魏 威，朱 豪，鄭志穎

1.仙游縣建設工程質量安全監(jiān)督站，福建 仙游 351200 2.仙游縣交通綜合行政執(zhí)法大隊，福建 仙游 351200 3.湄洲灣職業(yè)技術學院，福建 莆田 351119

0 前言

中國建筑市場競爭日趨激烈，建筑施工企業(yè)要想在夾縫中生存和發(fā)展，按照工期保質保量地完成承接的工程任務，就必須采取行之有效的成本管理與控制措施。在建設工程項目實際運行中，成本管理與控制的影響因素較多，需多角度進行剖析并建立相應的成本管控機制加以改善。

1 項目成本管控所存在的問題

1.1 項目成本管控的制度不完善

許多建筑公司對管理費用缺乏相應的控制指標，導致項目管理費超支透支現象時有發(fā)生。部分工程項目的進出場材料并沒有嚴格的記錄備案，而是由材料員草草簽字了事，引發(fā)浪費和失竊等漏洞；部分工程項目在施工過程中，由于不合理安排和其他客觀原因導致的工程延期，產生違約費用。諸如此類，不勝枚舉，歸根結底就在于缺乏完善的、系統(tǒng)的工程項目相關成本管控機制和制度。

1.2 管理人員成本管控意識薄弱

成本計劃管理者業(yè)務素質在成本計劃管理中是重中之重。目前，企業(yè)管理層素質參差不齊，不僅成本管控意識薄弱，更缺乏先進的全面的成本計劃管理理論知識。在控制材料成本、人工成本方面過于依賴財務，而財務人員又缺乏對建設工程各項目所需耗材的了解，極易造成浪費。設計階段考慮不全，施工準備階段布置不合理，重效率而輕成本。材料的滯后提供還是閑置浪費，亦或是人員流動過大，都會造成施工成本的增加。項目未動，徒費材料。

1.3 材料和設備的選用不夠科學

建筑材料和施工機械設備的選用對工程項目運行起到舉足輕重的作用，在選擇和購置時，應從可行性和經濟性等方面進行充分論證和科學決策，選擇最合理方案，并非憑個人經驗主義武斷決定。例如對塔吊和電梯的起重量功率的選擇，管理層普遍存在機械設備價格越貴越好、參數越高越好的認識誤區(qū)，但超規(guī)格配置并不會提高工程效率，反而增加損耗。所以管理者應當具備前瞻性視野，選擇更符合建設工程項目實際的設備和建材，對建筑材料的進出場、堆放方位嚴格把關，確保各機械設備得到定點定時的維護和保養(yǎng)。降低項目成本的同時，一定程度上也能防止安全事故的發(fā)生。

2 項目成本管控機制理論

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目內在規(guī)律，實現資源的優(yōu)化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經濟效益的過程。然而，在實際的成本計劃控制機制中，控制機制缺位是導致項目成本失控的主要因素之一［1］。

2.1 項目成本管控的基本要求

項目成本控制涉及對于各種能夠引起項目成本變化因素的控制（事前控制），項目實施過程的成本控制（事中控制）和項目實際成本變動的控制（事后控制）三個方面［1］。要使項目成本控制有效達成，可以從以下幾方面著手。首先，要求操控主體對受控的主體有足夠的操控力；其次，要求受控的主體要有多種合理合法的可變性；最后，對于受體作為多變性的。簡而言之，操控主體須具控制力，受控主體可控且穩(wěn)定。

2.2 建立項目成本管控計劃

作為施工企業(yè)，想要有強有力的控制，首先就需要建立成熟周到的成本控制計劃。一是具體可操控性，能對施工過程中的發(fā)生的消耗產生一系列的調節(jié)和規(guī)范。二是需要覆蓋全面，對事前控制、現場控制、事后控制都要有穩(wěn)定的計劃內容，用理論指導實踐是成本管控機制的核心要求。在建立成本管控計劃中需注意如下幾點。一是要有一個恰當而嚴格的標準；二是有專業(yè)的管理團隊對計劃的嚴格實行，確立獎罰機制；三是對施工過程中諸多的突發(fā)問題，進行矯正，回歸正軌。

