（中共武漢市委黨校，湖北武漢 430070）

內(nèi)容提要：重大危機決策是一個多層級、多環(huán)節(jié)的復(fù)合決策鏈。決策層、指揮層與行為層共同構(gòu)成了這個復(fù)合決策鏈的行為主體，并在定策、施策和評策各環(huán)節(jié)發(fā)揮各自的作用。然而在現(xiàn)實操作層面，重大危機決策鏈作用的有效發(fā)揮還要受決策體制和決策結(jié)構(gòu)中一些固有矛盾的限制和約束，需要從價值融入、信息嵌套、資源整合等方面進一步完善，實現(xiàn)決策鏈與價值鏈、信息鏈、資源鏈的有機統(tǒng)一。

一、問題的提出

全球蔓延的新冠肺炎疫情使政府重大危機決策成為社會各界關(guān)注的焦點?；诓煌膰抑贫群蜎Q策體制，世界各國政府應(yīng)對此次疫情的措施和手段各不相同，取得的效果也有著十分明顯的差異。與常規(guī)決策相比，重大危機決策屬于非常規(guī)性、非程序性決策，有高風(fēng)險、目標復(fù)雜、時間緊迫、影響深遠等一系列特征。重大危機決策打破了決策者常規(guī)情境下的決策模式，“省去了決策中的某些‘繁文縟節(jié)’”［1］，在某種程度上會對整個危機情境及事態(tài)的發(fā)展進程起到?jīng)Q定性甚至是扭轉(zhuǎn)性的作用。著名政策科學(xué)家葉?？āさ铝_爾在《逆境中的政策制定》中指出：“危機應(yīng)對（危機決策）對許多國家具有極大的現(xiàn)實重要性，對所有國家則具有潛在的至關(guān)重要性。危機越是普遍或致命，有效的危機應(yīng)對就越顯得關(guān)鍵。危機中作出的決策非常重要而且大多不可逆轉(zhuǎn)。 ”［2］

自2003年SARS以來，我國一直十分重視公共危機決策和應(yīng)急管理，并于2018年成立了專門的應(yīng)急管理部。黨的十九屆四中全會提出，要健全公共安全體制機制，“構(gòu)建統(tǒng)一指揮、專常兼?zhèn)洹⒎磻?yīng)靈敏、上下聯(lián)動的應(yīng)急管理體制，優(yōu)化國家應(yīng)急管理能力體系建設(shè)，提高防災(zāi)減災(zāi)救災(zāi)能力?！弊鳛閼?yīng)急管理的中心環(huán)節(jié)，危機決策尤其是重大危機決策涉及的層級和部門很多，需要運用的資源和要素也很多，形成了一個較長的危機決策鏈條。從主體看不僅包括中央層面的黨政決策系統(tǒng)（決策層），而且包括地方政府（指揮層）和基層政府（行為層）等諸多行政主體都要參與其中；從內(nèi)容看不僅包括了危機發(fā)生后的決策制定（定策），而且包括決策執(zhí)行（施策）和決策的監(jiān)督評價反饋（評策）等諸多環(huán)節(jié)，是一個十分復(fù)雜的巨系統(tǒng)。在這個復(fù)雜的巨系統(tǒng)中，各種價值偏好、信息情報、資源能量、行動方案等要素穿插其中，在不同的層級與決策主體產(chǎn)生不同作用的結(jié)合，對整個危機管理起到推動作用。

那么，當(dāng)重大危機事件來臨，在紛繁復(fù)雜的決策目標與巨大的決策壓力之下，各類決策參與者是如何發(fā)揮各自的功能，形成有效的決策鏈呢？在這個決策鏈上，不同層級決策者所依據(jù)的決策要素是什么？有哪些限制條件？是如何演進的？本文借助結(jié)構(gòu)功能分析法，試圖為這些問題構(gòu)建一個初步的分析框架。

