成為國產(chǎn)MP3高品質(zhì)的代表。魅族公司深諳市場(chǎng)行情與消費(fèi)者需求，前期取得成功的主要原因除了對(duì)產(chǎn)品的精益求精外，企業(yè)良好的經(jīng)營管理理念以及對(duì)人才的重視也發(fā)揮了很大作用。2006年底，MP3市場(chǎng)已趨近飽和，魅族董事長(zhǎng)敏銳地發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)發(fā)展前景，提出要做智能手機(jī)的想法，并在2009年發(fā)布國產(chǎn)第一臺(tái)智能手機(jī)m8，得到了微軟的高度評(píng)價(jià)，后期5年發(fā)展也極為順利，成為國產(chǎn)手機(jī)行業(yè)工業(yè)設(shè)計(jì)的標(biāo)桿。然而好景不長(zhǎng)，從2016年開始，由于市場(chǎng)定位不當(dāng)以及錯(cuò)誤的企業(yè)管理方式，人才流失嚴(yán)重，魅族的市場(chǎng)占有率逐年下降，連年虧損，被后起之秀小米、oppo、vivo以及其他國產(chǎn)品牌相繼趕超，原本線下2000多家專賣店如今只剩不到1000家，成為國產(chǎn)二線小品牌并逐漸淡出了許多消費(fèi)者的視野。在新的嚴(yán)峻形勢(shì)下，國產(chǎn)手機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)一片血海中，魅族亟須轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，優(yōu)化企業(yè)管理模式，方能逆境突圍并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、相關(guān)激勵(lì)理論概述

（一）激勵(lì)的定義與作用

激勵(lì)是有基礎(chǔ)的，人們?cè)谏a(chǎn)、生活中存在需要與動(dòng)機(jī)，這就為激勵(lì)奠定了基礎(chǔ)。激勵(lì)包含激發(fā)鼓勵(lì)、斥責(zé)訓(xùn)導(dǎo)這兩層含義，通過設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳝h(huán)境與外部獎(jiǎng)勵(lì)形式，以一定的行為規(guī)范和措施來激發(fā)引導(dǎo)組織成員并使他們有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)。激勵(lì)可以認(rèn)為是管理的第四個(gè)職能，在社會(huì)財(cái)富不斷豐富、生產(chǎn)力和科技水平不斷提高、人力資源日益重要的情況下，激勵(lì)在企業(yè)人力資源管理中的地位也越來越重要。有效的激勵(lì)能夠?yàn)槠髽I(yè)吸引并留住更多人才，提升員工的滿意度，調(diào)動(dòng)他們的積極性與創(chuàng)造性，與企業(yè)共同成長(zhǎng)并建立良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。還能充分激發(fā)組織員工的聰明才智，更快更好地完成本職任務(wù)，能夠滿足員工自我實(shí)現(xiàn)需要，激發(fā)他們的潛能，提升企業(yè)的運(yùn)作效率并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。

（二）相關(guān)激勵(lì)理論

1.馬斯洛的需要層次論。該理論認(rèn)為人們生來就有五種基本的需要，這些需要是分等分層的，呈階梯式逐級(jí)上升，較低層次的需要滿足后人們會(huì)向更高層次的需要邁進(jìn)，未被滿足的需要才能激發(fā)人們的興趣，滿足后這種需要也就失去了對(duì)行為的喚起作用，而且在某一時(shí)期，人們的五種需要中會(huì)有一種需要呈現(xiàn)出主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)①。

2.赫茲伯格的雙因素理論。該理論認(rèn)為存在兩種不同類型的因素：一類是與組織員工工作本身相關(guān)能使他們產(chǎn)生工作滿意度的因素，稱為激勵(lì)因素；另一類是與組織工作環(huán)境相關(guān)能防止員工產(chǎn)生不滿意感的因素，稱為保健因素。激勵(lì)因素能提升員工的積極性，保健因素難以起到激勵(lì)作用，它僅僅是防止員工不滿情緒的發(fā)生。企業(yè)管理者應(yīng)把精力放在從工作中開發(fā)激勵(lì)因素上。

