□ 文| 高 倩

財務(wù)共享的概述

財務(wù)共享的概念起源于西方資本主義，最早應(yīng)用于全球領(lǐng)先的集團企業(yè)，包括福特、通用、花旗等國際集團均陸續(xù)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。經(jīng)過近二十年的探索，財務(wù)共享也在中興通訊、國美集團、華為等中國企業(yè)中扎根發(fā)芽，取得積極進展。

國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會將財務(wù)共享服務(wù)定義為：以流程化財務(wù)處理業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，依托信息技術(shù)，目的是規(guī)范流程，提升流程效率，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，降低運營成本，并以市場化的視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)式服務(wù)的管理模式。

財務(wù)共享在集團化財務(wù)管理中的意義

1.降低成本，提高效率。企業(yè)成長為大型集團企業(yè)帶來規(guī)模優(yōu)勢的同時，也由于結(jié)構(gòu)龐大、標準不統(tǒng)一等帶來弊端。在財務(wù)共享模式下，通過信息化手段，將分散在各子公司的重復會計業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一操作，以集中、標準、規(guī)范的方式，減少人為干預(yù)，解決數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一、審核標準不一致等問題。這樣一方面可以實現(xiàn)會計專業(yè)化分工，降低出錯成本、溝通成本及人力成本，另一方面可以提高會計信息的可比性、可靠性和獲取能力，從而提高管理效率和效果。

2.加強管控，規(guī)避風險。集團企業(yè)隨著規(guī)模的逐漸擴大，管理鏈條逐步增多、加長，通常會伴隨著管理效應(yīng)傳導不暢的現(xiàn)象。在財務(wù)共享模式下，可以實時監(jiān)控各子公司的財務(wù)狀況經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量，統(tǒng)籌進行財務(wù)分析，統(tǒng)一調(diào)配集團資源，進行合理優(yōu)化和配置，避免子公司各自為政給集團整體的經(jīng)營決策和內(nèi)控管理帶來風險。

3.明確目標，提升競爭力。集團企業(yè)的各子公司由于處于業(yè)務(wù)的上下游或者處在不同的市場環(huán)境中，各自的業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營模式不盡相同，各子公司的短期利益可能與集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生沖突。在財務(wù)共享模式下，集團內(nèi)部搭建了統(tǒng)一的信息平臺，形成了信息的共享和交互，避免信息不對稱導致的決策失誤。同時，各子公司也更容易理解集團整體的經(jīng)營目標，從而調(diào)整各自經(jīng)營計劃，最終達成集團利益最大化。

財務(wù)共享在集團化財務(wù)管理中面臨的困境

（1）信息安全隱患。財務(wù)共享模式將集團企業(yè)的財務(wù)信息高度集中起來，在為集團獲取和應(yīng)用財務(wù)信息帶來便利的同時，也存在數(shù)據(jù)被泄露、被篡改或被人為利用等風險。如何保證信息處理平臺、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境及人員權(quán)限的絕對安全是集團企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)。（2）系統(tǒng)推廣阻力。財務(wù)共享系統(tǒng)的建立需要集團企業(yè)的高級管理層、業(yè)務(wù)人員、會計人員和信息技術(shù)專業(yè)人員共同努力，同時，需要調(diào)動各級子公司的力量，是對集團財務(wù)管理流程的甄別、優(yōu)化和再造，打破現(xiàn)有格局、構(gòu)建新局面這一過程勢必存在改革阻力，也可能會因為地方性政策差異等原因存在磨合階段。（3）會計人員“斷檔”。財務(wù)共享模式在對會計業(yè)務(wù)進行優(yōu)化再造的同時，也對會計人員進行了專業(yè)化分工，由于大幅減少了日常的重復性工作，會計人員能夠?qū)⒏嗑τ糜谪攧?wù)分析及研究。但工作轉(zhuǎn)型對會計人員的能力提出了更高的要求，以往從事基礎(chǔ)性工作的會計人員可能無法勝任新的工作崗位，而財務(wù)共享模式下對復合型會計人員的需求也可能短時間無法得到滿足，從而產(chǎn)生人員“斷檔”。

后續(xù)完善措施

1.增強信息安全管理。在財務(wù)數(shù)據(jù)高度集中的財務(wù)共享模式下，信息安全尤為重要。一方面，可以通過建立防火墻、備份中心及設(shè)立不同權(quán)限等技術(shù)手段完善集團整體的安防系統(tǒng)。另一方面，可以通過模擬攻防演習、建立監(jiān)督責任體制等管理手段，增強集團全員的信息安全意識。

2.推進各層級業(yè)財融合。實施財務(wù)共享不僅給會計工作帶來變革，也為業(yè)務(wù)的長期可持續(xù)發(fā)展提供動力和支持。只有打破集團各子公司以及各內(nèi)設(shè)部門間的“壁壘”，以集團整體利益為出發(fā)點，才能真正發(fā)揮財務(wù)共享的意義，使業(yè)務(wù)部門、會計部門形成分工明確、責任清晰、協(xié)調(diào)合作的聯(lián)動機制，重塑并優(yōu)化業(yè)務(wù)、財務(wù)全流程。

3.提前謀劃會計人員轉(zhuǎn)型。隨著智能技術(shù)的不斷發(fā)展，不僅局限在財務(wù)共享領(lǐng)域，今后越來越多的會計工作將被自動化的計算機處理所取代，只有提前謀劃會計人員轉(zhuǎn)型，才能使會計工作更加適應(yīng)新時代的發(fā)展要求，滿足集團的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。一方面，可以通過引進高端復合型人才，發(fā)揮“領(lǐng)頭人”、“帶頭雁”作用。另一方面，可以深耕現(xiàn)有會計人員的培養(yǎng)，進一步發(fā)揮各階層人才特點，優(yōu)化人員配置。

結(jié)束語

財務(wù)共享已經(jīng)被越來越多的集團企業(yè)管理者所接受并應(yīng)用，如何最大限度的發(fā)揮財務(wù)共享模式的價值，是當下企業(yè)面臨的重大課題，采取有針對性的舉措趨利避害，才能提高集團整體財務(wù)管理水平，為集團贏得更好的未來。