謝丹丹

為什么日本會(huì)有這么多長壽且在全球不同細(xì)分領(lǐng)域中數(shù)一數(shù)二的中小企業(yè)其中一定有獨(dú)到之處它們的競爭優(yōu)勢究竟體現(xiàn)在什么地方

在日本，一家企業(yè)經(jīng)營得好不好通常有兩個(gè)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)：

第一、企業(yè)每年平均到每一個(gè)人的人均利潤率。

第二、企業(yè)是否能夠“持續(xù)經(jīng)營”。

原本，以一定時(shí)間內(nèi)的營收總額去判斷一家企業(yè)的好壞，似乎也可以作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是大企業(yè)后來倒閉的例子不在少數(shù)。在日本，持續(xù)經(jīng)營100年以上的企業(yè)超過3萬家，持續(xù)兩三百年的企業(yè)也很多。同時(shí)，日本也是全球隱形冠軍企業(yè)數(shù)量排名第三的國家。

為什么日本會(huì)有這么多長壽且在全球不同細(xì)分領(lǐng)域中都數(shù)一數(shù)二的中小企業(yè)？其中一定有獨(dú)到之處。它們的競爭優(yōu)勢，究竟體現(xiàn)在什么地方？

競爭優(yōu)勢分為兩種：一種是眼睛看得見的表層競爭力，比如：產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)或者某項(xiàng)功能。但這種競爭力很容易被替代，只要找到更好的人才，或者花錢把技術(shù)買過來，就可以替代，這不是真正的競爭力。表層競爭力是深層競爭力的外在體現(xiàn)，深層競爭力則是表層競爭力的來源。

而日本隱形冠軍企業(yè)擁有的競爭力，是眼睛看不見的深層競爭力。

在此，《中外管理》特別整理了日本中小企業(yè)研究專家、日本福山大學(xué)教授中澤孝夫在“《中外管理》日本隱形冠軍訪學(xué)團(tuán)”部分講座精華，以饗讀者。

為何最風(fēng)光的企業(yè)反而倒閉了？

明治維新后，纖維紡織業(yè)一直是日本的支柱產(chǎn)業(yè)。當(dāng)時(shí)，有一家非常大的紡織公司叫鐘紡，在當(dāng)?shù)睾苡新曂鲜幸院蠛芸炀妥兂尚袠I(yè)第一。同一時(shí)期，還有東麗、帝人兩家企業(yè)。

鐘紡是最風(fēng)光的一家，但也是最快破產(chǎn)的一家。這三家公司面臨的經(jīng)營環(huán)境都一模一樣，為什么東麗、帝人活下來了，最風(fēng)光的鐘紡反倒破產(chǎn)了？

二者最大的差別在于產(chǎn)品開發(fā)能力。究其原因，在于東麗和帝人能夠根據(jù)市場變化不斷開發(fā)新的纖維材料。例如：開發(fā)出碳素纖維、無紡纖維等新產(chǎn)品。背后涉及到的實(shí)質(zhì)經(jīng)營問題，其實(shí)是如何通過內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新，保證新產(chǎn)品的開發(fā)。這種能力就屬于深層次的能力。

另外一個(gè)背景是：1980年代中后期的日本出現(xiàn)泡沫經(jīng)濟(jì)，土地漲價(jià)厲害。而鐘紡當(dāng)時(shí)擁有很多土地，1日元買進(jìn)的土地可以賣到2000日元。這樣一來，企業(yè)的心思就不在主業(yè)上了，而整天想如何用土地來做擔(dān)保貸款投資，通過這個(gè)方式把企業(yè)規(guī)模做大。所以，真正圍繞主業(yè)紡織纖維的產(chǎn)品、工藝開發(fā)卻被忽略掉了。

一句話，鐘紡就是因?yàn)樘绣X了，熱衷搞其他投資，從而忽略了主業(yè)，最后倒閉了。

深層競爭力源自“現(xiàn)場的力量”

1960年代，在汽車領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)日產(chǎn)的規(guī)模大過豐田，因?yàn)槿债a(chǎn)和另外一家公司合資，總規(guī)模遠(yuǎn)超豐田。但30年之后，日產(chǎn)的營收規(guī)模卻只有豐田的1/3了。

為什么在同樣的經(jīng)營環(huán)境下，兩家公司會(huì)有這么大的區(qū)別？還是看不見的深層競爭力在發(fā)揮關(guān)鍵作用。

比如：日產(chǎn)和豐田曾同時(shí)推出一款相似車型，售價(jià)均為120萬8元，但日產(chǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)與豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)相比，成本要高出5萬8元。這樣，日產(chǎn)的利潤率就相對較低了。