3.亞當(dāng)斯的公平理論。該理論認(rèn)為員工的工作積極性不僅受其所獲得的絕對(duì)報(bào)酬影響，更重要的是受相對(duì)報(bào)酬的影響。所謂的相對(duì)報(bào)酬，就是員工會(huì)把自己的報(bào)酬與付出的勞動(dòng)之間的比率同其他人的比率進(jìn)行社會(huì)比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在的投入產(chǎn)出比率同過去進(jìn)行歷史比較，并根據(jù)比較結(jié)果決定自己行為。如果比率相等就認(rèn)為自己得到公平的待遇，若比率不等就會(huì)產(chǎn)生不安并采取措施去消除這種不公平。因此企業(yè)管理者要力求公正，避免造成嚴(yán)重的不公平感。

（三）激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制就是激勵(lì)活動(dòng)的各項(xiàng)要素在運(yùn)行過程中的相互聯(lián)系、相互作用、相互制約及其與激勵(lì)效果之間內(nèi)在聯(lián)系的綜合機(jī)能，它主要從內(nèi)部作用于組織本身。激勵(lì)機(jī)制也是基于企業(yè)自身經(jīng)營模式與管理理念之上，結(jié)合相關(guān)激勵(lì)理論，綜合運(yùn)用有效的激勵(lì)手段，使組織機(jī)能處于穩(wěn)定并良好運(yùn)行的過程。從企業(yè)管理者角度分析，在人力資源管理過程中能否正確地運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，對(duì)激勵(lì)的成效有著決定性影響。好的激勵(lì)機(jī)制能夠鞭撻員工，使得員工向著更好的方向發(fā)展，這也是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值需要的有利外部因素，間接也體現(xiàn)出管理的效度與管理者的魅力。從企業(yè)員工的角度分析，良好的激勵(lì)機(jī)制正是激勵(lì)因素與保健因素的有機(jī)統(tǒng)一，能夠充分調(diào)動(dòng)員工工作情緒，激發(fā)自身潛能，在實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人目標(biāo)的過程中起到有力的助推作用。

三、魅族公司人力資源管理激勵(lì)機(jī)制存在的問題

（一）激勵(lì)方式單一化、不全面

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活水平的提高，大多數(shù)人的物質(zhì)條件得到了基本的滿足。對(duì)于魅族這種電子科技類企業(yè)，其所開出的薪酬雖然比不上華為、小米這類國內(nèi)大廠，但也超過了行業(yè)的平均水平，在當(dāng)?shù)厥怯幸欢ǜ?jìng)爭(zhēng)力的，員工的基本物質(zhì)需求已經(jīng)得到了保障。這種情況下，大多數(shù)員工就會(huì)更加追求精神激勵(lì)，精神激勵(lì)相對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)更能發(fā)揮出長(zhǎng)遠(yuǎn)的作用。魅族員工在工作中取得較大成果時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)往往只采取發(fā)放一定量的獎(jiǎng)金，而給予員工的鼓勵(lì)和榮譽(yù)表彰較少。此外，上層管理者也不太關(guān)注員工所面臨的困難以及實(shí)際需求，對(duì)員工的關(guān)心支持相對(duì)較少，由馬斯洛的需求理論，員工的歸屬或感情需要以及尊重需要得不到滿足。一些員工感覺不到歸屬感以及來自組織的友愛與關(guān)懷，得不到心里所要的地位、威信以及別人的高度評(píng)價(jià)。久而久之一些員工會(huì)認(rèn)為公司缺乏人情味，很大程度上削弱了他們的積極性與工作動(dòng)力，近年來魅族公司員工流動(dòng)率加大，一些優(yōu)秀人才紛紛跳槽，一定程度上與公司缺乏精神與文化激勵(lì)有關(guān)，這對(duì)于公司穩(wěn)定發(fā)展是很不利的。

（二）家族式管理

魅族公司的管理是以董事長(zhǎng)為首的典型的家族式管理，家族人在公司的高層管理崗位多有任職，領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)直接決定著一個(gè)公司的管理模式與管理風(fēng)格。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層而言，追求產(chǎn)品品質(zhì)，深諳“產(chǎn)品質(zhì)量高于一切”，早期提出了“追求源于熱愛，極致源于夢(mèng)想”的口號(hào)確實(shí)能引起許多年輕人的共鳴，而后期卻一直“閉關(guān)”，兩耳不聞窗外事，一心只造“夢(mèng)想機(jī)”。此外，負(fù)責(zé)人格局太小，舍不得放權(quán)，早期也沒有股權(quán)激勵(lì)，也不愿意與其他一些在某一領(lǐng)域有專長(zhǎng)的人合伙共事，排斥一些富有想法但與自己理念不符的人?？傊?，其領(lǐng)導(dǎo)能力與管理模式并不被一些下屬認(rèn)可，或許可以認(rèn)為是一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，但絕對(duì)不是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。此外，魅族許多比較重要的核心職能崗位均由家族“把控”，決策權(quán)和管理權(quán)都在家族成員手中，但他們其中的某些人并不能勝任其崗位，致使業(yè)績(jī)不佳，而一些真正有能力的人卻不被重視，出現(xiàn)崗位與人不匹配的現(xiàn)象。這是人力資源管理中的大忌，員工最高層次的自我實(shí)現(xiàn)需要得不到滿足，會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的不公平感，激勵(lì)因素也得不到保證，以上種種都會(huì)打擊員工的積極性，久之會(huì)對(duì)工作以及公司產(chǎn)生厭煩情緒，不利于公司健康穩(wěn)定發(fā)展。

