云 子，朱 鵬

（海南核電有限公司，海南昌江 572700）

1 實施背景

鑒于海南島“大機小網(wǎng)”電網(wǎng)環(huán)境，在海南電網(wǎng)進入孤網(wǎng)運行時，需要將機組最大出力限制在全網(wǎng)負荷10%以內(nèi)，以確保不發(fā)生電力安全事故。在2017 年海南聯(lián)網(wǎng)二回施工期間，聯(lián)網(wǎng)一回也將陪停，海南電網(wǎng)進入孤網(wǎng)運行，期間核電機組將調(diào)停。由于聯(lián)網(wǎng)二回施工時間一變再變，最終由2017 年11 月21 日推遲至2018 年1 月3 日開始（工期28 d），給海南核電2 臺機組大修起始時間帶來了直接沖擊。

為確保電網(wǎng)安全前提下充分發(fā)揮產(chǎn)能，在綜合分析人員準備、物資準備、文件準備等各種制約因素后，充分利用聯(lián)網(wǎng)二回施工時間，有針對性地將201 大修推后32 d 實施，而102 大修則提前42 d 開展。大修總指揮部經(jīng)過充分討論，批復了雙機組同時大修的方案，并征得核安全局、中國核電的同意。這是核電業(yè)界首次單電廠雙機組重疊大修，施工重疊期達36 d。

2 單電廠雙機組大修準備過程

2.1 建立雙機組大修準備階段管理制度

雙機組大修在準備期間按照PDCA 管理要求，建立管理機制：①建立雙機組大修準備組織機構(gòu)；②大修準備計劃及行動項管理；③大修準備月度、雙周例會；④大修三檢制度。

（1）建立雙機組大修準備組織機構(gòu)。成立專門的項目制組織機構(gòu)，采用矩陣式管理模式，以行政管理和項目管理相結(jié)合，統(tǒng)一調(diào)配各種資源，逐級管控，逐層推進大修準備工作。大修準備組織機構(gòu)由大修準備經(jīng)理及經(jīng)理層、執(zhí)行層、大修專項組3部分構(gòu)成。

（2）制定大修準備計劃及行動項管理。根據(jù)大修準備計劃，制定大修準備行動項，并錄入大修信息管理系統(tǒng)跟蹤落實。在大修準備階段采用TOP10 的管理形式，對重要或復雜的項目進行重點專項推動與跟蹤。

2.2 大修準備階段物資供應

雙機組大修時間重疊，物資采購面對遇到的明顯挑戰(zhàn)與突出困難采取的辦法：

（1）全面梳理物資合同簽訂與到貨。商務(wù)合同處全面梳理201 大修、102 大修立項（包括備件、工具、耗材、技改物資、輻射防護用品等），確定了201 大修共需簽訂合同132 個，102 大修共需簽訂合同76 個。通過制定大修合同簽訂專題計劃，以及合同內(nèi)物資到貨進度計劃，每2 d 進行1 次滾動跟蹤與信息更新，對滯后項目進行專題協(xié)調(diào)。

（2）等備件專項管理。據(jù)雙大修開始后的第1 次統(tǒng)計，1、2號機組等備件工單總計413 個。專項組每周固定召開兩次會議，逐項梳理等備件工單狀態(tài)，分析處理措施、制定處理方案和進度計劃，物資采購通過任務(wù)下達、過程跟蹤、結(jié)果考核閉環(huán)控制方式，采用調(diào)配借用、緊急采購、協(xié)調(diào)供貨等多種手段，使等備件數(shù)量到大修結(jié)束前下降至47 個，等備件消除率達到88.6%，其中缺陷等備件剩余8 個。

