王 玥

(四川大學 四川 成都 610065)

一、海爾集團簡介

海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。創(chuàng)立于1984年，是一家全球領先的美好生活解決方案服務商。

在持續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新過程中，海爾集團始終堅持“人的價值第一”的發(fā)展主線。以用戶體驗為中心，踏準時代的節(jié)拍，從資不抵債、瀕臨倒閉的集團小廠發(fā)展成為引領物聯(lián)網時代的生態(tài)型企業(yè)，成為BRANDZ全球百強品牌中第一個且唯一一個物聯(lián)網生態(tài)品牌。2018年，海爾集團全球營業(yè)額達到2661億元，同比增長10%；全球利稅總額突破331億元，同比增長10%；生態(tài)收入達151億元，同比增長75%。海爾已成功孵化上市公司4家，獨角獸企業(yè)2家，準獨角獸及瞪羚企業(yè)12家，在全球設立10大研發(fā)中心、25個工業(yè)園、122個制造中心，擁有海爾、卡薩帝、統(tǒng)帥、美國GE APPLIANCES、新西蘭FISHER&PAYKEL、日本AQUA、意大利CANDY等智能家電品牌，日日順、盈康一生、卡奧斯COSMOPLAT、順逛等服務品牌，海爾兄弟等文化創(chuàng)意品牌。

二、海爾集團國際化歷程

從海爾創(chuàng)立至今，實施了品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略，并逐漸上升為全球化品牌戰(zhàn)略。海爾集團在2012年12月宣布集團發(fā)展進入網絡化戰(zhàn)略階段。

(一)名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段(1984-1991)

海爾集團成立之時正是改革開放初期。和其他企業(yè)一樣，海爾集團也在積極探索一條科學創(chuàng)業(yè)之路，此時的海爾積極向國外引進先進的電冰箱技術和設備。在掌握了國外的先進技術后，海爾開始把重點放在了質量上。張瑞敏董事長砸冰箱的壯舉讓海爾把質量放在了第一位，提出了“要么不干，要干就干第一”的口號，并在家電市場飽和甚至過飽和時，憑借過硬的質量獲得了競爭優(yōu)勢。

在這一階段，海爾人在張瑞敏的帶領下全心全意做冰箱，在技術、管理、資金、人才、企業(yè)文化方面累積了一定的基礎之后形成了海爾模式。名牌戰(zhàn)略發(fā)展為海爾的國家化之路奠定了基礎。

(二)多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1991-1998)

海爾明確了成為“中國第一家電品牌”的目標后，建立了大規(guī)模的家電園區(qū)，并開始涉足白色家電產業(yè)，如：空調產品；同時向筆記本電腦、手機、電視機等領域進軍。在產業(yè)多元化之后，海爾升級和完善了星級服務理念，爭取到了更多的消費者。在這一階段，海爾以冰箱為基礎，在打好這個基礎的同時發(fā)展其他產品，實現了產品的多元化。

(三)國家化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1999-2002)

海爾集團開始進軍國際市場，在美國建立了第一個工業(yè)園，開啟了創(chuàng)造世界品牌的探索和實踐之路。為了實現這一目標，海爾集團的管理機制產生了重大變革，以便快速創(chuàng)造、生產出有市場需求的產品來滿足客戶的需求。2002年，其買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部，逐漸形成了設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約，生產中心在南卡軸三位一體的國際化戰(zhàn)略。

(四)全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段(2002-2012)

這一階段，海爾利用自身資源和國內市場，同時憑借實力整合、利用世界范圍內的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)造全球化品牌來更大比重地占領世界市場。作為一家以技術創(chuàng)新為主的制造類企業(yè)，海爾十分注重保護品牌和維護知識產權，搶先在102個國家注冊海爾商標，憑借高質量和品牌優(yōu)勢進入世界市場，吸引全球更多的消費者們。

(五)網絡化戰(zhàn)略階段(2012-至今)

世界范圍內網絡的發(fā)展彰顯著互聯(lián)網時代的到來，傳統(tǒng)經濟發(fā)展模式被互聯(lián)網經濟顛覆，市場和企業(yè)更多地呈現出網絡化特征。海爾集團緊跟時代發(fā)展步伐，在2013年12月與阿里巴巴集團聯(lián)合宣布達成戰(zhàn)略合作，這是海爾集團擴大全球市場不可多得的好時機。