（三）組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)頻繁，員工個(gè)人利益受到損害

魅族公司最近兩年組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，高層管理者也經(jīng)常變動(dòng)，這對(duì)于建立一個(gè)有所期望的激勵(lì)特性的組織非常不利。而建立一個(gè)適應(yīng)公司本身實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織激勵(lì)特性將會(huì)非常有幫助，魅族公司的組織扁平化不足，這不能充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。而高層管理者變動(dòng)頻繁也不利于公司發(fā)展，不同管理者都有一套自己的管理理念，會(huì)與公司本來的文化產(chǎn)生沖突，一個(gè)企業(yè)的文化不僅僅代表著企業(yè)形象，更是企業(yè)信念的體現(xiàn)。文化沖突對(duì)激發(fā)員工工作熱情、提升工作動(dòng)力是非常不利的，不利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。2017年魅族高層管理者用人不當(dāng)引起文化沖突，直接在內(nèi)部引起劇烈震蕩，甚至因此有員工的利益受到侵害，而公司管理人員過多，過于冗雜，他們業(yè)績(jī)不大卻享受高薪，而在基層踏踏實(shí)實(shí)做事的員工卻得不到應(yīng)有的重視 （薪酬激勵(lì)以及績(jī)效考核不健全）。這都會(huì)導(dǎo)致一些員工對(duì)公司缺乏認(rèn)同感與歸屬感，一些員工在利益受到損害時(shí)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感，這必然造成員工積極性的降低以及對(duì)企業(yè)忠誠度的下降。當(dāng)企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制方面出現(xiàn)問題時(shí)，必將最終損害員工個(gè)人利益并影響企業(yè)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）整體培訓(xùn)激勵(lì)不完善

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中培訓(xùn)必不可少，它能夠提升員工的整體素質(zhì)與水平，建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織才能保持企業(yè)的青春與活力，這一點(diǎn)華為就做得比較好。魅族在這方面做的相對(duì)不足，公司的人力資源在整體素質(zhì)落后于諸如華為、小米等大公司的前提下更應(yīng)該重視培訓(xùn)。如果企業(yè)的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制不健全，它將會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)狀態(tài)，會(huì)出現(xiàn)人力資源的損失，久之必將會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。

（五）戰(zhàn)略規(guī)劃不當(dāng)

魅族的品牌策略模糊不清，品牌定位無差異化，“夢(mèng)想”“熱愛”等品牌宣傳已經(jīng)同質(zhì)化，相對(duì)于小米的“為發(fā)燒而生”、王老吉的“怕上火，喝王老吉”清晰的品牌定位而言，魅族的品牌定位過于模糊，大而空且毫無特色，消費(fèi)者很難真正理解，不利于向消費(fèi)者提供核心價(jià)值②。而品牌定位的錯(cuò)誤背后直接反映出公司戰(zhàn)略規(guī)劃不當(dāng)，一個(gè)公司的戰(zhàn)略至關(guān)重要，它直接決定著產(chǎn)品定位與公司未來發(fā)展方向，也直接影響著公司接下來的戰(zhàn)術(shù)決策。戰(zhàn)術(shù)決策中包含著工作設(shè)計(jì)與職務(wù)分配，而魅族近些年的人才流失在很大程度上與工作本身不符合他們的要求有關(guān)，不認(rèn)可公司的戰(zhàn)略規(guī)劃從而在工作中得不到成就感，這恰恰是激勵(lì)因素中至關(guān)重要的。

四、魅族公司人力資源管理激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)策略

（一）采取多種激勵(lì)方式、尤要重視精神激勵(lì)