5萬日元的成本差異從哪里來？就是因?yàn)樨S田在生產(chǎn)流程和制造工藝上竭盡全力、想方設(shè)法降低成本。1臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)5萬日元成本的差異，事實(shí)上是制造能力的差異。而創(chuàng)造這種制造優(yōu)勢的人是誰呢？現(xiàn)場的員工。

豐田是如何做的？眾所周知，在生產(chǎn)過程中，工廠內(nèi)難免出現(xiàn)各種小故障，而豐田的員工不會(huì)熟視無睹。他們習(xí)慣去琢磨：故障發(fā)生的原因是什么？如何解決？而不是像其他公司一樣，故障出現(xiàn)以后直接叫技術(shù)人員過來處理。這樣一來，這種習(xí)慣久而久之沉淀為一種“現(xiàn)場的力量”。所以，豐田的現(xiàn)場是持續(xù)思考的現(xiàn)場。

東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)部教授藤本隆宏，幾年前曾做過一個(gè)不同國家企業(yè)交貨周期的比較，涵蓋泰國、越南、馬來西亞、日本和中國等亞洲國家。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，日本交貨周期的能力是中國的5倍，換句話來說，中國企業(yè)的交貨效率是日本的1/5。

這會(huì)帶來什么結(jié)果？即使中國的人工費(fèi)用水平是日本的1/5，也拼不過日本。因?yàn)橥ǔ碚f人工成本占總成本的30%左右，這樣算下來，除非一個(gè)國家的人工成本是日本的1/10，估計(jì)還有點(diǎn)兒競爭力，如果只是1/5.1/3，根本就沒有競爭力。

在豐田等大多數(shù)日本企業(yè)，一個(gè)新員工加入工廠5年，就可以去世界各地的兄弟工廠支援。而同樣在菲律賓的日本工廠，一個(gè)當(dāng)?shù)氐膯T工要做到15年左右，才可以被派出去對海外進(jìn)行支援，這個(gè)時(shí)間太漫長了。

慢慢積淀出你的“工序管理能力”

產(chǎn)品價(jià)值是通過加工過程來實(shí)現(xiàn)的。如何在工藝、作業(yè)方法上下功夫，想方設(shè)法降低不良率、不出不良品，是關(guān)鍵所在。

在大阪有一家叫東研的公司，開發(fā)出一項(xiàng)新的熱處理工藝，能實(shí)現(xiàn)目前熱處理五倍以上的效果！剛開始技術(shù)倒是開發(fā)出來了，但沒有生產(chǎn)設(shè)備，外面也買不到，東研只有自己開發(fā)。所以，企業(yè)必須具備這種獨(dú)特的技術(shù)開發(fā)能力，才能在競爭中取勝。

東研在泰國的工廠是給豐田、電裝做配套的，當(dāng)時(shí)在這個(gè)工廠里發(fā)生了一件事情。有一天，有個(gè)員工在對一批零件做熱處理，此前已經(jīng)連續(xù)做了3天，當(dāng)天正在緊張地進(jìn)行最后200個(gè)的加工。

他越做感覺越不對勁，總覺得這200個(gè)和之前做出來的顏色不一樣。他很奇怪，就想弄清楚為什么，于是馬上把自己的疑惑傳達(dá)給了客戶?？蛻襞扇苏{(diào)查后發(fā)現(xiàn)，原來最后200個(gè)產(chǎn)品的材料送錯(cuò)了。后來豐田非常感激，幸虧發(fā)現(xiàn)得及時(shí)，不然這200個(gè)零配件混到整車?yán)锩妫闊┚痛罅恕?/p>

這位泰國當(dāng)?shù)氐膯T工，為什么也能像日本人一樣具備敏銳發(fā)現(xiàn)問題的能力？這其實(shí)歸結(jié)于“工序管理能力”——通過生產(chǎn)線的管理體制，不論是哪個(gè)國家的人，只要按照這個(gè)方法在生產(chǎn)線上進(jìn)行操作，就能很快掌握這種發(fā)現(xiàn)問題的能力。員工邊做會(huì)邊去思考“我怎樣才能做得更好？”在找到答案之后，反向給領(lǐng)導(dǎo)提建議，從而不斷優(yōu)化工序，最后慢慢積淀出整個(gè)工藝流程、生產(chǎn)現(xiàn)場的力量。這叫看不見的深層競爭力。