3 項目成本管控運行機制

建立合理有效的項目成本管控運行機制，就勢必會為公司帶來意想不到的成本降低。要做好這種成本管控機制，我們先要了解這種機制的職責層次。

3.1 項目成本管控的職責層次

項目成本管控的職責層次一是公司管理，指施工企業(yè)對項目的直接管理者的管理；二是項目管理，指公司授權下，項目部對現場施工進行直接管理；三是崗位管理，指管理人員服從項目部安排，保質保量完成工程任務。這是一種自上而下的垂直線管理模式，精簡而有效，能夠對全體員工全部施工過程進行有效監(jiān)管。這樣的劃分是對施工項目成本計劃能夠實施的客觀要求，在精簡的同時，保證責任更加清晰，能力更有發(fā)揮空間。

3.2 建立項目成本管控部門

項目經理部是做好傳達公司對項目要求的主要管理部門，項目經理部應成立成本管控崗位，對成本管理和控制進行全面監(jiān)控，從財務和工程經濟方面，對成本進行科學的管理和控制，確保建設項目資金合理流動；負責本項目統(tǒng)計工作，發(fā)放工資、獎金、工程款等工作。成本管控部門還應對合同進行管控，嚴格按照合同進行造價和工程各項指標，認真分析合同內容。在開工前，對合同進行交底，遇到問題時嚴格執(zhí)行，發(fā)現問題及時止損乃至索賠。

3.3 確保成本管控人員的穩(wěn)定

工程項目管理人員流動性是工程成本計劃控制中的重要因素，主要原因在于工作環(huán)境不適宜、缺乏必要的激勵措施。所以項目負責人在干部選拔過程中，應注重從工程項目一線遴選和培養(yǎng)管理人員，明確各成員間的成本目標責任、權益和上升空間，促進形成重視工程項目一線的工作導向，從而降低人員流動的可能性。

4 項目成本管控的有效措施

在建立合理的項目成本管控計劃后，對工程項目成本管控的重點環(huán)節(jié)要嚴格緊抓。并了解成本的可控與否、可控量是一直在變化當中，時機的把握應貫穿施工過程的各個環(huán)節(jié)。

4.1 優(yōu)化施工方案

在項目管理中運用BIM 管理理念與技術進行相應的仿真模擬，并進行科學的評估、分析和比較，實時掌握施工進度。投標預算和實際施工存在差異，如因疫情防控、自然災害等增加的費用，應及時向發(fā)包方協(xié)商共同分擔，調整合同價款。充分發(fā)揮項目管控人員的主觀能動性，群策群力，優(yōu)化施工方案，控制工程造價。

4.2 精簡施工管理費

管理層是施工企業(yè)及其重要的中樞紐帶，對于管理層的設置，須在調高工程效率和質量的基礎上實施精簡。精簡的管理模式不單節(jié)約了工程成本，也減少了管理者推諉扯皮的可能性。對管理層支出的大額或者不符合規(guī)定的支出，須由項目經理和財務簽字審核。

4.3 核算建材使用量

施工企業(yè)旨在向甲方提供合格的建筑產品且有盈余。在常規(guī)工程項目中，建筑材料種類繁多，其購買、運輸、儲存等費用一般占總成本的50%以上，因此，必須對材料費用嚴格控制。然而建材價格容易受到宏觀調控的影響，經常短期供需失衡，價格處于波動起伏的狀態(tài)，且各種建材互相影響，同步漲跌。所以合同管理部門實時掌握建材價格的動態(tài)變化，統(tǒng)一審核物資的數量和質量，采購前做好預先研判，適時購入，并對物料的進出進行詳細的記錄和核算。

4.4 提高機械設備利用率

對施工機械使用率的掌握是快速降低成本的方法。提高機械的使用率，特別是特別是對進場費高租金昂貴的大型機械（如施工升降機和塔吊）的使用率就顯得尤為重要。通過全面施工組織，合理選配和正確操作施工機械設備，做好相關設備的維護保養(yǎng)，增加臺班產量，提高機械設備利用率。

4.5 做好工程竣工結算工作

工程項目竣工結算是成本管控的最后一環(huán)，也是最為關鍵的環(huán)節(jié)。在工程竣工驗收之前，應會同監(jiān)理單位組織技術力量進行內部竣工預檢，按設計圖紙和合同約定，徹底摸排清查，及時整改到位，以期一次性通過竣工驗收，確保工程價款結算工作順利開展。

5 結論

當前，中國整體的建筑市場環(huán)境愈加公正透明，競爭也是日愈激烈。項目的成本管理與控制顯得至關重要，建筑施工單位應從施工方案、建筑材料、合同管理、機械臺班等多方面入手，配以專職專項技術人員，履行好建設工程項目的成本管理與控制工作，從而有效提高工程效率和效益。