文| 單光輝

財務(wù)共享是大型企業(yè)集團(tuán)國際化發(fā)展的必然選擇

在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，集團(tuán)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出多元國際化的發(fā)展趨勢，企業(yè)需根據(jù)國際環(huán)境不斷調(diào)整自身戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管理及經(jīng)營理念，借助創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢。這些需求很大一部分是企業(yè)通過對財務(wù)部門轉(zhuǎn)型升級，建立適應(yīng)多元國際化的財務(wù)管理體系，加強(qiáng)對全球運行的管控來實現(xiàn)。

財務(wù)公司需在財務(wù)共享大趨勢下完成轉(zhuǎn)型

作為“依托集團(tuán)，服務(wù)于集團(tuán)”的財務(wù)公司，其自身業(yè)務(wù)也需依照集團(tuán)需求改變，現(xiàn)行財務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)范圍仍然局限于內(nèi)部存貸、資金預(yù)算結(jié)算模式，存在著資金集中度低、風(fēng)控管理覆蓋面不足、資金利用效率低下等問題。現(xiàn)有模式已無法滿足企業(yè)多元國際化經(jīng)營需求，而財務(wù)共享的出現(xiàn)，成為了財務(wù)公司突破現(xiàn)有模式做出轉(zhuǎn)型的契機(jī)。

1.財務(wù)共享模式可以最大限度的提高財務(wù)公司的資金集中度。在財務(wù)共享集中管理模式下，成員單位財務(wù)處理都是在共享中心完成，其賬戶及資金也集中在財務(wù)共享中心管理，這樣就最大限度的減少了企業(yè)分散在各機(jī)構(gòu)的存量資金。同時，賬務(wù)的集中處理也抑制了成員單位開設(shè)外部賬戶的可能，財務(wù)公司只需要做到把財務(wù)共享中心資金全盤納入財務(wù)公司管理就可以方便的做到對成員單位資金的集中管理。

2.財務(wù)共享模式可以大幅擴(kuò)大財務(wù)公司風(fēng)險管控的覆蓋面。在財務(wù)共享集中管理模式下，賬務(wù)及資金收付的集中處理使得財務(wù)公司對成員單位資金的風(fēng)險管控可以擴(kuò)大到整個財務(wù)活動全流程。財務(wù)公司可以通過在共享中心設(shè)立預(yù)警機(jī)制，方便的掌握異常財務(wù)信息，分析信息背后的風(fēng)險因素，將風(fēng)險管控由過去的主要依靠事后對賬擴(kuò)展到真正的事前預(yù)計、事中控制、事后分析。

3.財務(wù)共享模式可以成為提高資金利用效率的有效途徑。在財務(wù)共享集中管理模式下，資金計劃及頭寸預(yù)測的準(zhǔn)確率大幅提高，財務(wù)公司的數(shù)據(jù)來源不單依靠成員單位的自行申報，還可以從財務(wù)共享中心取得成員單位詳細(xì)的、標(biāo)準(zhǔn)化的采購、銷售記錄，成本費用明細(xì)、債務(wù)、股息等財務(wù)信息，基于這些數(shù)據(jù)進(jìn)行的合理預(yù)測，可以大幅提高資金計劃的準(zhǔn)確率。

財務(wù)公司在轉(zhuǎn)型過程中存在的問題

財務(wù)共享模式作為新興事物，自身還在不斷地變化與成長，在實施的過程中必然與企業(yè)現(xiàn)行模式產(chǎn)生摩擦。而作為集團(tuán)集中管理的元老之一的財務(wù)公司，其職能定位、業(yè)務(wù)處理流程、系統(tǒng)銜接等都與新興的財務(wù)共享有著或大或小的沖突和重疊。這就需要財務(wù)公司在轉(zhuǎn)型中以集團(tuán)利益為重，理清問題關(guān)鍵點，尋找到合適的轉(zhuǎn)型方向。

