高 飛

(山西三建集團有限公司，山西 長治 046000)

以招投標方式來承接項目的施工企業(yè)，競爭在彼此之間演變得相當激烈。通常制定計劃以確保工作達到預期的質量，在指定的時間內并根據預算進行，然而，與計劃不同的地方會發(fā)生在施工過程中，這種情況很常見，由于建筑工程的性質和與之相關的不確定性，這種分歧是預料不到的。在計劃和實際工作績效相差很大的情況下，通常需要采取控制行動，試圖使實際績效與計劃的預期狀態(tài)保持一致。為了使工程能夠順利進行，需要對項目的進展情況進行監(jiān)測和比較。

1 構建工程施工企業(yè)項目成本管控體系的重要性

項目成本管控體系主要涉及了項目管理的整個過程中，包含了項目管理的各個方面，其主要目的是為了降低建設成本，保障工程質量，如期完成工期。同時，項目成本管控體系主要是對項目的人力、建筑材料和設備等一系列的費用支出做出預算和分析，并且通過有效的控制方法降低項目的成本，實現項目的最大利益化。

當前很多企業(yè)都在談論目標成本法的實施，但由于與數據收集有關的費用，所采取的措施通常數量有限。有許多系統(tǒng)傳統(tǒng)上是用于建設監(jiān)測和報告工作的進展，其中一些依賴于與活動相關的信息，而另一些則基于工作類型。雖然所有這些系統(tǒng)都用于產生項目績效的衡量標準，無論是財務上的還是其他方面的，但每種制度所使用的計量依據及其對工作績效的解釋都是不同的。因此，在特定的實際情況下，這些系統(tǒng)中的一些將產生可能要求采取控制行動的措施，而另一些則可能沒有這樣做。

2 施工企業(yè)項目成本管控現狀

2.1 成本管控監(jiān)測系統(tǒng)不夠完善

很多的施工企業(yè)管理者都存在著重視過程，忽視管理的思想。沒有意識到成本管控對于企業(yè)發(fā)展的重要性，不重視更新自身的技術體系和加強員工的培訓。一個項目不太可能完全按照計劃在各個方面進行，特別是當計劃被表達得比較詳細的時候。在某種程度上，計劃代表了工作方法的模型，與計劃的差異可能被認為是模型中的缺陷。在另一個層面上，一個計劃可能是合同的補充，是雙方就如何執(zhí)行項目達成的協(xié)議。在后一種情況下，從計劃中篩選出的內容違反了協(xié)議，這可能與各方有關，也可能與各方無關。計劃與實際績效之間的微小偏差可能被視為在模型建立過程的不確定性范圍內，也不足以使人們對項目主要目標的實現產生懷疑，然而，更大的差異可能需要修改未來工作模型，以確保它是現實的。在計劃代表協(xié)議的情況下，這種修改可能表明項目的主要目標是無法實現的，方法和目標的改變都可能是必要的。

經典的控制周期包括三個階段。(1)測量系統(tǒng)的狀態(tài)。(2)將這些測量結果與系統(tǒng)的期望狀態(tài)進行比較。(3)采取糾正措施，使系統(tǒng)恢復到預期狀態(tài)，或盡量減少損失。理想情況下，這種系統(tǒng)應該是穩(wěn)定的，對變化迅速作出反應，并且對少量的噪音和測量不準確相對不敏感。系統(tǒng)中的時間滯后已被證明會降低性能。

在建設項目背景下，控制周期中的步驟如下。(1)制定計劃。(2)執(zhí)行計劃。(3)監(jiān)測實際產出并記錄。(4)報告實際和計劃參數及其變化。(5)采取行動。前四個階段構成了這一過程的監(jiān)測部分。監(jiān)測提供了控制行動所依據的定量信息。

