張 路

中國海洋大學 山東省 青島市 266100

在科技的推動下，移動音頻平臺這一全新的內容傳播媒介于2010 年誕生。經歷2010-2012年的探索階段、2013-2014 年的市場啟動階段、2015-2016 年的高速發(fā)展階段、2017 年至今的上升階段，移動音頻平臺已發(fā)展成熟，提供的音頻內容涵蓋音樂娛樂、相聲評書、脫口秀、電臺廣播、教育培訓、財經教育、科技時尚等，喜馬拉雅FM、蜻蜓FM、荔枝等是在此背景下應運而生的。于2012 年成立的喜馬拉雅作為后起之秀在短短幾年內就確立了行業(yè)老大的地位。然而，隨著喜馬拉雅用戶基數，特別是付費會員人數的飽和、內容變現能力的弱化以及原有競爭者的追趕、強力競爭者的入局，其壓力與日俱增，急需尋找一條破局之路。對喜馬拉雅FM 發(fā)展模式的研究可以發(fā)現其成功之處和不足之處，并針對當下所遇到的困境進行分析，可對喜馬拉雅競爭優(yōu)勢的維持和未來發(fā)展方向提供一定思路和建議，亦可為同行業(yè)競爭者提供借鑒經驗。

一、喜馬拉雅競爭優(yōu)勢

（一）內容覆蓋面廣

自成立之初，喜馬拉雅就堅持并深化PUGC 戰(zhàn)略，通過融合“PGC+UGC+獨家版權”為平臺積累了海量內容，并建立起行業(yè)壁壘。喜馬拉雅提供包括新聞、音樂、財經、商業(yè)、小說、汽車等過億有聲內容，基本滿足了場景時代下不同人群的收聽需求，有效提高了平臺的用戶黏度。

UGC 模式主要依靠用戶和音頻愛好者，通過平臺“我要錄音”“我要直播”的功能實現音頻內容上傳。該模式下內容生產者以“草根”為主，他們能準確抓住聽眾的注意力，故UGC 模式下內容生產者為海量內容的主要貢獻方。在此模式下，主播具有了雙重身份，可滿足用戶興趣挖掘、信息獲取和娛樂等多方面需求，保證音頻內容的廣度，增添用戶的參與感、體驗感。

PGC 模式主要依靠由頂尖作者、學者、高校教授和細分領域資深從業(yè)者組成的專業(yè)媒體人借助平臺傳播自己的思想觀點和獨到見解。需要注意的是，該模式下絕大多數創(chuàng)作者是傳統(tǒng)廣播電臺的播音員、主持人，他們擁有極高的專業(yè)素養(yǎng)和一定規(guī)模的受眾群體，可以在很大程度上保障音頻內容的質量和深度。因此，PGC 模式可以滿足用戶對較高層次知識和興趣的了解和獲取，樹立品牌形象。喜馬拉雅還挖掘UGC中部分優(yōu)質內容，將其精加工后當作PGC 內容進行推廣，進一步擴大優(yōu)質內容數量。

此外，喜馬拉雅通過與閱文集團簽署排他性合作戰(zhàn)略、取得國內9 家一流圖書出版公司的獨家版權，占據了市面上80%左右的暢銷書版權，進一步鞏固了行業(yè)壁壘，彰顯其差異化內容的核心競爭優(yōu)勢。

（二）用戶體驗感強

互聯(lián)網時代的信息呈爆炸式增長，而人的精力是有限的，喜馬拉雅通過大數據等技術手段，分析用戶情況，精準推送，解決了用戶選擇需求難的“痛點”。基于日常生活，喜馬拉雅將內容產品分為“清晨”“深夜”“衛(wèi)生間”“廚房”“在路上”“家有寶寶”“家有老人”七個場景，精細劃分音頻內容對應的場景。此外，圍繞手機、車載、智能硬件等載體建立立體化、全方位的內容分發(fā)體系，與福特、寶馬、比亞迪等汽車品牌商達成排他性的預裝合作戰(zhàn)略，與華為、小米、阿里、百度等2000 多個企業(yè)達成合作，已形成一個流動的音頻生態(tài)圈。喜馬拉雅所創(chuàng)造的“場景力”是其競爭優(yōu)勢的重要組成部分。