二、風(fēng)險周期與重大危機決策鏈的形成

我們的社會坐落在 “文明的火山上”，在享受文明進步和科技發(fā)展帶來的便利的同時，也必須承受一些不確定的風(fēng)險與前途不明的未知。危機是現(xiàn)代社會的常態(tài)，從自然災(zāi)害到重大安全事故，從恐怖襲擊到網(wǎng)絡(luò)黑客攻擊，從急性傳染病到金融危機，現(xiàn)代社會公共危機的種類繁多。正如貝克在《風(fēng)險社會》中談到的那樣，“現(xiàn)代社會是一個風(fēng)險社會，異常的情況屢見不鮮，并有演變?yōu)槲ｋU的可能”［3］。從一般意義上，危機可以理解為“由明顯抵觸的社會力量之間的沖突導(dǎo)致的緊張狀態(tài)”［4］或“對國家體制、社會秩序、社會成員的生命財產(chǎn)以及社會整體利益、社會基本價值觀帶來的根本性威脅”［5］。而危機決策是以政府為主的各級決策者對這些“緊張狀態(tài)和根本性威脅”做出的政治化的反應(yīng)。不管是危機還是危機決策，都有其產(chǎn)生發(fā)展延續(xù)的過程與周期，這構(gòu)成了危機決策鏈的理論基礎(chǔ)。

重大危機與一般性的公共危機相比，其破壞性更強、影響范圍更廣、處置難度更大。而重大危機卻不是一開始就對社會生產(chǎn)生活秩序產(chǎn)生巨大威脅的，它有一個發(fā)展變化的過程，“如同生命一樣，從誕生、成長、成熟直到衰亡，危機發(fā)展的各個階段，都呈現(xiàn)出不同的特征，在進行危機決策時，可以根據(jù)這些特征來識別危機發(fā)展的階段”［6］。重大危機決策的基本思路就是從危機的類型和危機生命周期切入，確立“分級、分類、分期”的基礎(chǔ)性框架，進而構(gòu)建以“一案三制”為核心的政府危機管理和決策體系。對應(yīng)不同危機的發(fā)展階段和特征，重大危機決策也不能僅僅局限于危機發(fā)生后的短暫的決策方案制定與選擇，而應(yīng)該有更長期的時間縱深，包括決策方案制定、方案抉擇、執(zhí)行實施、監(jiān)督評價與反饋修正等多個步驟在內(nèi)的決策全過程。因此，重大危機決策絕不是哪一個層級的單一決策，也不是哪一個環(huán)節(jié)的孤立決策，而是由多個層級決策構(gòu)成的環(huán)環(huán)相扣的復(fù)合決策鏈。

客觀來講，重大危機情境挑戰(zhàn)了政府治理的極限，決策者面臨的都是兩難抉擇，“沒有萬全之策”，必須有所側(cè)重。

（一）決策層：價值引領(lǐng)決策

從危機決策模式來看，我國呈現(xiàn)出明顯的等級制特征，重大危機決策在黨政兩套決策系統(tǒng)中依次進行，其中處于核心和領(lǐng)導(dǎo)地位的是黨的決策系統(tǒng)——即黨的領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)集體，而居于外部的各級政府組織貫徹執(zhí)行黨的各項決議和命令，二者形成有機的雙向互動。在重大危機情境之下，涉及全局和根本的“戰(zhàn)略性決策”（strategic crisis decision）［7］一般是由黨中央與中央政府做出的。作為最高的決策層級，戰(zhàn)略決策層是重大危機處置的最高領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，它是救助、減緩、化解危機的重要保證。黨政聯(lián)動為基礎(chǔ)的決策模式在重大危機處置中居于核心地位，它實質(zhì)上體現(xiàn)了國家最高政治層的戰(zhàn)略決策能力和危機應(yīng)變能力。