三、海爾集團開拓國際市場戰(zhàn)略選擇

(一)“先難后易”戰(zhàn)略

“先難后易”是海爾集團為其國際化戰(zhàn)略階段制定的戰(zhàn)略策略之一，也是其CEO張瑞敏總體戰(zhàn)略思想的一種體現。對于很多跨國企業(yè)來說，打入國際市場的方式有二種，一是漸進式，二是全球同步啟動，即先難后易。面對國內市場相對飽和，國際市場一體化的格局，為了占領世界商品和服務市場，在對國際市場進行調查和細致分析后，海爾制定了“先難后易”這種不同于傳統(tǒng)的新戰(zhàn)略。

所謂“先難后易”，就是跨國企業(yè)在初次進入國際市場時，選擇一個對產品的質量以及服務最講究最挑剔的國家來進行市場開發(fā)，占領市場之后，再向其他的產品消費市場進發(fā)。

為了成功進駐國外市場，海爾公司耗費了巨大的財力、人力以及物力來促進其技術水平的提升。短短數年海爾公司陸續(xù)通過了美國的UL，日本S-MART，德國VDE和GS、歐盟CE等15個種類、48個國家的國際認證。這意味海爾拿到了進入發(fā)達國家市場的通行證。并且，海爾公司還得到了好幾個經濟發(fā)達的國家的相關認證以及授權。這樣一來海爾公司的設計、研發(fā)以及上市的時間就得到了極大地縮短。此外，海爾公司還和NETSCREEN、邁茲等大公司形成了技術合作的聯(lián)盟，通過這樣的方式來實現資源的整合，促進海爾公司科技的進步以及市場競爭力的增強。自1992年以來，海爾品牌旗下的冰箱、洗衣機、空調等都先后通過了IS09001質量體系認證和IS014001環(huán)境體系認證，大大促進了海爾對歐美的出口。

海爾在歐美發(fā)達國家市場上的成功為她在進軍巴基斯坦、東南亞等發(fā)展中國家的市場奠定了成功的基礎。

(二)“三位一體”本土化戰(zhàn)略

“三位一體”，就是產品在進行研究研發(fā)以及生產制造與銷售的時候都實現本土化。

1.開發(fā)研究的本土化。市場需要什么類型的產品，海爾公司就開發(fā)研究什么類型的產品。在進行產品的研究開發(fā)時，不但要大力引進優(yōu)秀的技術人員，與此同時還要通過各種途徑使得生產的成本得到降低，產品的研究開發(fā)必須和產品的市場銷售緊密地聯(lián)結起來，使得自身的產品能夠在短時間內適應一個全新的消費市場。

2.產品制造的本土化。進行產品制造時，一定要對顧客的需要進行考慮，促使企業(yè)所生產出來的產品能夠與消費者的個性化要求相適應。同時對于產品的價格方面，不能比市場平均價格高。通過這樣管理方式的運用，在生產設計的時候海爾公司便可以根據消費者的需要而進行生產。

3.營銷方式的本土化。在創(chuàng)業(yè)初期，對于海爾公司的投資來說最大的困難就是沒有找到營銷渠道,因此，海爾公司將發(fā)展的重點放在各類營銷渠道的營造上。海爾公司用四年形成了公司的營銷網絡。

四、海爾集團國際化戰(zhàn)略轉型出現的問題

(一)利潤率過低

海爾產品的出口價格相對那些歐美等發(fā)達國家的產品而言是比較低的，雖然海爾通過這些年的國際市場拓展，在家電生產領域獲得了極好的信譽，然而因為所獲得的利潤太少，實際的經濟收益并不客觀。對產品的國際化會獲得成功是因為海爾投入了極大的人力以及物力。從現在的狀況來看，海爾雖進行了很大的改進，仍有很多不足之處。在邁開國際化的發(fā)展步伐的時候，海爾要充分發(fā)揮其創(chuàng)立的品牌優(yōu)勢，集中提升主打產品質量以滿足消費者變化的需求，充分利用當地的人力物力和政策支持，提升產品的國際競爭力，而非只依靠生產產品的數量的增加來促進企業(yè)經濟的進步。

(二)不系統(tǒng)的文化與低工資的模式

對于一個企業(yè)是否能夠實現健康穩(wěn)定地發(fā)展與這個企業(yè)的文化息息相關，企業(yè)需要把核心的價值觀念轉換成內在的文化觀念，借助一些潛在的方式將這些文化理念向企業(yè)的員工傳遞，通過這樣的方式實現對員工更好地管理。海爾在企業(yè)管理這一方面一直以來都是十分有成效的，其所實施的各個戰(zhàn)略思想也獲得了相應的成果，然而這些戰(zhàn)略思想都沒有進行理論化以及系統(tǒng)化。