喻國明表示，互聯(lián)網邏輯下，個人操縱社會傳播資源的能力被激活；個人湮沒的信息需求與偏好被激活以及個人閑置的各類微資源被激活［1］，喜馬拉雅的社交屬性正好適應了這一趨勢。平臺上線之初就把社群運營放在重要位置，用戶可以通過直播間、彈幕，建立微信、QQ 群，貼吧討論組等形式進行互動。此外，平臺通過成立娛樂明星或網紅達人的泡泡圈、粉絲圈，借助其自帶的流量屬性和粉絲效應使眾多“志趣相投”的用戶聚集在一起進行交流。在這種情景下，用戶化被動為主動，積極參與知識的創(chuàng)造與傳播，既增加了體驗感，也在與其他用戶互動的過程中充實了自己。

（三）商業(yè)模式全

文化產業(yè)的全產業(yè)鏈結構是一種同一內容資源在空間和時間維度循環(huán)延伸使用的結構，具有更強的融貫性和擴展性。喜馬拉雅具備較全的商業(yè)模式，它以“PUGC”生產的內容和以獨家版權建立的行業(yè)壁壘為核心競爭力，通過廣告、內容服務、粉絲經濟及智能硬件實現營收，打通了產業(yè)鏈條的上游、中游和下游，率先推出免流量業(yè)務等增值服務。

“PUGC”模式下生產的海量音頻內容使其能夠保持穩(wěn)定的內容輸出，牢牢占據內容這一產業(yè)鏈上游?；趫鼍袄碚撎峁┑木毣纛l內容是其核心產品，良好的市場反映使其在產業(yè)鏈中游占據有利地位。依托核心產品，喜馬拉雅拓展了廣告業(yè)務。在廣告宣傳上堅持品牌冠名和節(jié)目軟植入，將品牌廣告與節(jié)目定位、內容、風格相結合，同時滿足廣告商和用戶收聽體驗的需求。此外，堅持免費模式與付費模式相結合。2016 年6 月6 日推出的《好好說話》開啟了知識付費的大門，此后“PGC”模式生產的音頻內容成為內容付費的立足點，內容付費成為最重要的收入來源。喜馬拉雅還通過借助粉絲效應、打造智能硬件進軍產業(yè)鏈下游，增加營收點。一方面，以名人、高人氣主播為噱頭打造營銷活動，借助龐大的粉絲群體參與其中，以增加銷售收入。另一方面，以“內容服務+智能硬件”為導向，力圖將音頻內容接入汽車、冰箱、電燈、洗衣機等硬件設備中，努力實現“終端隨人走，信息圍人轉”。

二、喜馬拉雅所遇困境

喜馬拉雅雖然依靠廣泛的內容覆蓋面、強大的用戶體驗感以及較全的商業(yè)模式在短短幾年內確立了競爭優(yōu)勢，而來自行業(yè)內外部的壓力使得喜馬拉雅行業(yè)老大的地位搖搖欲墜，“主播抽傭”、推出“218 聯(lián)合會員”等是最好的例證。就面臨的困境而言，一方面，存在部分內容偏于低俗化、庸俗化；付費會員基數增長緩慢，營收單一，內容變現能力弱；內容成本高昂等問題。另一方面，傳統(tǒng)媒體開始進入互聯(lián)網音頻行業(yè)，深挖多年留存的音頻資源，并上架了一大批客戶端，如央廣的《云聽》、北京臺的《聽聽FM》、山東臺的《51聽》等。騰訊、字節(jié)跳動等實力雄厚的企業(yè)亦進入該行業(yè)，與其爭奪市場。

（一）喜馬拉雅自身問題

1. 內容質量、獨特性有待提高

平臺較低的準入門檻在擴大內容生產數量的同時，不可避免地出現了內容同質化、娛樂化現象，平臺數量效應低于質量效應，全面性與垂直度無法兼顧。盡管喜馬拉雅以PUGC實現了音頻內容的海量，但在信息爆炸的今天，PGC 生產的精品內容才是用戶關注且愿意付費的部分，也是企業(yè)立身之本。

UGC 模式放低了主播準入門檻，使得平臺用戶注冊數量激增、音頻內容爆炸式增長，但主播草根化、平民化也使得音頻內容多以用戶的喜好為導向，以吸引“眼球”為目的，功利性強。喜馬拉雅75%左右的音頻內容來自UGC 模式，這不利于企業(yè)的長久發(fā)展。