相比其他決策層級，高層決策者更多地關(guān)注重大危機決策的倫理特性，更多關(guān)注價值層面的因素——秩序、安全、穩(wěn)定、公平等。在重大危機時刻，政策價值取向的選取是與政權(quán)性質(zhì)與政黨性質(zhì)緊密相聯(lián)的，從本質(zhì)上具有同一性。在此次疫情初期，黨中央國務(wù)院多次強調(diào)要把人民群眾的生命安全和身體健康擺在首位，生命重于泰山，人民至上、生命至上的終極價值始終引領(lǐng)著決策方向。

（二）指揮層：信息驅(qū)動決策

所謂戰(zhàn)術(shù)指揮層，是重大危機決策的實際指揮操作系統(tǒng)，就是在地方政府這個層級，將具有危機處置職責(zé)和能力的機構(gòu)和部門（公安、武警、衛(wèi)生、消防、電力、交通等）整合起來納入一個統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)，發(fā)揮綜合調(diào)度的作用。我國正處在應(yīng)急管理的轉(zhuǎn)型期，自2018年國務(wù)院機構(gòu)改革在中央層面成立應(yīng)急管理部后，各個地方也紛紛成立了應(yīng)急管理部門，但由于各類應(yīng)急職能還未充分整合，各層級應(yīng)急管理部門的作用并未充分發(fā)揮。當(dāng)重大危機來臨時，經(jīng)常需要成立專門的綜合協(xié)調(diào)機構(gòu)和聯(lián)動機制。

在重大危機決策中，戰(zhàn)術(shù)指揮層更貼近危機實際情況，可為決策層提供可靠的數(shù)據(jù)和情報參考，可把決策目標分解成一個個微觀的決策任務(wù)，同時，它也可傳達戰(zhàn)略決策層的命令和指令。與戰(zhàn)略決策層較多關(guān)注倫理與考慮價值不同，戰(zhàn)術(shù)指揮層更多的是對各種信息情報的甄別、整合與利用?！靶畔⑹俏C決策的核心要素和重要基礎(chǔ)”［8］，對信息的技術(shù)分析通常是非常重要的決策變量，直接關(guān)系著微觀決策空間的決策效果。在危機決策的指揮系統(tǒng)中，情報要發(fā)揮“感應(yīng)器”“轉(zhuǎn)化器”與“保護器”的作用［9］，使信息介入成為一種現(xiàn)實、一種制度和一種決策和執(zhí)行必須依靠的手段［10］。從大量的危機管理實踐可以看出，決策鏈在某種程度上就是信息鏈，信息的搜集整理、識別預(yù)警、分析傳遞貫穿于指揮層定策、施策與評策的全過程。

（三）行為層：資源限制決策

作為具體的操作行為層，基層政府更多的是對上級危機決策的操作執(zhí)行，被稱為“實操性的危機決策”。由于各類重大危機處置的專業(yè)性和協(xié)調(diào)性都很強，行為層的工作人員需要高度的專業(yè)能力與大量的資源支持，需要全社會力量的廣泛參與，這就從根本上限制了危機決策的有效性。目前，世界很多國家都成立了專業(yè)的危機處置隊伍，比如美國的城市搜索救援隊在各種災(zāi)難救援中發(fā)揮了重要作用。與西方發(fā)達國家相比較，我國的危機專業(yè)處置系統(tǒng)還顯得比較稚嫩。多數(shù)協(xié)調(diào)聯(lián)動部門至今還沒有建立專業(yè)化的危機處置隊伍。即使有些建立起來，但由于資金短缺、缺乏演練等多方面原因嚴重制約了危機處置的能力。

三、重大危機決策鏈面臨的現(xiàn)實困境

雖然不同的決策層級所處位置不同，關(guān)注的決策要素也各有側(cè)重，但均在重大危機決策鏈中發(fā)揮著十分重要的作用。決策層關(guān)注價值——決策好不好；指揮層關(guān)注信息——決策對不對；行為層關(guān)注資源——決策行不行。不同層級的決策主體相互配合，拉緊決策環(huán)節(jié)，促進了重大危機有效決策鏈的形成。但與此同時，一些固有的矛盾仍然制約著重大危機決策的科學(xué)性。