激勵(lì)方式單一化不利于調(diào)動(dòng)員工的工作情緒，也不利于員工的整體凝聚力。因此，企業(yè)在人力資源管理過程中要采取多種激勵(lì)并存的方式，這樣才能留住員工的“人心”。具體可以從工作、資本化以及精神激勵(lì)三方面入手：

1.工作激勵(lì)。員工都有自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，他們掌握的知識(shí)與技能不盡相同，企業(yè)應(yīng)該充分考察每一個(gè)員工的能力，并據(jù)此合理設(shè)計(jì)工作崗位與工作內(nèi)容，使人與物的匹配得到最優(yōu)化，工作內(nèi)容富有挑戰(zhàn)性但又不超出員工個(gè)人能力范圍，這樣組織才能取得最大效率。同時(shí)，應(yīng)采取目標(biāo)管理原則，細(xì)化企業(yè)總體目標(biāo)，引導(dǎo)員工確立適合自己的目標(biāo)并付諸實(shí)踐③。這樣，一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的良好工作領(lǐng)域是一個(gè)極好的激勵(lì)因素，這也有利于員工實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，他們自我實(shí)現(xiàn)的需要會(huì)從中得到滿足并體會(huì)到自己的價(jià)值。

2.資本激勵(lì)。魅族雖然近幾年在人事管理中采取了一定的股權(quán)激勵(lì)，但僅限于公司管理層，而基層一些有技術(shù)對(duì)公司貢獻(xiàn)比較大的員工并未享受到。魅族應(yīng)該放開股權(quán)激勵(lì)，尤其對(duì)于那些公司的核心技術(shù)員工，如果給予他們一定的股權(quán)，他們才會(huì)認(rèn)為自己真正成為公司的一分子，和公司就會(huì)成為利益共同體，這樣他們就會(huì)盡自己的最大努力為公司做事，工作會(huì)更加積極。這也會(huì)吸引一些更加優(yōu)秀的技術(shù)人才，從而可以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

3.精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)的效果是短暫的，精神激勵(lì)的效果是持久的，魅族公司人事管理中并沒有很好地發(fā)揮出精神激勵(lì)的作用。未來可以充分挖掘優(yōu)秀員工的先進(jìn)事跡，發(fā)揮榜樣的力量；還可以創(chuàng)立非正式組織來滿足員工的人際交往需求。員工的交流、溝通等方面的需求多樣化④，例如可以舉辦同學(xué)會(huì)、老鄉(xiāng)會(huì)和運(yùn)動(dòng)會(huì)的形式來增強(qiáng)員工彼此之間的交流，管理人員也要融入進(jìn)去，這樣員工就會(huì)有安全感以及歸屬感，增強(qiáng)凝聚力；創(chuàng)新人際交流平臺(tái)，由此來不斷進(jìn)行自我改革。最后還要進(jìn)行一定的職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)，該激勵(lì)是人本管理理念在中國企業(yè)中應(yīng)用的新模式，這是重視員工的一種體現(xiàn)，能極好地滿足員工的心理需求，使他們對(duì)未來充滿期望與信心。

（二）精簡(jiǎn)管理層，簡(jiǎn)政放權(quán)

對(duì)于魅族公司這種典型的家族式企業(yè)而言，人事管理中如果完全把家族成員“摒棄”不太現(xiàn)實(shí)，但完全可以精簡(jiǎn)管理層，家族人員能力不強(qiáng)的可以卸任關(guān)鍵崗位，擔(dān)任一般崗位職務(wù)。這樣可以使那些有能力的人上位，他們?cè)谶m合自己的崗位上可以充分發(fā)揮自己的能力，大有可為。提倡優(yōu)勝劣汰以及能人居上，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，會(huì)大大激發(fā)他們的創(chuàng)造力和工作動(dòng)力。管理層人員不要設(shè)置過多，這樣會(huì)造成不必要的人才浪費(fèi)，而且成本也過高，薪酬考核一定要合理，盡量體現(xiàn)公平。此外，公司領(lǐng)導(dǎo)要給員工們一定的參與企業(yè)管理與企業(yè)決策的權(quán)限，多聽下層的意見，重視人際溝通，正式溝通與非正式溝通并存，構(gòu)建良好的工作氛圍與融洽的人際關(guān)系，這樣員工才能形成巨大的向心力。最后也是最重要的一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)極為重要，領(lǐng)導(dǎo)者本人的魅力能極大地影響下屬，魅族公司員工大都是80后、90后年輕人，富有朝氣與活力，領(lǐng)導(dǎo)層要改變自己固執(zhí)的想法，積極提高自身的綜合領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)，并要善于傾聽和引導(dǎo)，具備良好的理解能力和觀察力，如果感到力不從心，可以外聘優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，學(xué)會(huì)放權(quán)，不要獨(dú)攬一身。