2. 營收單一，內容變現難

從用戶層面來看，截止到2020 年7 月，喜馬拉雅月度獨立設備數達16220 萬臺，用戶基礎極為可觀。在此情況下，優(yōu)秀的內容能否變現值得思考。2012年以來，喜馬拉雅采取了廣告營收、會員服務、知識付費、智能硬件、粉絲經濟等多種變現手段，雖在短期內取得了不錯的反響，但從長期來看，除了廣告營收外，其余變現手段皆未能帶來持久穩(wěn)定的收入。2017 年，喜馬拉雅營業(yè)收入中的41.26%來自廣告銷售，50.1%來自付費業(yè)務，智能硬件僅占比8.64%。

面對與日俱增的營運壓力，喜馬拉雅將目光投向主播和新用戶。2020 年年中新出臺規(guī)定，意圖與主播爭奪廣告資源，共享利益，遭到主播群體的強烈抗議。2020 年8 月，推出“218 聯(lián)合會員”，意在增加付費會員基數，實現收益增長。這一系列的行動折射出喜馬拉雅面臨盈利難、增長乏力的困境，急需破局之道。

3. 內容成本高昂，版權糾紛不斷

優(yōu)質的音頻內容資源拉動了喜馬拉雅的持續(xù)增長，但也使其承受高昂成本所帶來的壓力，為了保持平臺持續(xù)穩(wěn)定的增長，必須源源不斷地輸入優(yōu)質的內容資源。據悉，一個頭部IP 的獨家版權成本約為2000萬元，而較優(yōu)內容IP 的版權成本在千萬元左右。為了滿足不同聽眾的多元化收聽需求，保障自己的行業(yè)地位，喜馬拉雅不得不支付高昂的費用來采購各類優(yōu)質內容IP，成本的快速增長同收益的緩慢增加使得虧損曲線不斷拉大，盈利愈發(fā)困難。

此外，作為我國規(guī)模最大的音頻聚合和分發(fā)平臺，喜馬拉雅的節(jié)目內容多來自用戶自制或第三方制作團隊，由于審核機制尚未健全等內部原因，喜馬拉雅面臨著較大的版權隱患。2014 年12 月，因版權問題向央廣之聲賠付100 萬元；2018 年1 月，因侵犯咪咕數字傳媒有限公司信息網絡傳播權而被判罰。

（二）外部競爭壓力增大

據艾瑞咨詢《中國網絡音頻行業(yè)研究報告（2020）》可知，2019 年中國網絡音頻行業(yè)市場規(guī)模達175.8 億元，同比增長55.1%，預計到2020 年可達272.4 億元。廣闊的市場前景和巨大的發(fā)展空間吸引了騰訊、字節(jié)跳動等實力雄厚的企業(yè)加入。2019 年年底開始，騰訊音樂娛樂集團發(fā)布“百億聲機”計劃、“主播全薪成長計劃”，爭奪知名主播，搶占優(yōu)質資源，2020 年4 月推出對標喜馬拉雅的酷我暢聽，爭奪市場。此外，字節(jié)跳動于2020 年年初在番茄小說的基礎上推出了番茄暢讀，閱文集團通過閱文聽書不斷加強市場滲透?？梢园l(fā)現，各方巨頭已經將大量資源投入在線長音頻領域，其充沛的資金和流量資源、充足的版權資源、成熟的商業(yè)模式對喜馬拉雅等舊有在線音頻企業(yè)帶來了強有力的沖擊。

三、喜馬拉雅未來發(fā)展方向

（一）嚴格把控內容質量

互聯(lián)網時代文化消費的特征是快速、易獲取和易消化，反映在音頻內容上就是短、平、快，這就不可避免地出現內容娛樂化、低俗化傾向。正如尼爾·伯茲曼在《娛樂至死》一書中提出，電視的普及宣告人類從印刷時代步入了娛樂時代。電視的娛樂性是時代的選擇，但之后娛樂化成為一種文化潮流，人們的社會生活都成為娛樂的附庸［2］。為了避免這種現象的出現，需從源頭上防治，提高內容的質量。

喜馬拉雅需對平臺內容適當進行價值引導，對低俗內容審核不予通過。此外，適當提高用戶準入門檻，或者實行懲戒機制，如發(fā)布低俗類作品三次就永久封號。繼續(xù)擴大內容審核隊伍，實現對音頻作品的實時監(jiān)控，從而在公司內部樹立“內容至上”的理念，也向用戶傳達公司捍衛(wèi)內容質量的決心。