（一）集權(quán)與分權(quán)的矛盾

重大危機決策鏈涉及從中央到地方的一系列決策層級和眾多微觀決策空間，是分權(quán)還是適度集權(quán)有利于提高危機決策效果，是我們必須探討的首要問題。學(xué)界對此的討論意見不一，傳統(tǒng)的、主流的觀點認為基于協(xié)調(diào)與效率的需要，重大危機決策應(yīng)適度集權(quán)，危機決策情境是內(nèi)在的、集權(quán)性的，集權(quán)應(yīng)成為危機響應(yīng)的主導(dǎo)模式［11］。然而，近年來基于大量案例的經(jīng)驗性研究表明，集權(quán)決策在很大程度上會導(dǎo)致危機決策反應(yīng)滯后，喪失危機決策的“黃金期”［12］。這是由于決策權(quán)高度集中在上層，而上層由于距離事發(fā)現(xiàn)場較遠，獲取信息渠道有限，以及信息傳遞中各種失真現(xiàn)象的存在，使得他們經(jīng)常缺乏充分的信息而未能及時做出適應(yīng)性的決策。另外，集權(quán)決策在很大程度上會使下層決策者在危機面前不作為?；诖耍瘷?quán)決策受到了日益強烈的質(zhì)疑與批評，有的學(xué)者提出“危機決策權(quán)應(yīng)該從科層制的頂端向下轉(zhuǎn)移，第一響應(yīng)者應(yīng)該具備更多的決策權(quán)”［13］。與集權(quán)體制相比，分權(quán)體制在危機情境下具有更大程度的優(yōu)越性，主要是賦予基層管理者更多的決策權(quán)，即他們具有更大程度的自由裁量權(quán)。當(dāng)基層管理者具有危機處置的自由裁量權(quán)時，不僅可以克服因集權(quán)體制所帶來的上下層級沖突、決策滯后性以及無效性，更為重要的是可以最大限度地調(diào)動他們的主動性與積極性，確保其能夠根據(jù)實際情況，快速、有效地做出適應(yīng)性的決策，進而控制危機事態(tài)的發(fā)展。但是，在面對重大危機時，即使最有能力與經(jīng)驗的人都很難做出決策，更不用說基層管理者，他們通常很少具有充分的知識、精力與資源來應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，盡管他們具有充分的自由裁量權(quán)，但是卻很難有效地使用這些權(quán)力，通常將自己的注意力集中在非常有限的問題與方案上。

（二）危機情勢多變與穩(wěn)定的決策結(jié)構(gòu)之間的矛盾

重大危機有一個十分顯著的特征，那就是危機情勢的多變性，“重大危機是一種嚴重威脅社會系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)或者基本價值規(guī)范的形勢，在這種形勢中，決策集團必須在很短的時間內(nèi)，在極不確定的情況下作出關(guān)鍵性決策”。［14］各級決策者面臨的是“危機狀態(tài)、影響和反應(yīng)的不確定”，是一種“長期持續(xù)的充滿變數(shù)的狀態(tài)”［15］，必須在“可以感知的時間壓力”和“相當(dāng)有限的資源約束”下做出快速反應(yīng)和重大決策。重大危機的多變性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：情勢瞬息萬變；危機決策的時間緊迫；社會公眾和媒體強烈的政策訴求對決策者構(gòu)成的社會壓力和輿論壓力；決策者的非常規(guī)決策能力限制；危機發(fā)展期的周期性、動態(tài)性、模糊性和多變性造成的信息有限 （信息不完全、信息不及時、信息不準確）；決策資源分布的不均衡；等等。