2.2 難以落實成本監(jiān)管工作

在采取控制行動時，如果不具備完美的準確性和可能的錯誤大小，就應該記住，通常只能以將信息延遲到不可接受的程度為代價才能獲得很高的準確性?？刂菩袆訉⒈灰蠊芾韺硬扇。绻麤]有來自監(jiān)測的正式信息，管理層將根據他們對非正式信息系統(tǒng)、直覺、信念和建議的使用來采取控制行動。有些管理人員在使用非正式信息系統(tǒng)方面非常成功，但這種成功絕不是普遍的。沒有理由認為非正式制度應該放棄，而應偏向正式制度?？刂菩袆訉⑹怯脩艨色@得的全部信息的產物。

2.3 評估項目進度的參數隨時間而變化

正如“單位成本Gobourne和Pilcher一樣，主導參數是基于選擇一種或多種主要工作類型作為衡量整個項目績效的技術。例如，在一個工程中，混凝土是工程的很大一部分，任何時候的混凝土澆筑量都可以用來衡量工程的性能。每個引線參數的實際成本以及項目的總成本通常與同期計劃的成本進行比較。這種技術也可以用于一個項目，該項目由多個部分組成，每個部分都有不同的工作。在這種情況下，可以使用不同的參數來衡量每個區(qū)段的性能。作為成本控制的有效工具，這項技術的一個主要問題是，項目通常涉及許多重要的工作類型，用于評估項目進度的參數的“優(yōu)良性”可能隨時間而變化。為了克服這一問題，有時在整個項目的不同階段使用不同的參數。雖然解決這個問題的方法有些不同，但這在一個參數和下一個參數之間的轉換過程中帶來了困難。此外，盡管這種技術可以顯示項目績效偏離計劃的偏差，但它并沒有說明出現這些偏差的原因。

3 施工企業(yè)項目構建成本管控體系的有效對策

3.1 基于活動的比率實現財務控制

這是一種財務控制技術，它將項目活動的收益和支出作為業(yè)績的衡量標準。該系統(tǒng)還可以用來衡量整個項目的績效，也可以用來衡量活動的績效。這些比率可以在計劃可用的任何時間上進行計算。必須使用相同的收入比率和相同的支出率來評估規(guī)劃和實際工作。如果收益率來自于最初的估算，那么上面計算的績效指標將給出一個相對于估計的績效評估，而效率則根據計劃給出一個項目績效的衡量標準。理論上，所有的價值觀都應該是統(tǒng)一的，盡管由于稍微樂觀的計劃是明智的，也許最好是把目標定在1.05，以便有計劃的表現和遵循。該技術所采用的測量方法既簡單又易于解釋。它們所需的數據非常少，可以應用于一個項目的水平范圍。例如，它們可以為整個項目或其中的一部分做好準備，因此在衡量個體分包商對項目的貢獻方面是有用的。

3.2 加強細節(jié)部分的成本控制

成本控制系統(tǒng)可以通過多種不同的手段表示，其效率才能有效。成本控制系統(tǒng)必須提請項目管理人員注意問題領域。任何特定系統(tǒng)都能做到這一點的細節(jié)和可靠性，可以被認為是衡量其有效性的一種衡量標準。例如，一個只能顯示項目利潤或損失的系統(tǒng)可能被認為是不太有效的，而不是能夠突出其成本控制工作上低于標準的事實。如果這樣定義的話，效率并不一定是選擇某一特定制度的唯一理由?？刂葡到y(tǒng)還應考慮到報告中所要求的細節(jié)，這將根據引入的管理水平而有所不同。通常，較高的管理級別將對項目的總體表現感興趣，而項目管理級別則需要更詳細的報告，但仍然不了解站點代理或站點工程師所要求的細節(jié)。

4 結 語

成本管理不是一味的縮減成本，前提必須是滿足甲方要求，保證施工的質量，保證施工的安全性。成本管理需要貫穿于整個項目中的各個階段，是機會也是難題。總的來說，施工企業(yè)必須構建完善的成本管控體系，不斷提升全員管控意識，從施工各個環(huán)節(jié)去加強成本的控制，這樣才能實現企業(yè)的最大利益化，保證企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。