另外，就滿意度來講，海爾員工在這方面慢慢地出現下坡。壓力與工作報酬并不成正比，這使得海爾流失了很多優(yōu)秀人才。這樣的狀況如果一直持續(xù)，帶來的損失是無法估量的。

(三)產品的多元化風險

在創(chuàng)業(yè)初期，海爾首先開始進行的是冰箱業(yè)務，隨著優(yōu)秀的形象以及良好的市場反應，海爾順利地打入了其他領域。但海爾產品種類過多，涉及86大門類、13000多個規(guī)模品種產品。要保證每個產品都具備競爭力是不現實的。1997年海爾進軍風扇市場，力圖在群雄亂戰(zhàn)卻無強勢品牌的電風扇市場中占據相當大份額。但目前市場上已經看不到這一風扇產品了。海爾海投資過餐飲業(yè)。海爾大嫂子面館在創(chuàng)立初期贏得了很多贊譽，然而后來市場的競爭越來越強，海爾大嫂子面館不堪忍受競爭的壓力最終退出了競爭的舞臺，市場上已經沒有蹤跡了。

國內產業(yè)尚且如此，更何況競爭極其激烈的國際市場。其中的一個重要緣由是很多經濟發(fā)達的西方國家占有核心科技;另外一個緣由則是研究經費，海爾無法與其他大公司進行競爭。經費少技術的研發(fā)就跟不上消費者的需求變化，便會慢慢落后于國際市場。所以海爾必須減少行動之中的盲目性,真正了解多元化戰(zhàn)略下的業(yè)務規(guī)劃以及體系的控制。

五、海爾的跨國戰(zhàn)略對我國企業(yè)的啟示

(一)樹立全球意識，培養(yǎng)核心競爭力

樹立全球經營意識是海爾實施跨國經營成功的前提。海爾很早就有了創(chuàng)國內品牌直至創(chuàng)世界品牌的長期發(fā)展計劃，并向著世界500強的目標前進。海爾受到全世界的經驗理念的影響，決定制定一個全球化的發(fā)展規(guī)劃，慢慢地開拓國際市場。

培養(yǎng)國際競爭力是海爾實施跨國經營的核心力量。如何形成國際競爭力？海爾堅持做到了兩點：一是核心技術的形成與創(chuàng)新，二是追求產品高質量。沒有核心技術的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，如果掌握了核心技術，那就將大大增強企業(yè)在國際市場的競爭力。自主創(chuàng)新的技術進步機制使企業(yè)能夠以技術參加國際競爭。質量是產品的生命，顧客的完全滿意，才是企業(yè)應全力追求的標準。中國企業(yè)要想進入國際市場，產品質量是關鍵。進入國際市場的企業(yè)產品，質量要求往往要比海外本土最嚴格的質量保證標準還要高。企業(yè)只有在產品質量上取勝，才具備了一定的國際競爭力，才具備了在國際市場取勝的基本前提。

(二)品牌的國際化

決定邁向國際市場后，海爾毅然決然堅持走自己的品牌路線，2000年10月，美國著名雜志《TWICE》評選出美國市場暢銷家電產品，海爾BC-111、BC-50冰箱分別以第三、第四位同GE、惠爾浦、三洋三大品牌一起列為小容積冰箱暢銷產品。

品牌國際化是海爾實施跨國經營的關鍵，對于海外的發(fā)展計劃來說，海爾將其目標鎖定世界上經濟最為發(fā)達的地方，只要在經濟發(fā)達的國家有了自己的市場，那么要開拓其他的市場是輕而易舉的，所以海爾便建立了其國際品牌的發(fā)展規(guī)劃。我國企業(yè)要實現“走出去”就必須堅持創(chuàng)立自己的國際化品牌。

(三)人才的國際化

人才國際化是海爾實施跨國經營的關鍵。海爾在激烈的市場競爭中，培養(yǎng)人才的競爭力也有其獨特的方法?；旧鲜亲裱瞬艊H化、員工本土化和建立自我培訓機制。企業(yè)的跨國經營需要大量的國際化人才。國際化人才就是熟悉國際慣例、精通外語和懂得國際市場運作的人才。在企業(yè)的跨國經營中，國際化人才建設應始終放在重要的位置，國際化人才的取得必須依靠整合全球人力資源，吸收當地的勞動力資源，吸引國內優(yōu)秀人才，并建立長期的員工培訓機構，邀請國內外專家學者對海爾高層管理人員進行培訓，學習先進的技術和管理理念。