與重大危機情勢多變相比，我們的決策模式和決策結(jié)構(gòu)則是相對穩(wěn)定的，是一種“固定化的”（mechanistic）權(quán)力結(jié)構(gòu)，并不能完全適應(yīng)危機情境的復(fù)雜性和多變性，往往會造成決策滯后的現(xiàn)象?，F(xiàn)行的危機決策體制根本上還是層級制的，從戰(zhàn)略決策層、戰(zhàn)術(shù)指揮層再到行為層，被分割成了多個獨立的決策空間，情報并不完全對等，權(quán)責(zé)也并未完全厘清，極大地影響了決策的效率與效果。“當(dāng)今的政策制定系統(tǒng)在分析判斷上存在許多固有的無能，如組織傳統(tǒng)習(xí)慣的制約，已有認知模式的局限，官僚政治的影響，對以往經(jīng)驗的迷信等等。”［16］而且在現(xiàn)實中，各級決策者尤其是現(xiàn)場指揮層由于所處環(huán)境極度不確定，“他們的決策會受到受害者、新聞媒體、幸存者及其他人的干擾，在和其他人一樣經(jīng)歷了焦急、失落、恐懼和無奈之后，其決策難免失于冷靜”。［17］換言之，現(xiàn)有決策結(jié)構(gòu)依然受層級關(guān)系、條塊分割、信息不對稱、權(quán)責(zé)不對等、過度問責(zé)等體制性障礙的影響，更多地依賴決策者的固有習(xí)慣和經(jīng)驗判斷，容易陷入“主觀盲思”，從而制約危機決策效果和資源的有效調(diào)配。

（三）決策條件的有限性與決策責(zé)任的無限性之間的矛盾

決策條件是危機決策所依賴的各種要素的集合，包括權(quán)力、時間、信息、物資、輿論等一系列內(nèi)容。對于每一個層級的決策者而言，他所面臨的決策條件是不可能完全充足的。首先，決策者是有限理性的。他只能依靠過往的價值偏好和經(jīng)驗判斷來完成決策，不可能做到完全理性。其次，信息有限。不管是戰(zhàn)略決策層還是基層決策者，都不可能掌握與危機相關(guān)的全部信息，面臨普遍的“信息鴻溝”，信息傳遞不準確、不及時、不完全的情況時有發(fā)生。中央決策層很難清楚把握地方真實的危機狀況，地方指揮層很難考慮基層執(zhí)行者的現(xiàn)實困難，而作為最末梢的行為層則很難理解上層的政策意圖，這就導(dǎo)致各種政策很難銜接，顧此失彼。再次，資源有限。不同的決策層權(quán)限不同，所能協(xié)調(diào)和調(diào)動的資源也不同，這就會在各層級形成巨大的資源 “剪刀差”——掌握最多權(quán)限的人通常不在危機處置現(xiàn)場，而面臨最多具體問題的行為層往往沒有權(quán)限。最后，對輿論場的運用也是十分有限的。在新媒體時代，輿論引導(dǎo)是危機管理的重要手段，但在現(xiàn)實中，輿論卻往往左右著危機事態(tài)的發(fā)展。

在危機決策中，決策者一方面要受決策資源條件的限制，而另一方面卻要承擔(dān)無限的決策責(zé)任，尤其是對于地方和基層而言，過度問責(zé)通常會對危機決策起到消極作用。1987年美國學(xué)者Romzek和Dubnick首先從過度問責(zé)的視角，對1986年“挑戰(zhàn)者號”航天飛機爆炸事故進行了分析。Romzek和Dubnick認為美國航空航天局本應(yīng)受到來自專業(yè)問責(zé)的壓力，結(jié)果由于預(yù)算、機構(gòu)改革等因素，行政問責(zé)與政治問責(zé)取代了專業(yè)問責(zé)，從而使其做出在低溫條件下發(fā)射的錯誤決策，導(dǎo)致“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的爆炸。［18］危機情境的不確定性，使得當(dāng)決策者面臨問責(zé)的壓力時，決策者的首要目標不是如何最有效地控制事態(tài)，而是如何使自身承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險最小化，即“決策目標置換”。許多決策者在危機情境下，總是遲疑不決，因為他們總是試圖尋找到一種對自身不會產(chǎn)生任何損失的決策，而這種決策往往是很難找到的。也就是說決策者對問責(zé)機制的理解存在一種 “消極主義的偏差”——避免承擔(dān)責(zé)任成為其決策的主導(dǎo)目標，他們通常會采取一種防御型的風(fēng)險策略來應(yīng)對危機。［19］