（二）擴大用戶基數，提高付費會員比重

據《老齡藍皮書：中國城鄉(xiāng)老年人生活狀況調查報告（2018）》 統(tǒng) 計，截 至2017 年底，我國60 歲及以上老年人口達2.41 億人， 占總人口的17.3%。預計到2050 年前后，老年人口占比將達34.9%，老年群體已經成為市場不容忽視的重要組成部分。老年人多愛收聽廣播、戲曲、相聲，這些類型在喜馬拉雅上有專門的欄目。鑒于老年群體智能手機普及率低，喜馬拉雅可以推出專門為老年群體量身打造的收音機、故事機等操作簡便的終端硬件，并制定適合老年人群體的會員政策，占領老年人市場，拓展銀發(fā)經濟。

此外，高收入人群在喜馬拉雅用戶中占比僅有25%，這說明了喜馬拉雅的內容對高收入群體還不具備足夠的吸引力。高收入群體一般文化程度較高，對知識付費的意愿也高，擴大該用戶群體既可以提高品牌的知名度、影響力，也可以增加平臺收入。因此，喜馬拉雅可以對該類群體進行細致調查，了解他們的消費需求，推出滿足他們消費偏好的高質量內容，從而吸引其成為付費會員。

（三）從傳統(tǒng)文化中汲取靈感，降低內容成本

自喜馬拉雅成立以來，版權問題一直是制約公司發(fā)展的重大障礙，有關版權的成本和費用與日俱增，解決版權問題已經成為公司健康發(fā)展的必由之路。中國有5000 年的悠久文明，留下了不可勝數的文化寶藏，是屬于中華兒女的共同財富。鑒于喜馬拉雅的受眾主要是國內用戶，有著共同的認同感和價值觀，開發(fā)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，將其改編成音頻作品具有現實可行性。因此，喜馬拉雅可以成立專門的傳統(tǒng)文化開發(fā)團隊，深耕優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，結合時代需求，打造屬于喜馬拉雅自己的內容作品，既能夠發(fā)揚、創(chuàng)新傳統(tǒng)文化，又能減少版權方面的支出，從而強化競爭優(yōu)勢。

（四）深化生態(tài)圈布局，提高變現能力

文化產業(yè)商業(yè)模式最核心的部分是體驗價值，體驗價值的實現依賴于文化產業(yè)的拓展價值鏈，而拓展價值鏈是文化產業(yè)價值鏈完善的基本方向。拓展價值鏈主要是開發(fā)和延伸數字文化衍生產品，主要包括玩具、文具、服裝、生活用品、汽車、旅游、郵票、紀念品、智能硬件、主題公園等。多層次開發(fā)數字文化衍生產品是實施數字內容市場整體戰(zhàn)略的主要措施，迪士尼在這一方面起到了示范作用。

喜馬拉雅應在繼續(xù)研發(fā)智能硬件的同時，將目光轉向其他領域。如打造一個關于聲音的主題公園，一旦落實必是行業(yè)首創(chuàng)；與服裝、玩具、文具等制造商達成合作，推出帶有喜馬拉雅氣質的產品，擴大影響力；與旅行社、旅游景點合作，為游客提供音頻內容服務；繼續(xù)與各大熱門綜藝節(jié)目合作，擴大影響力；尋找符合喜馬拉雅特質的當紅明星、自媒體大咖，聘請其為“品牌推薦官”等。通過一系列行動，力求將喜馬拉雅融入到人們的日常生活中，成為人們消費時首選的音頻內容，從而提高內容變現能力。

四、結語

喜馬拉雅因抓住互聯(lián)網時代下青少年群體的消費需求迅速發(fā)展壯大，因對市場的精細劃分滿足了場景時代中不同受眾在不同時間、地點、環(huán)境的消費需求，維持了其行業(yè)老大的地位。然而，盈利模式與內部管理的不協(xié)調、日益增長的成本支出、原有競爭對手的緊密追趕以及強有力競爭者的入局等使喜馬拉雅的市場競爭壓力與日俱增。因此，喜馬拉雅應突破音頻內容的同質化、娛樂化等局限，向視頻領域進軍，結合VR、VI 等技術手段提供更為豐富、更具體驗感的內容，并在此基礎上繼續(xù)深化其生態(tài)圈布局，提高內容變現能力。