（三）重視企業(yè)文化建設(shè)

魅族公司仍停留在企業(yè)家代表企業(yè)文化的階段，而對(duì)于構(gòu)建企業(yè)文化來說，如果只是由企業(yè)家代表一個(gè)企業(yè)文化，這只是企業(yè)文化建設(shè)的初級(jí)階段，離真正形成企業(yè)文化的階段還有很大一段距離⑤。魅族公司近些年組織結(jié)構(gòu)變化頻繁，戰(zhàn)略規(guī)劃不當(dāng)很大一部分都是領(lǐng)導(dǎo)層個(gè)人意愿的體現(xiàn)。為此，公司在以后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)要重視企業(yè)文化建設(shè)，因?yàn)槠髽I(yè)的文化是一種寶貴的無形資產(chǎn)⑥，多發(fā)揮文化的激勵(lì)作用。企業(yè)的文化應(yīng)該充分反映廣大員工的整體意愿，而不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人意愿，鼓勵(lì)員工主動(dòng)參與企業(yè)文化建設(shè)。

（四）規(guī)范培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制

培訓(xùn)不僅能提高員工的知識(shí)與技能，開發(fā)人力資源的潛能，也是吸引人才并留住人才的重要途徑。一個(gè)良好且規(guī)范的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制能為員工提供源源不斷的動(dòng)力，并能極大地增強(qiáng)員工的自信心與組織認(rèn)同感。魅族公司應(yīng)設(shè)立專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，積極引入外來人事培訓(xùn)專家進(jìn)行培訓(xùn)，這樣可以帶來先進(jìn)的理念和方法。在重視提高員工自身業(yè)務(wù)培訓(xùn)的同時(shí)，不同員工的心理健康培訓(xùn)同樣也不能忽略，在他們工作壓力過大時(shí)可及時(shí)調(diào)整心態(tài)。另外，還要根據(jù)市場(chǎng)需求重視培訓(xùn)內(nèi)容激勵(lì)?？傊诋?dāng)前競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，魅族建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織刻不容緩，不斷學(xué)習(xí)，不斷提高組織自身素質(zhì)，才能在日益復(fù)雜且靈活多變的外部環(huán)境下立于不敗之地。

五、結(jié)語

本文分析并總結(jié)了當(dāng)前魅族公司人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及存在的問題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)策略。人力資源是第一資源，在企業(yè)發(fā)展過程中起著決定性作用，人力資源激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)用在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中至關(guān)重要，企業(yè)外部環(huán)境處于動(dòng)態(tài)變化過程中，相應(yīng)的人力資源激勵(lì)機(jī)制也是動(dòng)態(tài)的，應(yīng)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境，從實(shí)際入手，有針對(duì)性地合理運(yùn)用相關(guān)激勵(lì)理論，還要適時(shí)調(diào)整，切不可生搬硬套。企業(yè)在發(fā)展過程中要根據(jù)自身特征與市場(chǎng)需求，不斷完善管理中的缺陷，形成具有自身特色，與員工自身需求相匹配的激勵(lì)機(jī)制，積極將員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，這樣才能取得良好的激勵(lì)效果，有利于企業(yè)綜合實(shí)力的提升并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地?？傊茸遄鳛橹行⌒兔駹I企業(yè)的典型代表，其人事管理中出現(xiàn)的問題也是其他民營企業(yè)的縮影，是民營企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的固有弊病，本文的研究希望能為其他企業(yè)的管理改革提供一些啟示。

注釋：

①李柏洲,郭韜.管理學(xué)(第二版)[J]哈爾濱工程大學(xué)出社,2017,(06):186-193.

②伍美虹.魅族,為何魅力不足[J].企業(yè)管理,2019,(05):54-58.

③劉心慧.論激勵(lì)制度在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用[J].北方經(jīng)貿(mào),2019,(04):138-139.

④楊晴,試述管理激勵(lì)理論及其發(fā)展階段[J].華章,2011,(16).

⑤陳春花,中國管理問題十大解析[J].機(jī)械工業(yè)出版社,2016,(9):85.

⑥A.H.馬斯洛著,陳炳權(quán),高文浩,邵瑞珍譯.人的動(dòng)機(jī)理論[J].經(jīng)濟(jì)管理,1981,(11).