我院自擬補腎壯骨湯給患者口服,本方由巴戟天、熟地黃、淮山藥、黃芪、川芎、淫羊藿等藥物組成;方劑中的巴戟天、淫羊藿具有補腎陽、散寒濕之效;川芎具有活血行氣止痛之效;熟地黃、淮山藥具有益精填髓之效?；瓷剿幣c黃芪配伍又賠補后天,健脾補氣;川芎配伍黃芪使氣行則血行,活血化瘀、通絡(luò)止痛[3-4]。諸藥合用發(fā)揮補益肝腎、益氣活血、化瘀通絡(luò)、健脾除濕之效。本研究結(jié)果顯示:經(jīng)過5周的治療,觀察組的總有效率高于對照組,且L2~4椎體、左側(cè)髖骨的骨密度高于對照組。現(xiàn)代藥理學研究指出:補腎壯骨湯中的巴戟天可刺激OB增殖,促進骨形成;黃芪、淮山藥等則提高骨密度、抑制骨破壞,具有強骨之效。

2.3 雙機組大修準備階段物資驗收管理

大修前及大修期間現(xiàn)場物資到貨領(lǐng)用等十分密集，現(xiàn)場需求又十分緊迫，本次雙機組重疊大修尤甚。為及時完成到貨驗收，滿足現(xiàn)場需要，倉儲部門進行準備工作：

（1）優(yōu)化驗收流程。改變物資驗收入庫過程節(jié)點過多的現(xiàn)狀，統(tǒng)一由檢驗員負責開箱檢驗、包裝上架、貼標識、記錄貨位并錄入系統(tǒng)的整個流程，做到責任明確，方便追溯，查找快捷。

（2）現(xiàn)場管理。設(shè)立專門的檢驗區(qū)，包括待檢區(qū)、檢驗區(qū)、待上架區(qū)、不合格區(qū)等，檢驗區(qū)又按不同的檢驗員劃分為不同的區(qū)域，使得現(xiàn)場的檢驗狀況清晰直觀，各個檢驗員的進度一目了然。

（3）驗收計劃管控。每周發(fā)布驗收計劃，并協(xié)調(diào)使用部門按計劃及時參加檢驗，對臨時到貨的緊急物資，隨到隨檢，以滿足現(xiàn)場需要為第一原則。

2.4 建立雙機組大修準備階段計劃編制

2.4.1 成立大修項目優(yōu)化大數(shù)據(jù)應用專項組

依托大數(shù)據(jù)應用，持續(xù)開展大修項目優(yōu)化，從源頭上形成大修最優(yōu)項目清單，用創(chuàng)新打造本次大修卓越工程。依據(jù)預維和缺陷的歷史數(shù)據(jù)，對預維大修項目和規(guī)劃進行調(diào)整優(yōu)化。通過大修項目優(yōu)化，雙機組重疊大修項目由系統(tǒng)觸發(fā)的預維大修項目8673 項，最終優(yōu)化為5870 項，大大減少了大修期間的工作量，縮短了大修次關(guān)鍵路徑的時間，降低了對關(guān)鍵路徑的影響。

通過環(huán)吊工作邏輯優(yōu)化和裝卸料操作步序優(yōu)化，顯著縮短核島關(guān)鍵路徑時間。作為核島關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵資源，環(huán)吊工作邏輯優(yōu)化可以顯著縮短核島關(guān)鍵路徑時間，主要優(yōu)化方向為減少環(huán)吊使用，或縮短使用環(huán)吊吊裝工作工時。主要優(yōu)化措施：①主泵電機存放位置優(yōu)化，減少使用環(huán)吊倒換位置的次數(shù)；②發(fā)揮技能大師的技能優(yōu)勢，保證主泵徑向止推軸承工作一次成功，減少環(huán)吊占用；③在模擬體上演練蒸發(fā)器密封堵板安裝拆除，保證相關(guān)工作的成功率，減少環(huán)吊占用；④研制無需環(huán)吊安裝的專用應急蓋板，防止蒸汽發(fā)生器堵板失效時占用環(huán)吊。