四、重大危機決策鏈的演進趨勢

重大危機決策是由多層級決策主體參與互動的復(fù)合決策鏈，各個決策層級要進行戰(zhàn)略性聯(lián)動，有效進行組織準備、情報干預(yù)和資源調(diào)度，構(gòu)建決策鏈與價值鏈、信息鏈、資源鏈的有機融合，推進決策結(jié)構(gòu)的扁平化、決策方式的智能化和決策參與的多元化。

（一）價值融入：決策結(jié)構(gòu)的扁平化

從前文對我國危機決策的分析可知，戰(zhàn)略決策層更多的是做宏觀的政策指引和價值決斷，而具體的危機決策和處置工作主要由戰(zhàn)術(shù)指揮層與行為層來完成。在這當(dāng)中，一些體制性的矛盾在一定程度上制約了現(xiàn)有危機決策的反應(yīng)速度。就像簡·芳汀教授強調(diào)的那樣，“我們的挑戰(zhàn)不是來自于技術(shù)能力，而是來自體制障礙、組織分歧和政治分歧”。這些重大分歧的最終解決需要價值認可，需要具有同一性的價值鏈與決策鏈上的有效融合。

價值引導(dǎo)行動，要實現(xiàn)價值在決策鏈上的有效傳遞，就需要縮短決策鏈條、減少決策環(huán)節(jié)，對決策模式進行重新整合和流程再造，形成扁平化的決策結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的重大危機決策是層級制的，上行層層匯報請示、下行層層傳達落實，極大限制了下層決策主體的積極性和創(chuàng)造性。而重大危機“由于時間緊迫需要快速決策，通常都不會采納大規(guī)模組織決策方式，而采用小團體決策模式。從決策表決方式來看，危機決策通常很難采用全體一致規(guī)則，而比較多的采用多數(shù)制，有時甚至?xí)捎脗€人決斷制”。［20］扁平化的決策結(jié)構(gòu)要求根據(jù)風(fēng)險等級和危機周期對下級進行充分授權(quán)，低等級的危機可以直接交由地方政府進行決策，地方政府只需要將決策的結(jié)果和方案向上報備給中央政府即可，這大大減少了應(yīng)對低等級危機的時間，能及時將風(fēng)險和危機化解在“萌芽”狀態(tài)，防止低等級危機轉(zhuǎn)化為更高等級的危機。而對于那些高等級或高威脅的風(fēng)險，需要在充分整合各方意見尤其是專家意見的基礎(chǔ)之上，建立權(quán)責(zé)對等可循環(huán)的決策機制，構(gòu)建中央與地方的應(yīng)急聯(lián)動機制，克服決策中的體制性障礙。

（二）信息嵌套：決策方式的智能化

不管對哪個層級的決策者而言，信息情報都顯得尤為重要，“情報過程與決策過程是相互嵌套的”［21］。而在現(xiàn)行的危機決策模式中，信息并沒有完成這個嵌套的功能，信息是飄浮在決策上方的，“你需要什么，我提供什么”，這種傳統(tǒng)的基于需求的信息服務(wù)理念并不能適應(yīng)重大危機決策的需求，并不能給決策者提供科學(xué)有效的決策參考。信息需要更加主動，這就是所謂“信息嵌套”——信息貫穿于決策制定、決策執(zhí)行和決策評估反饋的全生命周期，從風(fēng)險識別、危險預(yù)警、應(yīng)急決策、執(zhí)行落實到監(jiān)督反饋都需要信息的主動參與和協(xié)助。定策時，信息幫助決策者提供“如何去做”的建議；施策時，信息對整個過程進行干預(yù)控制，及時監(jiān)督修正偏離目標的決策執(zhí)行；評策時，對決策結(jié)果進行批判性反思，總結(jié)復(fù)盤。