同樣做相機(jī)，為何奧林巴斯轉(zhuǎn)型成功？

同樣，如果一家企業(yè)具備深層競爭力，它就會(huì)具備轉(zhuǎn)型的能力?？逻_(dá)為什么失敗了，它缺乏轉(zhuǎn)型的能力！

反而有其他幾家同類型的日本企業(yè)，轉(zhuǎn)型得很好。日本做傳統(tǒng)相機(jī)的企業(yè)后來轉(zhuǎn)到哪里去了？比如：奧林巴斯后來轉(zhuǎn)到了化妝品、醫(yī)療器械、復(fù)印機(jī)領(lǐng)域。因?yàn)樗莆樟嗽牧系拈_發(fā)能力、化學(xué)能力成像能力。現(xiàn)在奧林巴斯是一家典型的醫(yī)療器械公司，比如：它有一個(gè)產(chǎn)品，能把0.3毫米的設(shè)備伸到人的血管里做微創(chuàng)手術(shù)。通過做相機(jī)，奧林巴斯掌握了相關(guān)核心技術(shù)，順利切換到了其他領(lǐng)域。

人工智能、物聯(lián)網(wǎng)是偽命題

從深層競爭力出發(fā)，再去看當(dāng)今社會(huì)流行的一些新概念，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)不少是偽命題。

比如：人工智能，其實(shí)是一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。它通過大數(shù)據(jù)做統(tǒng)計(jì)分析，從而找到最佳解決方案。但是，做什么樣的產(chǎn)品？怎么做得更好？這兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)是由人來決定的，原點(diǎn)還是要依靠人。

為了達(dá)到這個(gè)目的，用什么方法去獲取大數(shù)據(jù)？通過音像、感應(yīng)器、某種作業(yè)過程都可以獲取大數(shù)據(jù)，但前提是企業(yè)必須擁有一個(gè)正確的目標(biāo)，人工智能才能有效發(fā)揮作用。

現(xiàn)在又說什么物聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)也是一個(gè)偽命題。物聯(lián)網(wǎng)是物與物之間的連接。但企業(yè)只會(huì)通過網(wǎng)絡(luò)傳遞想傳遞的信息，不能對外、不想對外傳遞的信息，也就是所謂的商業(yè)秘密，企業(yè)是不會(huì)通過物聯(lián)網(wǎng)對外發(fā)布的。

中國企業(yè)為何難以加工精密儀器？

再來提一個(gè)概念——公差，指產(chǎn)品允許的尺寸誤差。

在日本企業(yè)，一般的公差是20-30微米。也就是說，只要在這個(gè)公差范圍內(nèi)組裝，產(chǎn)品質(zhì)量都是有保證的。技術(shù)人員傾向于完美主義，提出來說我們能不能把公差控制在5微米以內(nèi)？但那樣的話，成本就會(huì)非常高。有人說，這是一種質(zhì)量過剩。

再看多數(shù)中國企業(yè)，一般的公差是多少？50-60微米，大家覺得這是一個(gè)比較合適的公差。但問題是：到底是質(zhì)量過剩，還是質(zhì)量適中，這得看針對的是什么領(lǐng)域。

對于一般的家電產(chǎn)品，按照這個(gè)公差組裝出來是沒有問題的。但對于一些精密產(chǎn)業(yè)，例如半導(dǎo)體，公差就必須控制在17納米以內(nèi)。這是什么概念？是一億分之一毫米的17倍。

所以，中國企業(yè)就很難加工精密儀器。以半導(dǎo)體生產(chǎn)半導(dǎo)體裝備為例，目前只有荷蘭和德國才能達(dá)到這種精度，全世界都只能從這兩個(gè)國家進(jìn)口。而針對一些日常生活所需的產(chǎn)品，中國的加工水平是完全可以滿足的。

另外一個(gè)例子是，韓國和日本最近正在打貿(mào)易戰(zhàn)。韓國有半導(dǎo)體工業(yè)，半導(dǎo)體工業(yè)最后有一道清洗工序，需要使用到一種專門的清洗液，而這種清洗液日本生產(chǎn)了全球的70%。日本不提供，韓國就開始仿制，但是化學(xué)品和一般家電產(chǎn)品不同，解體、仿制非常困難，所以這就導(dǎo)致整個(gè)韓國的半導(dǎo)體行業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)。

目前半導(dǎo)體生產(chǎn)用的高精度加工裝備、核心零部件和特殊材料主要掌握在德、日兩個(gè)國家。有意思的是，日本生產(chǎn)特殊材料所用到的大部分原料都來自中國，但中國為何不加工出來呢？因?yàn)檫@種技術(shù)積累和核心開發(fā)能力的形成，通常都要積累50-70年。

因而，當(dāng)前中國正是核心技術(shù)開發(fā)的積累期，此時(shí)非常有必要學(xué)習(xí)日本企業(yè)的深層，而非表層競爭力，這樣中國才會(huì)誕生更多的全球隱形冠軍企業(yè)。

（本文翻譯祖林系“《中外管理》日本隱形冠軍訪學(xué)團(tuán)”隨團(tuán)導(dǎo)師、零牌顧問機(jī)構(gòu)技術(shù)導(dǎo)師。）

責(zé)任編輯：軒轅鏡