2.4.2 首次試行常規(guī)島關(guān)鍵路徑管控體系

隨著大修核島工期不斷優(yōu)化，常規(guī)島檢修工期壓力較大，雙機組重疊大修首次試行常規(guī)島關(guān)鍵路徑管理模式，編制了常規(guī)島關(guān)鍵路徑計劃和檢修工作指導圖，依托常規(guī)島經(jīng)理值班制度，汽輪機專項實行三班倒作業(yè)、發(fā)電機和循環(huán)水泵專項實行二班倒作業(yè)方式開展現(xiàn)場作業(yè)，保證常規(guī)島主線作業(yè)的無縫銜接，較計劃提前71 h。

為確保雙機組重疊大修常規(guī)島工作的順利開展，從組織上加強了常規(guī)島關(guān)鍵路徑的控制，大修期間成立常規(guī)島工作協(xié)調(diào)組，成員由維修部門各專業(yè)科組長構(gòu)成，在現(xiàn)場8.3 m 值班室辦公，協(xié)助常規(guī)島經(jīng)理負責常規(guī)島廠房所有大修工作的總體組織、內(nèi)外部接口、協(xié)調(diào)、管理工作。

雙機組重疊大修實行雙核島雙常規(guī)島關(guān)鍵路徑四線控制，在組織上加強常規(guī)島關(guān)鍵路徑的同時，參照核島關(guān)鍵路徑計劃細化了常規(guī)島關(guān)鍵路徑計劃（從停盤車到投盤車，兼顧探傷工作），按照負接口原則推進常規(guī)島工作，并及時預警雙線的匹配度。

2.4.3 首次實行沙盤推演

沙盤推演從工作負責人拿到工作包的時刻開始推演，主要從“安全”“質(zhì)量”“進度”3 方面對整個維修過程進行推演。在沙盤推演的過程中，由1 名工作負責人和數(shù)名配合人員進行演講，在演講過程中進行互動配合，共同完成推演工作。沙盤推演過程中工作負責人和工作成員之間要加強互動，重點加強防人因失誤工具利用的模擬。

3 大修實施階段管理

3.1 大修實施階段運行實施管理

大修排水前詳細分析本次大修的檢修項目，根據(jù)分析結(jié)果制訂分段排水方案，并安排現(xiàn)場就地核實管道布置和走向，確定方案的可操作性。此次排水時間較以往大修工期節(jié)省近36 h。主要優(yōu)化措施：①與機械專業(yè)討論疏水位置沒有疏水閥且位置過高問題，增加引流管線；②積水較多處增加臨時泵；③對堵頭與排水接頭的拆裝需要提前搭建腳手架；④排水量可根據(jù)泵出口閥來調(diào)節(jié)，不易過大，避免接頭處漏水過大。

3.2 雙機組大修實施階段計劃實施管理

（1）編制雙機組工作邏輯流程圖。本次大修全程采用工作邏輯流程圖，并作為部分工序的輔助控制手段，全景式展現(xiàn)主要工作邏輯，關(guān)鍵路徑、次關(guān)鍵路徑描述非常清晰，使各執(zhí)行單位能夠找到自己的工作坐標，大大提高了工作效率。

（2）及時調(diào)整發(fā)布主線計劃，便于各執(zhí)行部門合理安排資源。在狀態(tài)轉(zhuǎn)換較快的窗口，如機組停運前3 天和機組啟動階段，主線計劃基本做到每天3 次的更新與發(fā)布，核島計劃按照主線計劃的變動情況合理安排窗口，指導現(xiàn)場工作。

（3）制定雙機組大修問題協(xié)調(diào)機制，提高會議效率。在大修開始前，大修計劃組織各專業(yè)召開了計劃話流程及議題專題討論會，確定了計劃會的議題僅限于多家單位的協(xié)調(diào)問題，和專業(yè)間自主協(xié)調(diào)不能解決的問題兩個方面。將兩個專業(yè)之間的協(xié)調(diào)放在會簽自主協(xié)調(diào)，或者計劃會后進行面對面討論的方式，將原先存在的問題基本解決。