1.部分職能定位重復(fù)，資金管理權(quán)模糊。財務(wù)集中共享模式是對全部財務(wù)處理流程的集中，其中的資金業(yè)務(wù)涉及了對成員單位的賬戶管理、支付、托收、對賬、外匯、結(jié)算等內(nèi)容。雖然從表面看共享中心代表的是成員單位一方，與財務(wù)公司歸集成員單位資金，開立內(nèi)部賬戶對資金進(jìn)行管理結(jié)算的職能并不沖突。但在實質(zhì)上，把財務(wù)公司定位成為共享中心服務(wù)的銀行之一，還是定位為集團(tuán)司庫一般的存在，決定著資金管理權(quán)歸屬，也直接關(guān)系著財務(wù)公司轉(zhuǎn)型的成敗。

2.業(yè)務(wù)流程銜接不暢，系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳遞復(fù)雜。財務(wù)集中共享模式是對以往財務(wù)核算模式的大幅更新和改良，其中的業(yè)務(wù)流程再造大幅強(qiáng)化了集中處理屬性，這與財務(wù)公司現(xiàn)有的對成員單位分別管理，提供服務(wù)的業(yè)務(wù)流程有很大不同。實行財務(wù)共享后，財務(wù)公司直接對接的服務(wù)對象是財務(wù)共享中心，服務(wù)對象的改變需要新的業(yè)務(wù)流程來匹配。同時財務(wù)公司與共享中心的系統(tǒng)差異也需要大量的數(shù)據(jù)接口來支持。

財務(wù)公司未來轉(zhuǎn)型的方向

財務(wù)公司未來的轉(zhuǎn)型方向，是以加強(qiáng)對集團(tuán)金融資源的全面管控做為出發(fā)點，使資金管理滿足集團(tuán)“資源優(yōu)化配置、風(fēng)險集中管控、資金高效使用、決策信息準(zhǔn)確提出”管理需求。圍繞“構(gòu)建與財務(wù)共享集中管理相匹配的資金集中管理體系”，重新優(yōu)化財務(wù)公司的層級定位、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)等關(guān)鍵要素。

1.提高財務(wù)公司層級定位，加強(qiáng)成員單位認(rèn)知度。財務(wù)公司的轉(zhuǎn)型，是建立在自由統(tǒng)籌集團(tuán)資金的定位上，這需要財務(wù)公司必須取得集團(tuán)充分授權(quán)，使其代表集團(tuán)行使各項資金管理職能。在層級上，將財務(wù)公司由二級子公司上升到集團(tuán)部室同等定位，將其設(shè)為集團(tuán)資金管理的排頭兵，加強(qiáng)其政策對成員單位的執(zhí)行力與影響力。

2.優(yōu)化財務(wù)公司業(yè)務(wù)流程，匹配集團(tuán)財務(wù)共享。財務(wù)公司的轉(zhuǎn)型，是建立在與財務(wù)共享集中管理相匹配的定位上，財務(wù)公司的業(yè)務(wù)流程設(shè)計與財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程相輔相融，財務(wù)公司信息系統(tǒng)與財務(wù)共享系統(tǒng)無縫相接，財務(wù)公司的業(yè)務(wù)是財務(wù)共享業(yè)務(wù)中資金活動的發(fā)起、延伸和的實施，強(qiáng)化成員單位業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化流程運作。簡單的來說就是在集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動中明確做到“財務(wù)共享管賬，財務(wù)公司管錢”。

3.完善財務(wù)公司組織架構(gòu)，拓展金融服務(wù)內(nèi)涵。財務(wù)公司的轉(zhuǎn)型，是建立在全局戰(zhàn)略層面管控集團(tuán)金融資產(chǎn)的定位上，從單一的資金管控運營上升到融入集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營，對上下游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略延伸，對集團(tuán)金融資產(chǎn)進(jìn)行全方位的運營和管理。