信息嵌套需要強大的數(shù)據(jù)分析能力，大數(shù)據(jù)對重大危機決策來說不僅僅提供了信息，還提供了知識，這些信息和知識經(jīng)過人工智能深化后就變成了“智慧”，即讓機器和計算機能夠模擬人的智慧進而幫助實現(xiàn)智能化輔助決策。目前，我們的危機決策大部分還停留在從工作經(jīng)驗出發(fā)，開“碰頭會”進行決策的水平上，“一旦將嚴重的誤診當(dāng)作既定現(xiàn)實、作為政策依據(jù)的假設(shè)、作為政策制定的起跑線而接受，其后果將難以彌補”。［22］因此，決策智能化是未來危機決策的發(fā)展方向，將大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等先進信息技術(shù)引入決策過程，有利于優(yōu)化危機決策模式，推動重大危機決策的科學(xué)化。隨著空間分析、網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)計、圖像識別、數(shù)據(jù)挖掘、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、深度學(xué)習(xí)、情感認知分析等智能化技術(shù)的不斷發(fā)展，危機決策中信息嵌套的程度也會不斷加深，針對不同類型危機的決策支持系統(tǒng)也會不斷完善?？梢灶A(yù)見，在未來的危機決策中，基于信息深度分析的智能化的輔助決策系統(tǒng)和應(yīng)用將會越來越多，決策的智能化和科學(xué)化程度必將不斷增強。

（三）資源整合：決策參與的多元化

重大危機決策不僅僅是公共部門的責(zé)任，更需要全社會共同的參與。在重大危機的威脅下，各利益相關(guān)者都要攜起手來，形成戰(zhàn)略聯(lián)動，共同應(yīng)對危機。在常規(guī)狀態(tài)下，社會資源是分散地分布在各個社會主體之間的，緊急情況時，需打破這種分散的無組織狀態(tài)，充分整合進行組織準備和資源調(diào)度。各決策利益相關(guān)方要運用各自不同的組織機能和優(yōu)勢——黨政部門要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)、決斷和協(xié)調(diào)的作用；智囊和參謀機構(gòu)要運用專業(yè)的技術(shù)、經(jīng)驗和知識，為決策者提供有效決策參考；市場主體要為危機化解提供幫助；社會組織要施展強大的行動力；公眾要及時反饋危機狀況。同時，重大危機決策也是一個綜合運用各種資源和力量的過程，其中包括財力的支持、物資的調(diào)配、情報的干預(yù)、輿論的配合和人的創(chuàng)造性的發(fā)揮，這就需要決策鏈上的各層級、參與的各主體共享決策權(quán)限、分享決策資源。

另外，決策資源的整合還應(yīng)包括危機管理領(lǐng)域的國際合作。在不損害國家安全利益的前提下，要繼續(xù)加強與他國和國際組織的合作，要積極爭取國際組織在資金、人員、技術(shù)、教育和培訓(xùn)以及道義上的支持，加強與國際組織在信息方面的溝通。同時，還應(yīng)對公眾進行危機教育，進行應(yīng)對重大危機的培訓(xùn)實踐，廣泛宣傳相關(guān)法律法規(guī)及應(yīng)急預(yù)案，特別是預(yù)防、避險、自救、互救、減災(zāi)等知識，增強公眾的危機意識、社會責(zé)任意識，提高自救、互救能力，形成全民動員、預(yù)防為主、全社會參與的良好局面。