（4）實行計劃大修關(guān)鍵路徑負接口制度。關(guān)鍵路徑工作結(jié)束前2 h 提前通知下一環(huán)節(jié)工作負責人就位。機組狀態(tài)變化過程中及有重大檢修工作項目期間實施24 h 倒班制度，安排了專門的夜班倒班人員，以保證計劃工作的連續(xù)性，并由白班及夜班的計劃工程師記錄好每天工作內(nèi)容及重要工作完成情況，每天做好信息的交接和說明。增強了倒班人員對夜班關(guān)鍵路徑工作協(xié)調(diào)的力度，主線工作很好地實現(xiàn)了無縫交接。

3.3 雙機組大修實施階段安全職責理念推廣

雙機組大修期間，在現(xiàn)有安全網(wǎng)絡(luò)之外，檢修領(lǐng)域倡導并執(zhí)行“最安全的方法就是最快的方法”和“誰主管誰負責”的理念，組織大修承包商各專業(yè)技術(shù)人員成立維修安全監(jiān)督組，依托安全監(jiān)督信息管理平臺，對核島常規(guī)島重要區(qū)域及115 項高風險作業(yè)現(xiàn)場進行現(xiàn)場督導，為大修承包商單位的安全生產(chǎn)工作提供力所能及的正向督導、引領(lǐng)、服務(wù)和支持工作，提高承包商單位“我要安全”的主人翁意識，爭創(chuàng)最安全的大修。

維修安全監(jiān)督組主動作為，執(zhí)行“首問制”：亮明身份、安全指導、問訊答復、解決困難、處理說明、信息通報、閉環(huán)驗證、歸納總結(jié)。

現(xiàn)場工作負責人主動配合安全監(jiān)督組的監(jiān)管要求，積極開展安全自檢，及時整改，保障了安全，提高了工作效率。雙機組大修期間各類安全隱患較1 號機組首次大修明顯減少。

4 成果及效益

4.1 管理經(jīng)驗

優(yōu)化專項組的大修組織形式以壓力容器開關(guān)蓋小組工作為例，本次大修對堆本體各項工作進行了優(yōu)化，包括環(huán)吊規(guī)劃、18 m平臺場地規(guī)劃、設(shè)備吊裝方式優(yōu)化和其他工序流程優(yōu)化、275 t 隔離區(qū)建立、大功率吸塵器應用于壓力容器螺栓孔清洗和檢查、假蓋屏蔽工具和屏蔽套結(jié)構(gòu)改進有效降低人員劑量等。上述工作在大修中集中實施，不僅優(yōu)化了主線時間，卸料前和裝料后的主線時間分別為77.25 h 和43 h，分別提前了19.25 h 和17.5 h，安全質(zhì)量也得到了更好的保障。組織形式已納入大修項目組組織機構(gòu)，廣泛采用并在《大修實施管理》中予以了規(guī)定。同時，本次雙機組大修新建制度12 個，修訂制度87 條，優(yōu)化操作流程32 項。

4.2 工作流程優(yōu)化

工作管理流程是否順暢直接決定大修的成敗，本次大修針對以往大修期期間，工作開工、終結(jié)在不同的崗位進行而造成的維修工期壓力、信息失真、許可證時有遺失等不利情況，大修前決定將工作許可證的開工、終結(jié)均放在隔離辦實施，并針對可能出現(xiàn)的因任務(wù)繁重、辦公場所人員較多而可能影響隔離辦運作的情況，采取了各單位集中取票、新建隔離辦叫號系統(tǒng)、設(shè)置一般工作許可證終結(jié)綠色通道、簽字確認程序過程優(yōu)化、延期減化手續(xù)等得力措施，在實施期間收到了良好效果，提升了效率，節(jié)省了時間，廣受好評。已將集中取票、延期優(yōu)化等舉措在程序中體現(xiàn)。